但是在具體實施這樣一套薪酬體係時，也會出現一些問題。
（1）員工表現不同，薪酬理應有別。
績效評估可以以個人或團隊貢獻為基礎，也可以以部門效益或整個企業的利潤或股票價格為基礎。評估後，可以以傳統的增加工資來獎勵員工，也可以通過其他的各種方式，比如一次性或分批發放獎金。
獎勵傑出的員工並不意味著隻獎勵高層人員。企業之所以給中層經理、專業技術人員和計時工人發放績效工資，就是為了避免因公司發展不順而導致員工士氣低落。
一些專家認為，績效工資的普遍應用標誌著員工薪酬權利時代的結束。那個時代的基石是以“工齡”為基礎的薪酬體係，隨著工齡增長，工資穩步增加，同一級別或同一工種的所有工人的工資是相同的。
（2）改變薪酬政策，傳遞價值取向。
俄亥俄州立大學管理學和人力資源教授羅伯特·赫尼曼表示，研究表明，隻有7%~8%的工資漲幅才足以引起任何員工的注意，“任何低於此幅度的漲工資雖然也受歡迎，但不足以激勵員工以更大的熱情投身於工作，為公司作貢獻。”
事實上，企業全體員工每年工資上漲4%是個笑話。Sibson谘詢公司的勒布朗也同意這個觀點，多年來，許多企業“搞分配時就像在麵包上抹花生醬那樣力求均勻。我們為什麼要把獎金當基本工資那樣分配呢？這樣一來，發獎金就等於發基本工資了。我們把自己束縛住了，並且毫無想象力。”
按績效給報酬不僅是給最好的員工以最豐厚的物質獎勵，專家認為，如果舉措得當，還能傳遞重要訊息，向員工表明公司優先考慮的事和價值取向。“薪酬製度是企業和員工之間一個重要的溝通工具，”布雷門說，“現在許多公司似乎忘記了這一點。”
事實上，許多傑出員工並沒有收到正確的訊息。華信惠悅最近的一項調查表明，不足40%的傑出員工認為他們比表現一般的員工獲得了較高或高得多的工資漲幅和年終獎。這項調查還表明獎勵傑出員工的公司，財務狀況良好的比例要比其他公司高68%。
不幸的是，隻有少數公司能做好這件事。因為傳統的獎金是為獎勵員工過去所作出的貢獻，而績效工資是為了激勵員工將來作出貢獻，更加難以把握。因此，學者和顧問們認為績效工資在許多公司裏都沒有很好地被理解和執行，希爾說：“甚至財務人員也沒有認識到績效工資的潛力。”
（3）作好實施準備，員工參與設計。
企業不願意充分利用績效工資的原因是，擔心把錢從一個或一群員工那裏奪走，去發給另一個員工或另一群員工，會引起內部分裂或使士氣大挫。員工通過相互交流會知道誰拿了高報酬。
改變任何薪酬製度是要冒風險的，最大的風險在於趨於平庸。如果企業不能給傑出員工以足夠的獎勵，你的明星員工很可能會跳槽，而那些普通或比較差的員工會認為留在這裏還挺不錯。
企業采取績效工資的另一個障礙是，企業想通過薪酬製度達到什麼樣的目標。布雷門認為：“企業業績差的一個征兆就是不能有效地設定目標。薪酬製度不能解決企業製訂目標的問題。”如果企業目標不明確，薪酬製度便無法設計和執行。
此外，企業文化的設計也必須為接受這種薪酬製度作好準備。科羅拉多大學的管理學教授戴維鮑肯說：“首先要構建一個高績效的企業文化，當企業文化出現各種變化後，改變薪酬製度就變得順理成章，具備了合法性。”
在康寧公司，員工的參與對於獎勵製度的製定和實施非常重要。這個製度被命名為“目標分享”：公司為每個部門的員工製定特定的績效標準，每年作一次重新評估，如果員工完成了預期目標，就可以得到預定的報酬。
分享目標並不等同於分享成果，後者指員工在基本工資之外，還可分享部門或公司利潤的一定比例作為獎金。而且，個人、小團隊或大團隊可以根據貢獻比例獲得不同的工資漲幅。
（4）抓住關鍵技能，明確評估標準。
建立和實施績效工資製度最大的挑戰可能來自確定並量化與工作績效有關的因素，這些因素與完成企業目標有直接的聯係，且意義重大。這一切都與評估製度有關。
在那些績效或工作成果容易被看清和量化的企業，比如說看銷售額，建立績效工資製度是再容易不過的。
在某些企業中，人力資源部門全程參與績效工資製度的計劃、設計和實施過程。即使人力資源部門並不處於上述工作的第一線，但還是可以發揮應有的作用。
實行績效工資可以看作是人力資源部門認真檢查自身工作和對利益分配心理進行挑戰的一個最好的機會。首先人力資源部門應提供培訓，提高管理人員的技能，幫助管理人員向員工說明應該如何看待自己和了解自己應該做些什麼。如果管理人員想做些什麼不同尋常的事，人力資源部門可以幫助他們實現，起到催化劑的作用。
（5）選擇恰當時機，啟動全新方案。
決定何時開始實施績效工資製度並不是件容易的事。事實上，薪酬專家承認許多績效工資方案並沒有在恰當的時機啟動，不管是經營狀況好還是壞，有一些績效工資方案並沒有發揮作用。即使是最好的薪酬製度也需要經常檢查。
電信業巨頭朗訊公司在20世紀90年代的繁榮時期裏，實施一種銷售薪酬係統，給頂尖的銷售人員支付巨額報酬。但是，到了2001年中，朗訊的市場急劇萎縮，銷售人員的薪酬已與公司的收入嚴重不協調。原來的係統被停止執行。管理者發現公司有多種不同的銷售薪酬製度存在，於是提出一個簡單的方案，在小型會議和一對一的麵談中向員工解釋說明，希望贏得員工的支持。
通常，即使是非銷售績效薪酬方案，“最好還是從頭重新開始實行，”勞勒爾說，“你可以說我們過去沒搞好，或者原來的已經不適用了。”
但不要把薪酬製度換來換去。Runzheimer International 的高級顧問阿倫·貝特森說：“薪酬製度必須保持一貫性，如果變來變去，員工就無所適從了。”
米勒強調：“你必須準備過些年就要對薪酬製度進行改革。製定一個適用於任何經濟時期的薪酬製度總是很困難的。如果一項製度可以實行10年，就相當令人滿意了。”
不管企業經營狀況好壞，都要建立一套行之有效的薪酬製度，不要獎勵那些沒有作出突出貢獻的員工，從而使製度遭到破壞。
到底誰應該獎，誰應該懲呢？對於一個企業來說，就不是那麼簡單，我們必須做到以下幾點。
（1）要明確每個員工的工作目標。
如果你不給員工明確的工作目標，那麼我們也就無從評價誰應該獎，誰應該懲。
要做到這一點我們就必須首先明確企業的發展方向，必須擬定企業發展的戰略規劃，並且落實到企業的經營目標（也就是理論上的企業戰略規劃），然後再根據企業的經營目標設定科學的組織結構與人員編製（也就是時興的目標管理與人力資源規劃理論），才能真正將企業的經營目標分解到每個員工的工作目標。
（2）要明確每個員工的工作標準。
光有目標，沒有相應的工作流程、工作規範、工作標準，那麼你就很難讓員工完成相應的工作目標，那麼獎懲也就失去了意義。
要做到這一點，我們就必須對企業的業務流程進行梳理，必須對工作的流程、規範、標準進行科學的設定與劃分，從而建立現代企業管理的基礎體係（也就是理論上的流程再造、工作分析、製度化建設）。
（3）要建立科學的評估與持續改進係統。
有了明確的目標，有了明確的工作標準，企業的基礎管理就比較紮實了。這時候我們就要考慮如何評估員工的工作，才能真正清楚“誰應該獎，誰應該懲”。
這就要求我們必須建立一套科學的、可操作的評估係統對每個員工進行科學的評估，以確定“誰應該獎，誰應該懲”，同時根據評估結果對各項工作進行持續改進（也就是理論上的績效考核、持續改進機製）。
10將成果反映在待遇上的細節
（1）肯定下屬的才智。
下屬的功勞、構想由管理者(上司)獨占的事情經常可聞。
某家公司擁有1億元資金，公司專門銷售事務機器及相關用品。在個人電腦、電視娛樂器剛上市時，某位職員就提議將位於適當地點的倉庫的一部分改造成展示場。由於該類產品尚未流行，可能無法采用，建議書就一直擱在科長桌上。
其後下屬雖然數度提出有關節製費用的改裝圖與估價表，但交到高階層手中已事隔6個月卻不見回應。當時新聞界已將此等產品列入熱門話題，正式的展示場也已由另一家公司先行設立。
結果公司最終還是設立了展示場，且較下屬的方案更為華麗，展示場布局、設置的機器及軟件商品等的規模更大。會場揭幕後，顧客絡繹不絕，盛況空前。公司銷貨額與利潤大幅增加。業界稱譽總經理為偉大的設計者，公司內亦給予科長特別獎賞。
科長隻向該下屬表示“曾將你的建議向部長詳細說明”。事實上科長將下屬的原案大幅修改後，僅以科長掛名向上司提出建議書。之後的兩年，該下屬沒有再提出任何建議。
功勞與才智不能獲得正確評價時，下屬的工作意願必然急速減退。從培育的角度來看，這是嚴重失策，也是管理者人格不受信任的表征。
（2）以數字計算成果與努力。
直接肯定下屬的成果，可以提高下屬的工作意願，此乃管理者的義務，也是培育事項之一。
如果成果能看得見、摸得著，其評價較簡單；問題是對於看不見實體的成果，隻能以主觀估測，評價就非常困難。而此包括了合作績效、態度和平素的努力。
但既然對下屬的人事考核是管理者的義務，就無法逃避責任。為了采取更正確的做法，必須將工作態度、業務執行、實績、努力等盡可能以數字或特定的方式表達。對下屬的評價關係到該人的升遷、加薪、獎金、立場、欲望等，嚴重一點兒說，更影響到下屬的一生，故不可不慎。
一般企業每年都做三四次的下屬考核表。許多管理者往往在提出期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些瑣碎事項與成績；即使有印象，也僅是以業績數字判斷，或是以好惡判定，或是以想象評定，最終考核結果往往與事實出入極大。
為了能更正確地評價下屬的表現，身為培育者的管理者如果可能的話最好每天一次，至少每周一次將下屬的態度、業務、能力、性格等記入考核表中。要使評價公正合理，將下列諸點切記腦中是相當重要的。
①勿摻入私情。
②以分數記錄合作與努力的成果。
③勿失冷靜與客觀。
隨便評價下屬，無異放棄了培育下屬的工作。
考核表不但是反映待遇的憑證，同時應活用為培育下屬的材料。換句話說，一麵將記載作成考核表，一麵將其中值得注意之點列入指導下屬的參考材料，這種方法不失為一石二鳥的有效做法。
（3）扮演向上司遊說的角色。
在卓越的成績、良好的服務態度不能成為獎勵、升遷、加薪、獎賞的對象時或者無法全盤反映時，試想下屬的感覺如何?首先感覺不合情理，之後抱怨、憤怒，最後完全喪失工作意願。如此一來，工作熱情降低，下屬成長無望，管理者亦喪失培育者資格。為了避免此種情況，無論如何應將下屬好的一麵反映在待遇上。
如果管理者權限不足，無法給予下屬適當的滿足感、充足感，就必須向上司遊說，以求實現下屬相應的待遇。一份詳細的考核表，在此時即可發揮相當的威力。
例如，身為管理者的科長向部長報告對下屬的評價時：
“由這張考核表來看，A君的成績最佳，因此由A君升任主任較宜!”
然後再將每天記載的考核表詳細說明，必能輕易說服部長。
對高階層彙報下屬的成績，是讓下屬的成果反映在待遇上最有力的武器，也是提升下屬工作意願的原動力。
11滿足員工個人獨特需要的細節
令人詫異的是：大多數領導並不真正了解員工的需要。某項研究將員工最需要的因素和經理認為員工最需要的因素作以比較。表6-1是兩種結果的對照表(表中1代表最重要，10代表最不重要)。
表6-1員工的真正需求
經理認為其重要性排序序員工的需求員工認為其重要性排序1好的待遇52工作的安全性43升遷與成長64好的工作環境75有興趣的工作16技術培訓107對員工的信任88賞員工的成就29幫助員工的私事910歸屬感3激勵最大的問題是看不清楚員工真正的需要。
經理必須不斷提醒自己，員工對事情的看法並不一定與自己的一致，員工和你做同樣的事，並不意味他和你接受同樣的激勵。他對事情可能與你有全然不同的看法。
要想精確了解員工到底受什麼因素激勵，唯一的辦法就是客觀觀察他的表現和傾聽他的談話。
人有共同的需要，例如安全感、食物、自尊等，也有獨特的需要。個人對事情的信念往往決定其需要，換言之，人因為認為事情應該如何而產生了需要。
看見人吃東西，你會假定他饑餓。為什麼?因為你的經驗告訴你如此。這個推論可能是錯誤的，那個人可能並不餓，他吃東西隻是因為身為團體的一分子，必須從眾；或者他認為在高級的館子進餐能夠提高自己的身份。
下麵再舉出一些經理不切實際的想法（見表6-2）。
表6-2在管理者和員工眼中的員工需求差異表
領導認為員工實情想當經理需要安全感想要一輛豪華的轎車需要更大的自尊想出名需要更多的愛想致富需要更高的成就想找半天的工作需要自由領導了解員工的動機，才能滿足員工的需要。滿足員工的需要，才能有效地激勵員工。
如果領導能夠正確地找出員工的需要，並且采取行動滿足員工的需要，就能有效地激勵員工。
12幫助員工做好職業規劃的細節
話說有兩兄弟，他們一起住在一幢公寓樓裏。一天，他們一起去郊外爬山。傍晚時分，等他們回到公寓樓的時候，發現一件事：大廈停電了！這真是一件令人沮喪的事情。為什麼呢？因為很不巧，這倆兄弟是住在大廈的頂樓。那麼，頂樓是幾層呢？那就更加不巧了，頂樓是80層。很恐怖吧。雖然兩兄弟都背著大大的登山包，但看來，也是別無選擇。於是，哥哥對弟弟說：“我們爬樓梯上去吧。”
於是，他們就背著一大包行李開始往上爬。到了20層的時候，他們覺得累了。於是弟弟提議說：“哥哥，行李太重了，不如這樣吧，我們把它放在20層，先上去，等大廈恢複電力，我們再坐電梯下來拿吧。”哥哥一聽，覺得這主意不錯：“好啊。弟弟，你真聰明呀。”於是，他們就把行李放在20層，繼續往上爬。卸下了沉重了包袱之後，兩個人覺得輕鬆多了。他們一路有說有笑地往上爬。但好景不長，到了40層，倆人又覺得累了。想到隻爬了一半，往上一看，竟然還有40層要爬。倆人就開始互相埋怨，指責對方不注意停電公告，才會落到如此下場。他們邊吵邊爬，就這樣一路爬到了60層。
到了60層，兩人筋疲力盡，累得連吵架的力氣也沒有了。哥哥對弟弟說：“算了，隻剩下最後20層，我們就不要再吵了。”於是，他們一路無言，安靜地繼續往上爬。終於，80層到了。到了家門口，哥哥長籲一口氣，擺了一個很酷的姿勢：“弟弟，拿鑰匙來！”弟弟說：“有沒有搞錯？鑰匙不是在你那裏嗎？”……好，大家猜猜發生了什麼事？正確，鑰匙還留在20層的登山包裏！
這個故事其實在反映我們的人生。
20歲之前，我們活在家人、老師的期望之下，背負著很多壓力，不停地學習、考試、升學，好像是背著一個很重的登山包，加上自己也不夠成熟有能力，所以走得很辛苦。
20歲以後，從學校畢業出來，踏上工作崗位，開始自己的職業生涯，自己喜歡做什麼就做什麼，想怎麼做就怎麼做，就好像是卸下了沉重的包袱。所以說，從20歲到40歲，是一生中最愉快的20年。
到了40歲，人到中年，發現青春早已逝去，但又有很多遺憾，於是開始抱怨，罵老板不識貨，怪家人不體恤，埋怨政府，埋怨國家，埋怨社會……就這樣在抱怨遺憾中又過了20年。
到了60歲，發現人生所剩不多，於是告訴自己，不要再埋怨了，就珍惜剩下的日子吧。於是，默默走完自己的最後歲月。到了生命的盡頭，突然想起：好像有什麼忘記了。是什麼呢？是你的鑰匙，你的KEY，你人生的關鍵。你把你的理想、抱負、關鍵都留在了20歲，沒有完成。
想一想，是不是也要等到40年之後、60年之後才來追悔？我們想一想，我們最在意的是什麼？想一想，希望將來的自己和現在有些什麼不同？是不是可以做些什麼來不讓這個遺憾發生呢？那麼，我們要做什麼呢？
對，我們要做好我們的職業生涯計劃。
在美國有一群心理學家，他們到哈佛大學的ＭＢＡ畢業班作調查。他們問這些學生：你們馬上就要畢業進入職場，那麼，你們會根據什麼來選擇你的工作呢？
結果，有七成的人回答說，根據他們所學的專業來選擇職業。另外有三成的人說，他們會根據自己的興趣來選擇自己的職業。5年後，這群心理學家再進行追蹤，發現其中最為成功、最出色的人都是當初說要根據自己興趣去選擇工作的人。這代表什麼呢？這表示，你在尋找工作的方向上，你的興趣比你所學的專業更為重要。
13盡早促成下屬獨立工作的細節
讓下屬獨立作業正如同父親讓兒子另立門戶一般，並未因此冷淡關係，或是切斷彼此情誼。
我們在日常生活中常常看到許多管理者公然表示讓下屬獨立作業，事實上完全是放任下屬，或是強行交付工作，或是交付工作後就置之不理。如果業務真的順利進展的話，則管理者必然以居功者的姿態表示“此乃本人指導的結果”，同時誇口：
“管理的秘訣是什麼都不要做！”
“隻有與下屬畫清界線，方可以成為推動下屬獨立作業的管理者。”
以上完全是不負責任的說法，讓下屬獨立作業的實際做法應該如下。
①尊重下屬作為個人的人權。
②勿過分保護下屬。
③消除下屬的依賴心、自卑感。
④正確交付下屬工作。
⑤培育下屬為後繼者。
（1）培養下屬的獨立心。
下屬如果不能獨立作業，則沒有管理者的指示、支援就不可能動彈，如此一來，下屬將永遠無法成為一個獨立個體。
此種情況一旦持續，戰鬥力增強無望，人才無法活用。公司陷入人才需求困難之中，唯有以高昂費用向外招攬人才。此並非下屬能力上有弱點，而是負責培育工作的管理者沒有盡職帶來的惡果。
為了預防此種事態，管理者必須適當地讓下屬獨立作業，培育下屬的獨立心。亦即是：
①信賴下屬。
②適當授權下屬。
③促使下屬以自己的頭腦思考工作。
④讓下屬以自己的力量完成工作。
⑤非必要情況下不支援下屬。
管理者應憑借培養下屬的自信心、積極精神、耐力、克製力等正麵因素以取代下屬的依賴心、消極、挫折感等負麵因素。
（2）培植繼承人。
在報紙雜誌中對於企業的繼承人問題相當關切，並經常作有關的報道。為使企業永遠地保持輝煌業績，培植繼承人確實是需要特別關注的重大問題。
至於管理者的繼承人，由於地位並不太高，對企業整體影響力較弱，一般易被忽視。事實上從另一個角度來看，在人才培育與提升企業戰鬥力上，管理者的繼承人與經營者的繼承人同樣重要。
繼承人的直接培育者當然是管理者本人。但是一般管理者在培植繼承人的工作上多半持消極的態度。因為論資排輩等思想依然存在於企業之中，且管理者並不認為自己的繼承人是否會對企業產生很大的影響。這種消極態度必須從管理者心中消除。
為了培植繼承人，下屬首先不能欠缺獨立作業的能力。故必須采取以下具體措施。
①培植下屬實力。
②讓下屬正確了解管理的意義。
③習慣代理管理者的業務。
④促使下屬處好人際關係。
⑤培育下屬的責任感、使命感。
千萬避免以年齡、服務年資等來決定繼承人員，如果不能培植讓全體員工認可的繼承人，則是在培育上的一大失策。