1褒獎的細節
褒獎下屬時要明白其目的，並與培育下屬的工作相結合。換句話說，褒獎是為了讓下屬建立自信，激發其工作意願、工作熱情，並借此帶動下屬成長。
（1）以褒獎增加下屬的自信。
“褒重於貶”這句話確實有其道理。沒有一個受到褒獎的人會動輒犯錯。話雖如此，並不意味著可以任意褒獎。在褒獎上不能慎重，可能會使下屬自大與盲目地自信，反而造成危險。
如何褒獎，則應視下屬能力、周圍狀況等而定，千萬勿製定一個固定不變的基準，將下屬的程度同一視之。“滿分即予褒獎，50分則不予褒獎”的方法是不正確的。有些下屬隻要獲得30分或40分即可予以褒獎，因此30分的下屬轉變成50分的下屬，40分的下屬轉變成60分的下屬，即是卓越的成長。
在正確褒獎下，人的自尊心可獲得滿足，建立起自信感，並為飛躍成長奠定基礎，故宜適時、適度褒獎下屬。管理者對下屬的讚賞越多，培育效果越顯著，越是不容置疑的。
（2）真誠的褒獎是重要的。
在褒獎下屬時，可模仿父母對幼兒褒獎的情況，由衷、真誠的讚美，會讓下屬感到心悅誠服。此乃一個培育者務必學會的技巧。
對下屬褒獎不一定要立即當麵提出，亦可視情況向上司請獎，或是利用公司報紙發表。至於值得褒獎的情況大致如下。
①業績成長超出預期時。由於大幅超越目標進度，工作成果超出薪資所得，應予以適度表揚、褒獎。
②充分發揮能力時。不僅限於營業、製造部門，即使是間接部門的下屬，隻要在期限之前順利完成業績，即可成為褒獎的對象。
③建立特別功勳時。功勳應視功勞大小予以表揚。如有其他相關人員，皆應列為表揚對象。
④獲得良好合作效果時。詳細分析情況，群策群力獲得良好績效，此種合作方法值得高度讚賞。
⑤能防範意外事故、危險於未然時。不僅是工廠、事務所的安全對策，亦包含防止業務上的收賬、支票、破產等，是整個公司的推崇對象。
⑥提出卓越的提案、構想時。利用傳閱文書方式予以公布、表揚，並以升遷、加薪、獎金予以鼓勵。
⑦取得資格、執照時。公司規程中如未有明文規定，管理者可以申請，相關費用可由公司負擔。
⑧提高了企業信譽時。毫無異議地予以公布表揚，並向高層報告。
（3）褒獎時的準備。
在褒獎下屬時固然期望能增長下屬的自信與工作鬥誌，但是同時必須防範下屬自負、自大。完全不予褒獎，或是動輒予以褒獎皆非正確的態度。
但是隻是稱讚下屬“做得好”“做得不錯”“真不賴”仍然是不夠的，應具體說明褒獎的緣由，如：
“A君終於取得P公司的大量訂單，由於他的誠意與毅力，終於感動了對方，從而獲得此種佳績。這是寶貴的體驗。希望能更努力地獲得Q公司的工程!”
“辛苦了！能以最短的時間獲得最佳結果，此歸功於B君所製作的圖表。今後任何複雜的圖表都可以委托B君製作。”
“各位請仔細聽，由於D君的機警使得本公司免於遭受大的損失。今後請D君隨時提供建議，為公司的成長努力。”
為了與下屬培育工作密切配合，應對下屬提出以下期望。
①努力向上，即便是稍許亦可。
②擁有自己能夠完成的自信與鬥誌。
③擁有下次應輪到自己受到褒獎的挑戰精神。
2勿輕易否定的細節
管理者麵對能力不足的下屬，一定要注意以下三點。
（1）性急易造成損失。
管理者麵對年齡已長、能力卻不足的下屬或消極無野心的下屬時，常有無可奈何之感。以管理者的立場來觀察，讓人不滿的下屬特別多，但是教導培育此等人正是管理者的義務，因此絕不可過於性急。否定的語言為：
“這個方案行不通。再仔細考慮一下!”
“不要盡說些無聊的話!”
有時候下屬(甚至管理者)會做出不合道理的事情。由於知識不足、了解不夠充分，或是自以為行動正確、立意頗佳，結果卻處理不當。由於並非是出於惡意，因此不宜不分青紅皂白就嚴厲責備，而應仔細傾聽，給予答複。即使言不及意，亦勿表示不耐煩，而應顯出非常關心的樣子。如換成以下說法就比較恰當。
“原來如此。確實是個很不錯的構想，但是將○○與△△合並考慮，似乎稍微脫離現實。請再重新擬訂方案!”
“如果改變環境可能是很好的做法。但是目標是針對年輕人，是否時間過早?是不是應從其他各方麵重新調查市場?”
管理者過於“性急”，在下屬培育上必然造成“損失”。特別是在下判斷、作決策時，更不宜動輒發怒，或者獨斷獨行、抱有偏見。宜冷靜下來，即使多花費一些時間亦在所不惜。
性情急躁的原因多半與性格、想法有關。亦即：
①固執偏見。
②隻考慮眼前得失。
③容易感情用事。
④盲目地自大與自信。
⑤平常輕視他人(下屬)。
為了矯正性急的缺點，希望管理者不斷努力養成以理論方式思考的習慣；學習冷靜與客觀；在發言前先深呼吸一下，以平靜內心；以長遠的眼光來看待問題；檢討因果關係。
（2）讓下屬充分地說明與辯解。
從管理者的眼光來看，下屬的言行無論怎麼不足取，必然都有其理由，千萬不可付之一笑，而應讓其說明事情原委。
下屬的言行適當與否直接關係其未來的成長，絕不容輕視。為了讓下屬說明、辯解，不喪失工作熱情，應先行掌握其思考內容。
此時是訓練下屬說明技巧、綜合組織的最佳時機，也是培育、指導的最好機會。隨著次數的增加，必然熟能生巧，然後管理者才可施以適當的教育。
“從你的說明中了解了事情發生的來龍去脈。但是對方既是我們的客戶，就應予以答複，說得嚴重一點兒，應該去道歉才是。”
“如果你不按順序說，實在不容易了解。不妨按時間先後，說明誰說了什麼話，誰做了什麼事。之後再與你共同考慮如何處理善後。”
（3）消除下屬的自卑感。
任何一個人或多或少都有些自卑感。尤其是相形見絀的情況下，常會感到非常苦惱。
“自卑感”是與他人比較感到不如別人時的一種情緒。一般多半是出自誤解或者幻想，但是卻造成本人想不通、鑽牛角尖的結果。對於此種下屬，一開始就否定其能力，視其為廢物，是永遠不能消除其自卑感的，反而會給其沉重打擊。
對於因自卑感而無自信的下屬，管理者的話語往往會造成極大的影響。
“不行，不行，你到底是無法勝任。”
遭到此種斷定的下屬必定更為消極自卑。
“在給予支援下，是否再試試看!”
如此下屬至少不會絕望，而會有奮起的意願。
協助下屬除去自卑感是管理者的任務。一般人在能力上、性格上等方麵其實並無太大的差距，每個人都各有所長。故應了解下屬，勿一開始就斷然否定其能力。
3準確下達指示的細節
除非被激勵者完全明白你要他做什麼，否則無法完成你的要求。
(1)不著邊際的指示。
許多激勵者都有這樣的毛病：下達“不著邊際的指示”，卻奇怪被激勵者沒有執行他的指示。很多經理心想：“雇用這個人的時候，他看起來很有能力，怎麼辦起事情來這麼差勁!”事實上該檢討的是經理。再有能力的人，如果弄不清楚經理究竟要他做什麼，當然無法完成任務。
試想這種情況：能力出眾的員工未能完成經理的要求；經理自認為已經下達了詳盡的指示，提供了完成任務的所有技術資料。
“到底什麼地方出了差錯?”經理百思不得其解。
“他能力出眾，一向值得信賴，是個無可挑剔的員工，怎麼會出這種紕漏?”
上述問題往往不在員工，而在經理。如果經理照照鏡子檢討自己，就會發現，鏡子中以為沒有問題的家夥犯了大錯：下達的指示不清楚。
(2)激勵者如何糾正這種毛病。
那麼，激勵者應如何糾正這種毛病呢？很簡單，精確下達你的指示。當你要某人做某件事時，要確定你已經清楚傳達了你的指示：究竟你要他做什麼，怎麼去做，花多長的時間，和誰聯絡，為什麼要這麼做，經費若幹等都應一一交代清楚。
準確下達指示的先決條件是必須弄清楚你自己的目的。
如果你都不清楚自己要做什麼，卻要求被激勵者完成任務，無異緣木求魚。如果你能精確交代指示，被激勵者將會感激你的真誠而全力以赴。
最後要注意：交代任務時絕不可含糊其詞，要大聲而清楚，平靜而穩定。讀者或許認為這些都是老生常談，但是請設身處地地想，如果你的經理交代一件不清楚的任務給你，你心中做何感想?
記住，如果被激勵者不知道你到底要什麼，你絕對沒有辦法激勵他。
4洞察員工內心的細節
洞察員工內心，才能找出真正能激勵員工的因素。
到底什麼因素能真正激勵人?我們現在要探討真正深入員工內心的激勵因素，而非表麵的激勵因素。
這個問題很難回答，隻觀察表麵，往往得到錯誤的答案。拿這個問題問員工，他們可能也不知道答案；即使知道，可能也很難說清楚。
“客觀觀察”是唯一找出激勵員工因素的正確之道。仔細觀察他們作的選擇，就會了解他們的主要需要與關切。
(1)選擇的指標。
人的行為和他們如何看自己相當一致。人在早期生活中會形成自我形象，他們作的選擇都和自我形象一致。
一言一行、發型服飾、禮儀態度代表人的選擇。
選用牙膏，整潔與否，選擇住宅、汽車、工作，甚至握手也代表人的選擇。
了解人的選擇，就知道如何了解這個人。收集人的資料是了解人的第一步，很快你就會發現這些資料有一定的形式，這個開端告訴你如何激勵他們。
(2)什麼因素促使人的行動。
有一個非常自卑的經理，她總是覺得別人在威脅她。她處處居功，充分表現了她缺乏安全感。她常常壓低別人，抬高自己的身價，從來不讓別人分享成功的果實，而且將辦公室搬到董事長辦公室的隔壁。
她十分官僚，將所有人都當成自己成功的墊腳石，誰要是不合她的意思，很快便會被調職或開除。
和她一起工作的人都懶得追究她為什麼如此，隻是輕率地論斷：她是個瘋狂追求權力的人。如果多花點時間觀察，他們會發現：原來她很自卑。
某員工在某大公司服務，非常缺乏安全感(這種情形相當普遍)。組織的任何改變對他而言都是一種威脅。經理不了解他，認為他懶惰、頑固，於是威脅他並不斷施加壓力。結果使他更沒有安全感。
如果經理客觀觀察他作的選擇：他總是穿同樣的衣服，生活一成不變，重複同樣的笑話，排斥任何工作程序的改變，從來不搬家，隻和固定的朋友來往……經理將得到下麵的結論：他因為缺乏安全感而拒絕改變，激勵他的最佳辦法就是增加他的安全感。
觀察被激勵者作的選擇，可以了解他的行為形式。根據被激勵者的行為形式，可以有效地激勵他。了解被激勵者行為的原動力，就能針對症結激勵他。
5激起競爭心理的細節
為了讓下屬擁有工作熱情，管理者必須利用平常時間教導下屬了解失敗的悲慘與勝利的光榮，其目的是激發下屬的競爭意識與鬥爭意識，培養在比賽中克敵製勝的氣概。
（1）刺激競爭意識。
在發達國家中，由於整體生活水準提高、保險及退休金等的社會保障製度逐漸整備，三餐不濟的階層已急速減少。因此膽敢與他人激烈競爭，希望成為億萬富翁的人已不少見。此種傾向在年輕人之中更是強烈。
如果隻是利潤稍微減少，獎金縮減，升遷遲延，而決定維持現況的案例還算正常。但是如果失敗仍能平心靜氣，毫無競爭銳氣，不得不說是在激烈變化時代的嚴重問題。
以往在競爭中失敗往往是死路一條，現在雖不至於那麼嚴重，但是缺乏在競爭中獲勝的企圖，隻會不斷地累積負麵效果，甚至完全斷絕成長的機會。
有時加強下屬的競爭意識，給予較高的目標，並在幕後協助其推動業務，讓其品嚐獲勝的滿足感是相當重要的。
（2）與欲望實現相結合。
一般談到競爭多半流於精神論、說教等抽象言辭，對於培育毫無助益。事實上隻要將競爭心的發揮與下屬種種欲望的實現相結合即可。
其一，實現一個常人對升遷、加薪、獎金的欲望。
“完成此項工作後，就有希望成為科長人選。”
“小孩子已逐漸長大，這些薪水應付家用是否稍嫌不夠。”
以上說法，仿佛拿紅蘿卜給馬聞，能激勵起其鬥誌。
其二，實現自我超越的欲望。
“同樣的工作對手能做，自己也應該能做。”激起下屬的工作意願，並讓其品嚐獲得成果後的成功感與滿足感。但是此種做法必須先行了解下屬的欲望，再配合交付工作，並從旁支援、指導，以獲得最後成果。如：
“為什麼在做之前即有敗北感。B君既然能做，你也無不能做的道理。”
“按照你的實力必能完成，故交付此項重任。”
6三明治式批評的細節
如果像三明治一樣，將批評夾在好評中間，比較容易讓人聽得進去。
“施”比“受”更能適用於任何事，用這句話比喻批評再貼切不過。任何人都喜歡批評不喜歡被批評，沒有一個例外。
如果批評得當，不僅不會令人喪氣，還會有激勵效果。激勵者必須經常指出員工的問題。人往往會養成壞習慣而不自覺，在這種自我蒙蔽的情況下，激勵者必須提供信息反饋，指出他們的錯誤在哪裏，告訴他們怎麼改進。
恰當的批評方式是：批評員工時，要像三明治一樣，將批評夾在好評當中。某些人實在乏善可陳，但隻要努力去找，定會發現優點。
誇獎要誠實：誇獎被激勵者的關鍵是誠實。經理、父母或老師如果做到不誠實的誇獎，很快就會被識破，這比批評還糟糕。
批評要清楚：描述問題要力求精確，如果不能清楚表達問題，最好不要提出來。
要接受批評：激勵者也要有接受別人批評的雅量。最好的激勵者都能接受員工禮貌的批評。
7督促下屬積極參與的細節
無論在何種情況下，皆不宜疏遠下屬。管理者應積極誘導下屬，促使下屬多參與業務活動。這樣既可帶動下屬成長，又可加強相互間的合作與支持，從而提高工作效率。
（1）首先承認其存在。
一個人如果被人忽視其存在、遭人唾棄，是相當悲哀與淒慘的一件事。
人類是社會的一分子，擁有希望歸屬某個團體、獲得社會承認的本能，因此在團體中遭到輕視，或是能力不被肯定，必然有產生強烈不滿的傾向。
如果隻是以性格上有缺陷、能力不足，即認定“這個下屬無能，隻會製造麻煩”，則易將下屬推入困境，使其越來越無法自拔。這隻會助長下屬的無力感與自暴自棄的行為。糾正下屬的缺點，彌補其不足之處，是管理者義不容辭的責任，亦是培育下屬的重點工作，務必付諸實施。
（2）在參加過程中予以教導。
①教導員工勿因能力不足而不交付工作。正因為能力不足才必須交付工作，彌補其不足之處，如果能借此矯正下屬缺點、提高工作士氣的話，則可增加數倍的教育效果。
②在下屬覺悟所犯下的錯誤與失敗之後，再讓其重做一次。唯有交付工作，下屬才會逐漸感受責任。每有疏忽之處，或是無法勝任時，宜適時予以教導、補足。
③對於任何會議，無論大小都不宜輕視或忽略。為了讓下屬積極提出工作建議，應要求其發言，督促其發表意見。唯有承認下屬的存在與價值，才能改善下屬不參與意見、無生氣的情況，並增長他的必要能力，促使其持續成長為一個合格的工作者。
8促使下屬自願工作的細節
（1）了解“付與動機”的重要性。
付與動機的對象一般可分為針對下屬個人、下屬團體以及組織整體三種。因此管理者不能隻是單純地設定目標、提出問題，而應掌握對象，再考慮付與動機的內容與方法。
從另一個角度來看，付與動機是將潛伏在下屬心中的負麵因素轉變成正麵因素。亦即將以下諸點予以化解、改善、解決。
①對工作場所、業務、管理者的不平不滿。
②自卑感、不自信。
③怠懶、無生氣。
④人際關係不佳。
⑤個人生活中遭受苦惱、困難。
由以上來看，為了讓動機的付與更具成效，必須具備以下條件。
首先，了解下屬(個人、團體)的能力與下屬懷抱的夢想。
其次，正確掌握下屬所麵臨的不滿與問題點。
再次，付與下屬動機時，管理者亦應檢查自己的想法、言行，做必要的改進。錯誤的優越感意識、蠻橫的態度、狹窄的肚量等都會嚴重阻礙下屬的工作意願。
最後，管理者應作為下屬的指導者，經常帶領下屬為達到目標全力以赴。如果人隻是嘴上說說卻無實際支援行動，甚至態度倨傲，則根本不能點燃下屬的工作熱情。正如以下情況：
“無論如何要完成決定的目標。屆時將推薦你為代理科長。”
“我了解你的主張，但是對業績提升無啥助益，還是忍耐一下吧!”
“不是已告訴你目標了嗎?既然有時間辯解，就應有時間努力增加銷貨額。”
引發下屬的工作意願，就是讓下屬對超出能力範圍的工作進行挑戰，通過工作積累經驗，獲得成功，達到成長的目的。
（2）對下屬個人“付與動機”。
在“付與動機”時，應經常將下屬培育作為重點。如果隻是針對業績、業務，反而易於遭致反感與反抗。
因此目標完成的過程重於目標本身，下屬的價值判斷重於下屬欲望獲得滿足。既然要付與下屬動機，就應付與真正的動機，同時必須盡可能予以適當的指導。
在付與下屬個人動機時，要注意以下幾點。
首先，要獲得下屬的尊敬與信賴。此外如果以升遷、加薪予以鼓舞，亦不能作為欺騙之辭。否則將造成反效果，百害而無一利。
其次，讓下屬明確了解其工作的重要性與完成效果。此點如能獲得了解，則下屬應能自行產生鬥誌。
再次，是勿忘讓下屬品嚐成功的感覺。下屬在動機被付與之後，如能逐步成功，獲得其中的喜悅，今後凡事都會有旺盛的精力，逐漸學會獨立作業。
9獎勵有執行力的員工的細節
企業管理者最不願意看到的一件事情是，你的優秀員工離開了你的公司，投入到競爭對手的懷抱。作為一名管理者，一定要明白員工的忠誠度不是與生俱來的，而是要經過精心培育的。其中一種常見的手段就是通過適當的激勵措施，使員工能夠保持持續忠誠和對工作的最大投入度。但是，僅僅是做了員工激勵還遠遠不夠，你還必須進行正確、高效的激勵。
如果一個企業製度混亂、獎罰不分，就會造成員工努力和不努力、做得好和做得差都是一樣的待遇，長期這樣下去勢必會打擊員工的工作積極性，最後形成吃大鍋飯的局麵。要改變這種狀況，隻有製定嚴格的獎罰製度，獎勵先進，懲罰落後。
和許多公司一樣，世界最大的光纜製造商康寧公司也難逃惡劣財務狀況的糾纏。公司的銷售額一路下滑，管理層在兩年內裁減了16000多個工作崗位，凍結了所有留下人員的工資。盡管情況惡劣，康寧公司還是決定給那些完成預定目標的員工發放獎金。
為什麼在這樣惡劣的條件下還要獎勵員工？
康寧的答案是，獎勵優秀員工是提高生產力和保持在潛在贏利市場中的優勢地位的最好辦法。獎金數目可能會很少，但是公司最終必須履行諾言，工作表現出色的員工會獲得比別人多的報酬。
事實上，薪酬專家們認為當銷售狀況不理想時，獎勵業績突出者尤為重要。因為企業在發展停滯時期，可以用來分配的薪酬數目有限。所以，有的公司不是給每個員工同樣地漲一點兒基本工資，而是將大部分錢用來獎勵傑出員工或最必不可少的員工。
薪酬管理專家敦促企業應利用這個機會，從吃“大鍋飯”、“利益均沾”的體係進一步轉為比行業內任何企業更充分獎勵傑出員工的體係。企業需要的薪酬體係應不僅能吸引傑出員工，而且能激勵那些表現不佳的員工。為了達到這個目的，這套體係的設計必須對表現不同的員工區別對待。