1文化留人的細節
所謂文化留人，就是通過加強企業文化建設，充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能及約束功能，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致，最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，增強企業對人才的吸引力並增強人才對企業的歸屬感。
我國台灣著名學者曾仕強在談到中、日、美三國企業文化時說，中國的企業文化是“安人”，而美國的企業文化突出的是利潤掛帥，日本的企業文化則是團隊精神。“安人”是中國式管理的最大特色。如何做到“安人”？他列舉了適當的關懷、真誠的服務、相當的尊重、安定的保障等七方麵。如尊重問題，對於人才特別是高層次人才來講，他們最看重人格的尊嚴、獨立與平等，不願意企業把他們當成打工者。越是高級優秀人才越是看中人文環境。人才對企業的忠誠是企業管理者用“心”換來的。隻有用“心”對待人才，人才才會安“心”留在企業。
綜上所述，塑造企業文化，對於留住人才具有非常重要的作用。那麼，如何塑造企業文化，塑造企業文化有哪幾個步驟呢？
因為企業有不同的發展階段，針對不同的發展階段及其特點，表7-1提供了不同的對策。表7-1企業發展各階段的企業文化建設及其對策
企業發展階段特點對策導入期重點在於關注自身生存和市場情況，對內部規範管理顧及不到，容易產生一切以“掙錢”為導向的文化氛圍需要企業主要領導班子具有堅定的信念，以做強做大企業的氣魄和企業美好前景描繪來帶動員工
注意及時糾正短期行為
管理上以親情為主，注重“人性化”
注意克服傳統文化中的宗法觀念而導致在企業中產生的關係網、派性等問題成長期整體發展勢頭良好，隨著各項工作的順利進行，到了企業文化建設的關鍵時刻，此時企業被成功的光環環抱，容易被暫時的勝利衝昏頭腦應特別強調精神層次的升華、製度層次的完善、物質層次的更新等。考慮長遠規劃，注重企業可持續發展
要進一步夯實管理基礎，為下一階段發展奠定基礎，克服企業文化建設中的弱點
抓緊抓好內部管理的上台階,特別是要加強人力資源工作，協調處理好“空降兵”與“嫡係軍”的關係成熟期和
轉型期企業文化基本定型，企業處於繼續發展或轉型的關鍵時刻。如何“增強創新優勢，更上一層樓”就成了擺在企業麵前的一個重要課題可采取變革的辦法，在保留原有優秀文化的基礎上，剔除糟粕，不斷發展
重塑企業文化，即係統地建設企業文化,建設富有個性的企業文化,寓企業文化建設於企業經營活動之中等。克服惰性習慣的產生，以煥發企業文化生機
企業領導人要加快向企業家轉型的步伐，同時也要考慮管理層接班人的問題2尊重人才的留人細節
企業的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。每一個企業都是一個潛在的人才庫。企業要尊重人才，發現人才，在具體實踐中造就人才。這樣既降低了人才的成本，同時也激發了人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。
可是，在企業中往往存在四種不尊重人才的行為。
（1）埋沒人才。
有的企業，不論是對企業原有人才，還是對新招聘的人才，使用時總是論資排輩，按部就班。因而，那些有老資格、老觀念、老經驗的人，往往領導和管理著有新知識、新觀念、新經驗的年輕人，使年輕人才的智慧和才能的發揮受到束縛。年輕人才要想有出頭之日，就得熬工齡、長閱曆。這種企業的許多人才，長年累月默默無聞，被知識和才能不如自己的人所管製，動彈不得，什麼創新、創造都難以實現，就像是金子被埋在土堆裏發不出光來。企業在用人方麵，應當打破論資排輩、條條框框的束縛，建立起能者上、弱者下，優勝劣汰的新用人機製，讓人才各得其所、各盡其能。
（2）排擠人才。
有些企業的領導，在用人上任人唯親，排斥異己。有的人不論是不是人才，隻要是領導圈子裏的人，就能得到提拔和重用；有些真正的人才，隻要不是領導圈子裏的人，本事再大，領導就是不任用，隻能靠邊站。自己沒有什麼才能，還不喜歡有才能的人，而是喜歡那些“早請示晚彙報”、吹牛拍馬的庸才，這種用人之道對企業是極為不利的。企業應當任人唯賢，愛護和重用人才，將真正的人才提拔任用到管理和技術崗位上，充分發揮他們的作用，而讓那些庸才沒有市場，這樣，企業才會大有希望。
（3）欺騙人才。
有的企業在招聘時，不實事求是，為吸引人才報名，往往以高職、高薪作誘餌，弄虛作假。而當人才招進企業後，根本就不是那麼回事。如公布招聘部門經理，實際上，隻是某項業務的主管，或是經理助理。若應聘者提出疑問，企業領導就會解釋說先試用，以後看工作表現和實際能力再提拔，或解釋成招聘的是預備經理。如公布招聘某職位的人才是高薪，而實際薪資水平相差甚遠，高薪不能兌現。還對人才的質詢以種種借口予以搪塞，或是提出難以實現的工作目標，讓人才達不到於是也就“理所當然”拿不到高薪。企業這樣做，其結果往往會引發勞動爭議或人才“跳槽”。因此，企業招聘人才應實事求是地公布招聘信息，不得欺騙人才。被企業招進的人才在簽訂勞動合同時，應明確其職位和薪資，並認真履行合同。
（4）貶低人才。
有的企業，由於管理層觀念陳舊，隻知道使用人才，但不知道如何尊重人才、體現人才的價值。在收入分配上仍然是平均主義，吃“大鍋飯”，把人才的價值體現混同於一般操作工，甚至仍然強調收入分配向一線生產崗位及苦、髒、重崗位傾斜；對於人才的創新和科研、技改成果，缺乏獎勵措施。企業的這種做法，實際上是貶低了人才，缺乏對人才的激勵機製，從而影響到人才積極性和創造性的發揮，進而影響到企業的發展。因此，企業應建立起對人才的評價體係和激勵機製，在收入分配和獎勵等方麵向管理和科技人才傾斜，還可以對人才實行期權、紅權、技術成果折價入股等激勵措施，以真正體現人才的價值，充分發揮人才的積極性和創造性，促進企業的發展。
那麼，企業怎麼做才算是真正的尊重人才呢？
下麵幾條值得我們借鑒。
（1）針對個人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動發展這個人才。
（2）在談到物質激勵或者獎勵的時候，表現突出與表現平庸的差距一定要拉開。尊重人才的關鍵是一定要有一個能充分體現人才價值的激勵機製。“大鍋飯”是滋養庸才的樂土、磨滅人才激情的利刃。
（3）業績不好的人，盡快地讓他離開。如果長時間允許一些平庸的人留在組織內部的話，會徹底破壞一種激勵、上進、 競爭的氣氛，最終留在身邊的將不會是優秀的人才。
（4）企業最高領導真心參與人才管理。要以多種形式、多花時間對員工的成績、思想、建議等有一個及時、有效的反饋，對人才的尊重不能停留在口號裏。切記時時看清組織內部那些妒賢嫉能、渾水摸魚、搬弄是非、傷人於無形的庸才、“小人”，不要讓他們蒙上你的眼睛，把你變成了“昏君”。否則，最終你的身邊隻會剩下一群“渾水摸魚者”。
3用關係網人的留人細節
很多員工離開公司隻有一個原因：令人生厭的老板。國外對20000名剛剛離開老板的員工進行了一項調查，調查發現，落後的監督管理方式是員工辭職的主要原因。員工留在公司時間的長短，很大程度上取決於他和經理的關係好壞。公平合理的補償和個人發展的機會是非常重要的因素。很多人當初加盟某個公司的主要原因，是看重該公司在社會上的知名度和在該行業裏的主導地位。當分配到某個部門後，日常工作中更多的將是直接麵對該部門主管。作為員工的頂頭上司，除了主管要求員工超量、超時工作和獨攬大權外，引起員工對主管不滿的，還有主管任命隨心所欲，傷了員工的心；主管製造內耗，惡化團隊工作；主管不以身作則，常常以身試法；主管任人唯親、排斥異己等原因。
此外，如果該部門主管不是非常優秀，或者該部門工作對公司全局沒有重要性，部門業務未見大的起色，那麼部門內的員工就會士氣低落，時間一長，優秀人才必然會萌生去意，另尋其他更好的發展機會。許多雇員流動或薪資調研報告中，人際關係在雇員流動原因中排在第五位後，導致“主管問題”沒有受到管理層的足夠重視。“主管問題”為何會被離職人員隱藏起來？一是員工自己心裏不願承認或者接受是因與主管關係不和而導致自己辭職的事實；二是提出辭職後，像放行日期、有關薪酬的結算以及今後其他企業前來進行背景調查都可能和主管有關係，自己的命運還掌握在主管手中；三是怕暴露出自己人際關係處理能力的薄弱，影響將來的求職等。這些都導致員工會尋找另外的原因來作為離職的理由。現在許多公司都意識到這一問題，加強了對經理人員的培訓，讓他們學會做主管，學會用科學的領導方式與員工搞好“關係”。
案例1：世界五大名企是如何留住人才的
21世紀，人才是企業最重要的資源。對於每一個企業來說，一定要學會如何留住人才，而不僅僅去招募人才。如何留住人才，對於每一個企業的HR來說，都是頭痛的事。下麵，來看看世界五大知名企業是如何留住人才的。
1通用電氣：本廟的和尚會念經
每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負責人都要花160個小時仔細審閱簡曆，看看能否挑選出未來企業需要的管理人才。這些候選人並非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，通用電氣會挖掘出機構內最有潛力的人，然後投入大量的資金進行培訓和指導。因為通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。
2高盛投資：在高盛任職說明你是頂尖人才
美國高盛投資公司在華爾街有其獨特含義，能在高盛任職意味著你是頂級人才。所以，最優秀的MBA往往首選到高盛投資公司工作。公司負責全球人力資源的布魯斯拉森說：“我們在行業內的領導地位決定了我們可以招募到最好的人才。”對其員工來說，從高盛離職跳槽到同行業其他公司，無異於自貶身價。因而，高盛留住人才的優勢在於其自身的聲望和絕對的行業領先地位。
3北電網絡：不在一個職位做到退休
加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵隻是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方麵更注重員工的職業發展，對員工進行發展規劃，幫助員工製訂他們的職業計劃，例如讓員工進行輪崗。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人做一個職位做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。
4英特爾：為人才專設職務
目前，網絡公司紛紛以高薪和期權來吸引人才，但這些對英特爾公司的員工影響似乎不大。在英特爾裏，員工有股票認購權，每位員工都可以從薪金裏拿出一定的比例購買公司的股票。英特爾業績一直高速增長，股價也在增長，買股票對員工來說肯定可以從中獲利。這是其一。
其二，在英特爾內部機會非常多。人才是企業的資源，而且是能為企業創造財富的資源，這一點早已深入人心。
經常在英特爾看到的例子是，有些時候認為一名員工非常優秀，就專門為他設置一個新的職務。因此，英特爾20%的職位空缺是從內部招聘來填補。英特爾的用人原則是，如果員工做得不好，那是因為我們沒有把他放在一個適合他的位置上。
5西南航空：從招聘開始淘金
西南航空公司保持人員穩定的訣竅是：從招聘開始就要慎重把關。公司對其員工的行為進行了多年的分析、研究，設計了一整套測評係統，使招聘人員從麵試中就可看出求職者是否能成功適應以客戶為中心的公司文化。這樣的人才策略使西南航空公司的人才流失率隻有9%（上層管理人員為6%），大大低於其他航空公司。它還使西南航空在重大發展過程中能保持堅固統一的文化，能在公司內部培養管理人才。
（資料來源:CFW中國服裝人才網）
案例2：豐田公司的全麵招聘體係
豐田公司著名的“全麵質量管理”體係名揚天下，但是其行之有效的“全麵招聘體係”卻鮮為人知。正如許多日本公司一樣，豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才，用精挑細選來形容一點兒也不過分。
豐田公司全麵招聘體係的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工，為此公司作出了極大的努力。豐田公司全麵招聘體係大體上可以分成5個階段，大約要持續5~6天。
第一階段豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構，進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料，同時了解豐田公司的全麵招聘體係，隨後填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗作初步篩選。
第二階段也是外部機構完成的。主要是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業態度心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員，更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。通過第一階段和第二階段的應聘者的有關資料轉入豐田公司。
第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關係能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估。比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什麼。實際問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中，應聘人員需要組成項目小組，負擔起計劃和管理的職能，比如如何生產一種零配件，人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一係列生產考慮因素的有效運用。
第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體麵試，分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就。這樣可以使豐田的招聘專家更加全麵地了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什麼為榮，什麼樣的事業才能使應聘員工興奮，從而更好地作出工作崗位安排和職業生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。
通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段即一個25小時的全麵身體檢查。了解員工身體的一般狀況和特別情況，如酗酒、藥物濫用的問題。
豐田的全麵招聘體係使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現緊密結合起來。從全麵招聘體係中我們可以看出，首先，豐田公司招聘的是具有良好人際關係的員工，因為公司非常注重團隊精神；其次，豐田公司生產體係的中心點就是品質，因此需要員工對於高品質的工作進行承諾；再次，公司強調工作的持續改善，這也是為什麼豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工，基本能力和職業態度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助於良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經理所說：受過良好教育的員工，必然在模擬考核中取得優異成績。
（案例來源：中國人力資源開發網）
4減輕員工壓力的留人細節
聯合國國際勞工組織發表的一份調查報告認為：“心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。”企業管理者已日益關注工作情景中的員工壓力及其管理問題。因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅後利潤的5倍。因此，重視員工壓力管理，已成為企業人力資源管理的一個重要方麵。員工壓力管理有利於減輕員工過重的心理壓力，保持適度的、最佳的壓力，可以使員工提高工作效率，進而提高整個組織的績效，增加利潤。
導致員工壓力的起因即壓力源，從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。
(1)工作壓力源。
引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時間壓力等；員工在組織中的角色，如角色衝突、角色模糊、個人職責、無法參與決策等；事業生涯開發，如晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關係，與上司、同事、下屬關係緊張，不善於授權等；工作與家庭的衝突；組織變革，如並購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業發展、學習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
（2）生活壓力源。
美國著名精神病學家赫姆斯列出了43種生活危機事件，按對壓力影響的程度排列主要有配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、複婚、退休等。可見，生活中的每一件事情都可能會成為生活壓力源。
（3）社會壓力源。
每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源包括社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等。
那麼，企業如何從組織層麵減輕員工壓力？
企業領導者和人力資源管理者應從組織層麵上擬定並實施各種壓力減輕計劃，有效管理，減輕員工壓力。
（1）改善組織的工作環境和條件，減輕或消除工作條件惡劣給員工帶來的壓力。
如關注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方麵，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利於達到員工與工作環境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備，如及時更新陳舊的電腦、複印機、傳真機等。
（2）從企業文化氛圍上鼓勵並幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放鬆。
企業向員工提供壓力管理的信息、知識。企業可為員工訂有關保持心理健康與衛生的期刊、書籍等，讓員工免費閱讀。這也能體現企業對員工成長與健康的真正關心，使員工感受到關懷與尊重，從而也會成為一種有效的激勵手段，激發員工提高績效進而提高整個組織的績效。
向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。美國一些著名公司還為有健身習慣的人發放資金從而鼓勵其健身。通過健身、運動不僅保持了員工的生理健康(這是心理健康的基礎)，而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
企業還可以聘請資深專業人士為心理谘詢員，免費向承受壓力的員工提供心理谘詢，使員工達成一種共識：“身體不適，找內外科醫生；心理不適，找心理醫生”。心理谘詢在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方麵確是一種十分有效的科學方法。
在組織製度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理，比如：
(1)人力資源招聘中：注意識別人才的特點，選拔與工作要求(個性要求、能力要求等各方麵)相符合的人才，力求避免上崗後因無法勝任工作而產生巨大心理壓力的現象。
(2)人力資源配置中：力求人與事的最佳配置，並清楚地定義在該崗位上員工的角色、職責、任務，可減輕因角色模糊、角色衝突等引起的心理壓力。
(3)人力資源培訓中：第一，可培訓員工提高處理工作的技能(如撰寫公文或報告、工作陳述、新技能等)，使之工作起來更得心應手，減少壓力；第二，可進行員工時間管理培訓(按各項任務的緊急性、重要性區分優先次序，計劃好時間)，消除時間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關係壓力源等。
(4)職業生涯規劃中：幫助員工改善思維方式，拋棄不切實際的期望值太高的目標，而建立現實客觀的SMART式的發展目標：S——specific(特定的、適合自己的)，M——measurble(可衡量的)，A——achievable(可實現的)，R——realistic(實際的)，T——time-based(基於時間的)。
(5)人力資源溝通中：領導者或管理者應向員工提供組織有關信息，及時反饋績效評估的結果，並讓員工參與與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業裏正在發生什麼事情，他們的工作完成得如何等，從而增加其控製感，減輕由於不可控、不確定性帶來的壓力。
(6)保障製度：完善員工保障製度，向其提供社會保險及多種形式的商業保險，增強員工的安全感和較為穩定的就業心理，減輕其壓力。
(7)向員工提供有競爭力的薪酬，並保持企業內部晉升渠道的暢通等，有利於幫助減輕或消除社會壓力源給員工帶來的壓力。
資料鏈接1：關注員工精神福利，緩解員工精神壓力
隨著人才和市場的競爭日益激烈，企業員工麵對逐漸增加的工作壓力，容易出現挫折感、喪失信心等不良心理狀態。而員工心理困擾會導致缺勤率和離職率增加，士氣、效率和服務質量下降，進而影響組織績效，損害企業形象。在新的一年即將開始之時，如何為員工減壓疏導，調整心態，增強其意誌力、自信心、抗挫折能力和自控能力，成為眾多企業所麵臨的首要問題。而HR所麵臨的問題主要集中在以下幾個方麵。
1老員工的職業倦怠
老員工是不是對工作總提不起興趣?對於目前的工作充滿了厭倦情緒?曾經效率極高的員工，現在是不是工作績效明顯降低，而且身體疲憊?
如果員工具有上述“症狀”，說明他們已麵臨職業倦怠的危機。
職業倦怠是指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。當人對所從事的工作沒有興趣或缺乏動機，卻又不得不為之時，就會產生厭倦情緒，身心陷入疲憊狀態，工作績效也將明顯降低。老員工進入公司時間較長，對於企業文化、工作環境等都非常熟悉，原來的上進心、工作積極性會隨著時間的推移越來越少，工作動機也變得越來越低。隨之而來的，就會喪失工作熱情，對工作敷衍了事，消極地評價自己，認為工作不但不能發揮自身才能，而且是枯燥無味的煩瑣事物，產生換個工作環境的念頭。
2外地員工的情緒鬱結
外地員工是否精神萎靡不振，鬱鬱寡歡，或者脾氣暴躁?工作積極性不高，效率低下，甚至產生離職情緒，造成公司整體員工穩定性較差?
如果他們表現出以上“症狀”，說明他們有可能情緒鬱結。
情緒鬱結是指工作中的困擾、壓力得不到有效釋放，沒有適當的發泄途徑，最終導致鬱積的心理問題越來越多，工作滿意度下降。外地員工，特別是沒有成家的外地單身員工，相對於本地員工有著一定的不同，主要的人脈關係不在本地，傾訴心聲的對象較少，同時打發空餘時間的方式也比較單一，沒有與人溝通的有效渠道。對同事的抱怨、工作的厭煩，甚至個人情感的變故都無人訴說，無人交流。隨之而來，他們就會產生身處異地的孤獨感，心中的苦悶鬱結成團而患上抑鬱症，或者想要回到自己的家鄉。如果這些鬱結不能得到有效釋放，就會嚴重影響員工的工作積極性和穩定性。
3新招員工的心理失衡
新招聘的員工是否感覺對於新的工作環境不能適應，怨言頗多?入職後較短時間內工作積極性便迅速下降?公司試用期離職率居高不下?
如果公司出現了這種情況，說明管理者沒有解決好新員工的心理失衡問題。
心理失衡是指預想與實際情況落差太大，從心理上難以接受，從而產生“入錯行”，或者進錯公司的想法。心理失衡主要出現在新員工入職之初，是個人與企業文化磨合過程中產生的。這類情況在應屆生剛開始進入公司時較多出現。造成該狀況的原因主要有兩個：缺少對未來工作的正確預期，抗挫能力差;責任心較低，不能認真負責完成手頭工作，導致工作中遇挫更多。一旦新員工對公司的管理製度、新上司或者新同事產生了怨言，心理失衡，而企業卻忽視新員工的心理變化，沒有傾聽員工的意見，解答其心中的疑惑，新員工就會感覺受不到重視，與自己工作預想相差較遠，在試用期內容易產生離職想法，造成公司人力物力的浪費。
4整體員工的職業壓力
公司員工是否普遍感到工作過於繁忙，心理壓力過重，心力疲憊不堪，時常煩躁易怒?
如果出現這種現象，則可能說明員工職業壓力普遍過大。
易普斯公司多年的研究結果表明，不同職業、級別、性別的工作者職業壓力是不同的。例如，高級管理者和最初級管理者麵臨更大的壓力，市場和營銷這兩個崗位的管理者壓力指數最高，女員工在工作中會感受到更多的壓力，受到更多工作帶來的困擾。職業壓力給員工帶來了許多心理健康問題，同時還有很多的負麵情緒，如心情沮喪、疑慮重重、挫折感強、悲觀失望等。可以說，職業壓力是員工普遍都要麵對的。如果不采取有效的方式緩解，會引發很多精神疾病，比如焦慮症、憂鬱症、適應障礙症、心身症、睡眠或飲食障礙及酒藥癮問題，同時還有一些身體化疾病，如慢性胃炎、高血脂症、神經衰弱等。
因此，有效地消除職業倦怠、緩解外地員工情緒鬱結、降低新員工的試用期離職率以及緩解員工整體職業壓力，對於穩定員工隊伍、提高員工工作績效與工作滿意度都具有非常重要的意義。
針對以上員工的心理問題，HR可以從不同方麵著手進行改進。比如在新的一年為員工準備好以下“精神福利”，就能保證員工心理健康發展，工作積極被充分調動。
5心理培訓——提高整體員工的心理素質
員工心理培訓是將心理學的理念和方法應用到企業的管理和訓練活動中，以解決員工的動機、心態、潛能、心理素質等一係列心理問題，並使個人成長與企業效益真正掛鉤。通過定期心理培訓，員工能夠獲得自我調節的方法。通過這些方法，他們可以有效緩解自身職業壓力、職業倦怠等問題。
激烈的競爭環境下，員工心理問題日漸凸顯，並成為企業老總的一塊心病，有的企業老總開始聘請心理學專家為員工減輕心理壓力。今年初，武昌一家IT企業發現員工存在凝聚力差、缺乏職業歸屬感、不善溝通等心理問題，特意請來心理專家為員工進行心理培訓。通過專家的心理教育、疏導和訓練，員工的自信心、抗挫折能力得到較大增強，集體意識和團隊精神也得到提高。聯想集團定期邀請專業人士為員工作壓力管理等心理培訓。武漢美的公司一年內4次請心理專家給員工進行心理培訓，每次培訓人數都接近200人。TCL、實達公司等都常年請培訓公司開展心理培訓。在世界500強中至少80%的企業為員工提供心理幫助計劃。
可以說，心理培訓已經越來越受到企業的重視。企業在不斷發展的過程中，也應當關注員工心理的健康發展。定期邀請心理專家來企業開“心理課堂”，對於有針對性地幫助員工解除心理壓力，樹立起積極的工作態度，培養健康的心理都非常必要，值得企業推而廣之。
6心理輔導——疏導個別員工的心理困擾
心理培訓是對企業員工進行的團體心理疏導，而心理輔導則大多是一對一的針對個人的心理谘詢。每個人的心理問題不同，單純的團體心理培訓是不能解決員工個體的心理問題的。企業還必須針對個別員工展開心理輔導。通過“聊天”化解員工的心理疙瘩，是心理輔導的主要目的。
讓員工找心理谘詢師，毫無顧忌地宣泄對同事的抱怨、對工作的厭倦，甚至個人感情的變故……這些過去在企業裏最忌諱的事情，如今被一些溫州民營企業當成“福利”提供給員工。例如，紅蜻蜓集團的“陽光谘詢室”、康奈集團的“新溫州人情感交流站”、正泰集團的“陽光服務室”相繼掛牌成立。心與心的情感交流如心靈雞湯，為員工減壓疏導，調整心態。
企業員工基本是20世紀80年代以後出生的青年，感情比較脆弱，看問題比較直接，一旦有事情發生，就不知道怎麼處理，這就需要疏導。工作壓力不僅損害個體，而且也破壞企業的健康，並最終導致經濟損失。如果公司設立專門的“情感交流站”或者心理谘詢熱線，那麼員工有心事時，就可以通過熱線電話，或者直接到情感交流站裏來麵對麵溝通。通過個體心理輔導，可以針對性地解決老員工的職業倦怠、新員工的心理失衡乃至外地員工的情緒鬱結等難題，這樣就可以將問題解決在萌芽狀態。
7心理宣泄——合理釋放工作壓力
心理宣泄分為兩類：不良心理宣泄和良性心理宣泄。不良心理宣泄往往危害社會和家庭，甚至表現出殺人、傷害等違法犯罪行為。而良性心理宣泄，則有利於不良情緒的減輕和消除。
公司可以為員工提供心理宣泄的恰當渠道，合理釋放工作壓力。比如，可以采用體驗式放鬆，定期組織員工進行郊遊、漫步等，進行情緒的舒緩;還可以采用替代性暴力，即通過一定可控的暴力行為來舒緩壓力。日本人的工作節奏快、效率高是舉世公認的。長期緊張的生活，使員工承受了巨大的心理壓力。為了穩定職工情緒，日本企業琢磨了不少點子，比如有些公司專門設置了“宣泄室”，裏麵放有經營管理者的仿真模型，專供受委屈的雇員踢打解氣;一些企業經理甚至與工頭提前約好，當著工人的麵令其難堪，減少一線職工的抵觸情緒，等等
但是這些心理宣泄方式都需要一定的持續時間，偶爾一兩次作用不大。企業應當為員工提供長期的心理宣泄渠道，這樣才能保證員工不良情緒能夠及時減輕和消除，增加團隊的凝聚力和工作滿意度。
關注員工的心理健康，借助管理心理學來為他們解壓，為其提供充足的“精神福利”，對於提高整體員工的工作積極性與滿意度、改善工作氛圍都有十分重要的意義。
資料鏈接2：企業：請給予員工“精神福利”
據調查顯示，目前近60％的國內組織員工壓力較大，出現職業枯竭的員工接近10％。員工的心理健康直接削弱企業的競爭力，已經成為一些企業的心病。
資料顯示，我國目前處於亞健康狀態的人數呈明顯上升趨勢，北京、上海和廣東的亞健康發生率分別達753%、735%和734%。某知名谘詢公司總經理鄭華輝介紹說，一項曆時5年，累計數據20000餘例，涉及金融、通信、政府機構、IT、房地產等行業領域的調查結果顯示，近60％的國內組織員工壓力較大，其中工作負荷壓力較大的人群主要集中在管理層，普通員工則感受到較大的職業發展壓力。出現職業枯竭的員工接近10％，中青年員工尤為嚴重。心理幸福感低的員工接近10％。
症狀一：白領月收入近萬， 斷言“活不過30歲”
24歲的小宛在一家生產日用品的大型外企工作，月收入近萬，在很多人眼裏他的小日子過得是相當“風光”。可是一旦上了MSN和好友聊天，小宛便天天重複“哈姆雷特”式的問題：“繼續還是‘跳槽’？”除了加班，每周難得的休息日他也在外麵泡吧泡到淩晨兩三點。大半年下來，整個人麵色土灰，身材浮腫。後來他幹脆將自己的MSN簽名換成了“我肯定活不過30歲！”
症狀二：員工怪癖襯衣蒙頭， 同事客戶都惶恐
一家企業的高級管理者向心理谘詢專家反映，自己每天工作時1\/3的精力都花在一個員工身上了。這位員工工作能力沒有問題，可是他卻有一個怪癖，天天不戴帽子，卻拿襯衣裹住腦袋，周圍的同事和客戶都難以理解，心裏很不舒服，有些人甚至感到惶恐。高管多次向這名員工提出請求讓他改掉怪癖，該員工卻很堅持，希望大家能夠尊重他，尊重他的行為和價值觀。
對症分析：都是壓力惹的禍
專家介紹說，員工壓力大除了會反映在生理疾病、生活質量下降上，還會表現為積極性降低，沒有工作熱情，感到自己的感情處於極度疲勞的狀態；有些人會“憤世嫉俗”，覺得做什麼事情都沒有意思，認為工作不但不能發揮自己的才能，而且是枯燥乏味的瑣事，不過是混口飯吃；還有的人會產生一些怪異的個人行為。
症狀三：電話請示上司，能否“打客戶一頓”
一個上門服務的工程師突然給他的經理打了一個電話說：“我現在在客戶這邊，我有一個請求。我要去打一個女客戶，30多歲，就住在3樓，這人太惡劣了。”經理回答：“你打吧，打完回來我開除你，諒你也不敢。”結果，這名工程師放下電話就衝上三樓將女客戶打了一頓。這次事件導致該公司內部開除了18個員工，但3年內這家公司無法在同城同行業客戶滿意度上有所提高。
對症分析：員工“情傷”被忽視
事後了解到，這名員工受到客戶的極大侮辱，產品確實存在問題，可是客戶扣留了一個鼠標，並在門口對他破口大罵。這名工程師心裏難受極了，情緒耗竭很大，打電話給管理者隻是想表達自己的情緒，可惜管理者沒有給他機會。谘詢首席顧問張西超表示，以前管理者采取結果或績效管理，但現在所有影響員工績效的因素，管理者都要幹預。
專家處方：高管多逛員工區
香港嶺南大學蕭愛玲教授分析，工作壓力的來源首先是工作量太大，包括工作時間過長和工作時限緊迫。她建議高層常去員工的工作區走走。她說，這也是管理者對員工支持的表現，會讓員工感到開心，覺得公司重視他們。
據了解，無論是跨國企業在中國的分支機構，還是國內的本土企業，現在越來越多地采取辦法關心員工的工作壓力問題，也在嚐試將從西方引入的“員工幫助計劃”（EAP）放入人力資源部門的常規措施當中，並且請來專家幫助員工解決個人心理問題。
（來源：《廣州日報》網絡版）
5員工考核細節
不管有無製度，一家企業總是要經常對人進行考核的。所謂人事考核，無非是對員工的工作業績、工作態度、工作能力以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價。
在美國東海岸的某一條街上，有一家著名的毛皮公司，公司的職員中有3人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經理，並提出為什麼三兄弟的薪水不同?大兒子的周薪是350美元，小兒子的周薪是250美元，而二兒子的周薪則是200美元。總經理聽完後說：“現在我叫他們3人做相同的事情，你隻要看他們的表現，就可以得出答案了”。
總經理先把老二叫來，吩咐說：“現在請你去調查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數量、價格和質量都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”老二將工作內容抄下來後就離開了。5分鍾後，他便回到總經理辦公室作了彙報，原來他是用電話向H船了解情況的。
總經理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。一小時後，老三滿頭大汗地回到總經理辦公室，一邊擦汗一邊彙報。他說他去了H船，同時，把親眼看到的船上的貨物數量、質量等情況作了詳細的彙報。
最後，總經理才把老大找來，吩咐他再去H船，調查船上貨物的情況。3小時後，老大才回到總經理的辦公室。他首先重複報告了老三的報告內容，然後說他已經將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經理與貨主簽訂合同，他已經請貨主明天上午10點前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質量、價格等情況，並且已經請與這筆買賣有關的本公司負責人明天上午11點到公司來。
暗察了三兄弟的工作表現後，父親高興地說：“再也沒有什麼能比他們的行動給我的答複更有說服力了”。
這件事說明了什麼?
它告訴我們，在對員工進行考核時，不能簡單地依據某一個標準，如工作的速度，人際關係的好壞……而是要從多方麵對員工進行“立體考核”，這樣才能對一個人作出正確的評價。
（1）注重品德考核。
“經理，小王又把公司的東西私自拿回家占為己有了……”
“還有呀，在為公司購買辦公用品時，小王把自己買東西的費用也打進發票了……”
“我說你們，怎麼總是盯著別人的毛病，就不能看看人家作的貢獻，小王可是咱們公司的頂梁柱呀!”
這種“一好遮百醜”的現象在許多部門是普遍存在的，管理者往往因為某個員工的工作業績突出就忽視了對他品德的考察，這實際上是大錯特錯的。
古今中外，對品德的考核始終是人事考核因素中的首要內容。一些資深的人力資源管理者認為，在創業時期，隻求其才，不顧其德，隻能是權宜之計；在守業階段，要靠“德”來鞏固業績，攏住人才，則必須德才兼備才行。不對員工進行品德方麵的考核，往往會使公司受到意想不到的損害。
現在，許多成功的企業在員工品德考核方麵也為我們做出了榜樣。
幾年前，一家全球知名的跨國公司在招聘員工過程中就發生過這樣一件事情。經過筆試、麵試、麵談等層層篩選，幾百名應聘者中隻有不到10人闖入了最後的麵試。最後麵試那天，這幾個應聘者是逐個接受麵試的。總經理在麵試過程中，並沒有過多地考察他們的專業知識。但是，在麵試結束時，他對每個人都說了這樣一句話：“你還記得嗎?半年前，在一個研討會上，我們就已經見過麵了，當時你還宣讀過一篇稿子，寫得真是不錯……”其實，這隻是個幌子，總經理本人根本就沒有參加過這個研討會。
但是，除了最後那位女孩外，前麵所有的人都順著總經理的竿子往上爬：“您一提醒，我想起來了，咱們確實見過麵。至於說那篇稿子，寫得還很不透徹，希望您能多多指教……”
那位女孩聽完總經理的話，心裏犯了嘀咕：“總經理肯定認錯人了，我就沒有參加過那個研討會，他怎麼能認識我呢?可是，否認吧，當著幾位考官，太不給總經理麵子了；承認吧，也不合適……”
最後，女孩一咬牙，非常從容地回答道：“總經理先生，我想您可能認錯人了吧，我當時出差在外，沒能趕回來參加這個研討會。非常抱歉，讓您失望了……”
說完後，女孩禮貌地站了起來朝外走，她當時已經不抱任何希望了。但是，就在她開門之際，總經理叫住了她：“×××小姐，我們決定錄用你了。”
事實證明，總經理的決定是正確的。在後來的工作中，這位女孩的工作成績確實非常突出。
那麼，員工到底應該具備什麼樣的品德呢？難道就是忠厚老實嗎?
當然不是，忠厚老實僅僅是基本的要求。在這個充滿激烈競爭的社會中，“德”至少還應包括義、信、勇、謀。
具體來講，“義”就是在取得成績時保持平靜的心態，不過分炫耀；“信”就是講信用，自己答應過的事情一定盡全力辦到；“勇”就是指麵對困難毫不畏懼，並且想辦法克服困難，取得最後的成功；“謀”則是針對多變的環境，能隨機應變掌握主動。
在日常的工作過程中，員工做事是否尊重別人，與其他同事合作；是否尊重事實，知錯必改；是否遵紀守法，維護公共利益；是否能夠保守公司的商業秘密；是否言行一致，說的和做的一個樣；是否能夠公正地對待別人；是否兩袖清風，潔身自愛；是否在任何場合都有一樣的表現……這些都是員工品德的具體表現，都應當是員工品德考核的內容。
（2）對員工業績的考核。
任何企業和部門，隻有創造出一定的利潤來，才能夠繼續生存和發展。而利潤是由員工創造出來的，隻有每個員工都朝著企業的發展目標努力工作，企業才能興旺發達。
無論是誰，隻要成績突出，對企業的貢獻大，就能夠獲得相應的待遇。員工的熱情被激發出來了，經濟效益明顯好轉，企業也就能走出困境。
由此，在企業中，對員工的工作業績進行考核是非常重要的。
那麼，員工的業績包括什麼呢?可以用兩個詞加以概括——效益和效率。
效益，是指投入與產出的關係。對於一定的投入，如果能獲得比別人多的產出，那麼你的效益就高；或者說，對於同樣的產出，投入的比別人都少，那麼你的效益也是高的。
比如，裁剪同樣一件衣服，別人需要7尺布，而你由於改變了方法，隻需要5尺布就夠了，那麼你的效率就比其他人高。
針對效率問題，一家美發中心的管理人員曾經發出疑問：“我們這裏並不生產產品，那麼怎樣考核服務員的效率呢?”
其實，在投入方麵，除了原材料以外，還有一個重要的因素，那就是時間。對於類似於美發中心這類的服務性行業，就可以用時間來衡量員工的效率。服務員甲修剪一個發型需要40分鍾，而乙修剪同樣的發型隻需30分鍾。很明顯，乙的效率就比甲的高。
在生產性企業，對時間的考核也是很重要的。依然用服裝廠的例子來說明這個問題。A和B兩人裁剪同樣一件衣服都用了5尺布，那麼他們誰的效率高呢?這就要借助於時間了。A裁剪這件衣服花了10分鍾，B則用了15分鍾才完成，顯然A的效率比B高。
“如果A、B兩人裁剪同樣的衣服，花費的時間不同，耗費的布匹數量也不同。那麼，怎樣來考核他們的效率呢?”許多人都會很自然地問這樣一個問題。
這裏就不僅僅涉及效率，還存在一個工作的效果問題，當員工的工作實現了企業的目標時，我們就可以說他的工作是有效果的。企業的目標，一般而言都是創造利潤，維係生存，並謀求更大地發展。
所以，在對員工的效率進行考核時，還必須考核他們的工作效果。
我們再來看一下這家服裝廠。A裁剪一件衣服用10分鍾，需要7尺布；B裁剪這種衣服要用15分鍾，但他隻需要用5尺布。假設每尺布的進價是1元，每件衣服的賣價是10元。那麼在1個小時內，A創造的利潤是18元，而B卻可以創造出20元的利潤。每天按工作8小時計算，B就比A多創造出16元的利潤。那麼這兩個人誰的工作效果好便可一目了然了。
美發中心同樣存在效果問題。雖然乙的工作效率高，但是如果他修剪的技術不高，顧客對這裏的服務不滿意，以後就不會再來修剪頭發了。連顧客都沒有了，工作效率再高又有什麼用呢?美發中心也隻有關門大吉了。
由此可見，效率涉及工作的方式，而效果則涉及工作的結果。任何企業和部門都在朝著“高效率+高效果”這一方向努力，那麼對員工的考核當然不能少了這一內容。
（3）對員工能力的考核。
小王和小孫分別從中專和大專畢業，畢業後來到同一家公司工作。小王負責文件管理工作，包括文件的打印、分發、保管等，由於工作比較簡單，他做得非常出色，從來沒有出過差錯。小孫則不同，他主要從事文件的起草，由於這項工作比較複雜，有相當的難度，盡管他也非常努力，但是工作完成得並不十分出色。如果我們簡單地依據工作完成情況對他們進行考核，認為小王對公司的貢獻比小孫大，這顯然是不公平的。
所以，企業、部門在業績考核的同時，還必須對員工的能力進行考核。
能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，也是充分利用企業人力資源的一種手段。通過能力考核，將有能力的人提到更重要的崗位上，把能力偏低的人調離其不能勝任的崗位，這無疑會促進企業更好地發展。
那麼，怎樣對員工的能力進行考核呢?我們不妨把“能力”分解成具體的、可以測量的外在內容，問題就可以解決了。
具體來講，能力可以分解成四部分：一是常識、專業知識；二是技能和技巧；三是工作經驗；四是體力。
不妨來看一個例子。
對於航空公司的駕駛員來講，要想獲得駕駛資格，就必須掌握許多常識以及駕駛的知識，此外還要了解與駕駛飛機相關的氣象知識、航空航天知識、通訊導航知識、飛機維修和製造知識等，並考試合格。但這僅僅是“能力”的一部分而已。此外，要經過一定時間的模擬飛機練習操作，直到掌握操作技能，並通過測試，才有駕駛資格。換言之，要取得駕駛執照，就必須具備知識與技能，即能力的前兩部分的構成內容。