14少用恐嚇作為激勵工具的細節
恐嚇是有效的激勵工具，但是越少用越好。
員工恐懼的事情通常是：
①經理不信任或不尊重他。
②沒有被升遷。
③被降級。
④丟掉差事。
⑤別人不喜歡他。
雖然恐嚇是有效的激勵工具，但是有很大的副作用。恐嚇是很容易被使用的激勵工具，也是不應該使用的工具。經理常使用的恐嚇方式包括：
①不稱讚員工。
②過分的要求。
③不斷挑錯。
④以沉默表達漠視、不關心。
⑤威脅。
⑥提高嗓門。
⑦突然發脾氣。
⑧要求員工完全照指示做。
⑨讓員工難堪。
雖然恐嚇有時候會有暫時的效果，但長期而言會造成反效果。心懷恐懼的人比較沒有效率，工作績效自然降低。
應該用關懷代替恐嚇。說服、賦予挑戰性的任務、誇獎、鼓勵、承諾、獎賞都是關懷的表現。
15教導下屬失敗是成功墊腳石的細節
（1）將失敗作為培育的材料。
人生是失敗的連續。任何人都有此種經驗與認識。盡管如此，一般人對他人的失敗都有嚴厲苛責的傾向。事實上與其將失敗作為追究責任、評價他人的準則，不如活用為邁向下一階段的踏板。
特別是麵對下屬失敗時，如有以下短視做法，則根本沒有資格作為下屬的培育者：“不出所料，仍舊是失敗了!”“這一點兒工作都辦不到!”“到底在想些什麼，混蛋!”
在麵對失敗時，宜先行和下屬討論下列情況：
現代有所作為的管理者都能在連續的失敗中吸取各種教訓，並以失敗為踏板開拓更廣闊的人生。
從此種例子中可以了解失敗確實是反麵教材。因此希望管理者在失敗麵前多多思考，在吸取教訓後，再以此為教材指導下屬。
（2）勿受困於眼前現象。
常常可以聽到管理者過於在乎下屬的失敗，而不斷施壓於下屬，並整日憂心忡忡擔心自己被貶的事情發生。
某位部長的責任感較公司其他人都強，但是其做法並非是愛護下屬，隻是專注於上麵交下來的目標(數字)和自己的業績(點數)。
因此盡管該上司口頭上一再強調其種種作為是為了企業、願意做下屬的朋友等，但其出發點都是自私自利的。該部長的特點在下屬失敗時尤其顯著。
“由於你的錯誤使得營業額減少200萬元。因此打算更換你的職務!”(目標未完成影響到我的升遷)
“由於你忘了告訴我電話以聯絡事情，而遭到對方責備，讓我無言以對!”(你這個混蛋家夥，害我喪失信用)
“如果失敗的話，有什麼打算?”(最後不要影響我部長的地位)
由於以上情況不斷發生，部下慢慢喪失了積極工作的意願，隻是在指示範圍內工作，性格強硬的下屬甚至辭職不幹。該部長亦因經營成績不好，被調到較小的營業所去。這就是管理者隻考慮自己，完全不顧下屬的下場。
（3）失敗為成功之母。
無論如何都不要失敗的決心與努力是非常重要的，但是對下屬表示期望時，添加“絕對”二字會使工作成為下屬的重荷，造成下屬言行消極。結果下屬不是向他人求助，就是在壓力下變得神經過敏。這一旦成為惡性循環，就會招致更嚴重的失敗。
因此管理者根本不要考慮絕對不要失敗，或是失敗了該怎麼辦。隻要認為下屬失敗是正常的，就不會太神經質。此外下屬即使遭受失敗，自己也不要想不通、鑽牛角尖。否則的話，下屬一旦猶豫躊躇或驚慌失措，則無法積極工作。
摩托車業的先驅本田宗一郎曾經有句名言：“我以往的所作所為，可以說是連續的失敗”。本田每遇到失敗即探究其根本原因，以求製造更好的商品，最終獲得輝煌的成功。
管理者在麵對下屬遭遇失敗時，宜采取適當措施，協助其改革、改善工作方法，防止重蹈覆轍，使其獲得最後的成功。以下的做法相當有效：
①讓下屬了解失敗是不可避免的。
②共同探究失敗的原因。
③確認失敗的責任。
④相互討論將失敗轉變為成功的方法。
16少用強迫的管理細節
說服比強迫好得多。
利用誘導激勵員工，比強製好得多。強迫被激勵者做事不是好辦法，效果絕對比不上誘導。請求比命令更容易達到目的。
某紡織廠工作績效很差，雖然按件計酬，產量就是無法提高。經理嚐試用威脅、強迫的方式影響員工，仍然無效。
該廠請了一位專家來處理這個問題。專家將員工分為兩組：告訴第一組員工，如果他們的產量達不到要求會被開除；告訴第二組員工，他們的工作有問題，他要求每個人幫助找出問題在哪裏。
結果第一組員工的產量不斷下降，壓力升高時，有的員工辭職不幹了。第二組員工的士氣卻很快提高，他們依照自己的方式去做，負起增加產量的全部責任；由於齊心協力，經常有創見；單單第一個月，產量就提高了20%。這種效果完全是誘導造成的。
不論如何，強迫總不是好辦法，隻有誘導才能有效激勵被激勵者。
利用地位的影響力不會持久，唯有出自真誠的愛、仁慈、謙恭、說服、溫柔的影響力才會持久。
17犯錯時適當責備的管理細節
所謂“責備”是指出錯誤之處，引導下屬勿重蹈覆轍。
如果隻是感情用事，或是口出穢言，當然不是正確的責備方法。亂發脾氣，遷怒他人，這樣的做法隻會讓下屬懷恨在心，造成負麵效果。
在責備下屬時，管理者必須捫心自問何以要責備，換句話說，責備必須與下屬的培育切實結合。
第一，明了責備的理由。是否疏忽過失?是否起因於自己(管理者)的不注意?是否不可抗拒?必須充分確認緣由。
第二，設身處地，捫心自問。暗自檢討如果自己做的話，是否會發生相同的失敗、違反法則、玩忽職守的情況。如果有此可能，則無責備資格，應與下屬一起反省、改進、成長。
第三，明確認識責備的目的。希望借責備教導下屬不了解的部分，提高其注意力與集中力，預防錯誤再度發生；警告下屬努力改正不足部分，提高其工作士氣；說明人際關係的重要，提升做一個組織人的資質。以上種種目的，必須以長遠的眼光來推動培育事項。
第四,勿責備後即不了了之。在責備之後勿忘再給予鼓勵、打氣，讓下屬重新振作，燃起接受下一個工作的鬥誌。下屬唯有心悅誠服地接受責備，不喪失工作熱情，才能一步步地走向成熟。
應責備時斷然予以責備，責備時間的判定及其時機一旦搞錯，則宛如喪失氣泡的啤酒一般。
如果證實發生以下情況，則應毫無顧慮地斷然予以責備。此外，責備應在事情發生、判定時立即表明；一旦事過境遷，時效已過，即便是再予責備，也無效果可言。
(1)工作態度惡劣時。
粗暴的言行、奇裝異服嚴重影響到企業的對外信譽，應予以詳細說明、糾正。拖拖拉拉的工作、毫無生氣的態度，當然也是責備的對象。無視及違反管理者的指示、行為不軌，更不可原諒。
(2)工作散漫、鬆懈時。
無正當理由遲到、早退、曠職，在辦公時間忙於私務，必須立即製止。出勤率低，不遵守約定時間，應予以責備。讓其了解以金錢換算時間後的金額、對信譽的影響等，而自覺慚愧。
(3)嚴重影響人際關係時。
對於故意破壞人際關係的下屬，應予以嚴厲斥責。此並非下屬一個人的問題，而是組織整體的問題。對於合作態度不佳的下屬，口出惡言、中傷他人的下屬，應對其說明對周遭所造成的困擾，並協助其恢複正常狀況。
(4)個人生活不正常時。
下屬如果因飲酒、賭博、生活奢靡而靠借貸過日子時，必須予以強烈斥責(勸服)、阻止。
酒、色、財、氣不但影響到工作，更嚴重影響到家庭生活，不可不慎。
另外，管理者還應留意正確責備的方法。
從任何一個角度來看，如果責備不能與下屬培育相配合，都是嚴重的錯誤。
所謂“見人說話”是指針對下屬的性格、能力，采取合適的責備方法。對工作態度散漫的人采取緊逼盯人的方式，對年輕人則需諄諄教誨，對老練中堅幹部隻作重點指示。如果能借著正確責備的方式轉變下屬性格、提升下屬能力的話，管理者可算是優秀了。
獨斷、偏見、先入為主的觀念是責備的大敵。如果不能以正確的態度來責備下屬，就無培育可言。
“我想他必然又會犯下錯誤……”
“那個人仍然毛毛糙糙的。”
“以前已發生了這種錯誤，你已是無可救藥了”。
如此一來，遭責備的下屬自然不會道歉、反省。此種責備做法隻會驅使下屬每況愈下。在責備下屬時，應舍棄偏見，而以幫助的心理來麵對。
在責備下屬時，管理者可視情況將自己曾經有過的類似失敗經驗說給下屬聽，如此一來，下屬不但會產生親切感，並且會口服心服接受責備，極具成效。
可能的話，最好以一對一的方式予以責備，一方麵顧及下屬麵子，一方麵勿傷害下屬的自尊心。絕對慎防“混蛋東西”、“不想想你自己的身份”、“年輕人的壞習慣”、“不可頂嘴”之類的言辭與蠻橫的態度。
18不要盲目射擊的管理細節
沒有明確的目標，絕對無法擊中要害。
獵人通常有兩類：一類先確定目標，然後小心扣扳機；另一類則盲目射擊。
盲目射擊的獵人往往向想象中的目標開火。隻要有一點兒風吹草動，他就想：“可能有一隻鹿躲在樹叢後麵。”於是扣動扳機。
這種獵人偶爾也會有點收獲，但多半是浪費子彈。更糟的是，經常會誤傷別人，為自己和別人帶來麻煩。
激勵者往往模糊意識到有問題存在，但是並不確定問題在哪裏，也不知道如何解決問題。雖然激勵者有時候知道問題在哪裏，但是由於沒有好好地與被激勵者溝通，以致造成被激勵者盲目射擊的現象。
“問題可能在這兒，我們得提高效率，或許得重新整理檔案。”這就是對問題和答案盲目射擊的例子。
在采取行動之前花一點兒時間思考，會減少經理和員工很多麻煩。這些思考包括：認清自己的目標，考慮可能發生的不良後果，聽取其他人的意見。總而言之，激勵就像打獵，在扣動扳機之前要先認清射擊目標。
如果做不到這一點，後果將是傷害自己和被激勵者。
19不要視員工為傀儡的管理細節
人越覺得能控製自己的命運，就越對自己的行動負責。
人喜歡控製自己的命運，誰都不願意做其他人的傀儡。因此，員工往往會向經理提出建議：“我們有沒有試過這個方法?”“為什麼我們不采用這種方式?我覺得用這種方法更好。”
這些建議有時候會給組織帶來真正的改變。它們可能促使績效增加而達成任務，也可能一無用處，但無論如何都值得一試。員工天天在基層崗位上工作，往往比經理更能看出真正的問題在哪裏，也能看出經理永遠找不到的解決問題之道。
經理鼓勵員工提供建議，組織將會更有績效，員工也會更積極工作。員工的建議越受重視，員工就越負責任。
經理麵對建議可以有不同的反應，並不一定要接受員工的建議，但是至少應該尊重每一個建議。
麵對員工的建議，應該做到：
①仔細聽員工的建議，確定你真的了解他們在說什麼。
②千萬不要立即拒絕員工的建議。即使你知道這個建議不值一文，也要告訴他你會考慮考慮。因為，通常員工向經理提出建議之前都作了一番考慮。
為了避免打擊員工的積極性，可以采取以下措施。
①偶爾和其他人討論這些建議，讓員工知道你重視他的意見。
②感謝員工提出意見。
③拒絕員工的建議時，一定要將理由說清楚，而且措辭要委婉。
④處理特殊問題時，盡量征求建議。
20巧妙使用獎勵和懲罰的管理細節
第一招，工作上“共進退”，情報支持。
工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司發展前景，不如讓員工把心思放在工作上。領導應該在工作中與員工“共進退”，給員工提供更多工作中需要的信息，如公司整體目標、部門未來發展計劃、員工必須著重解決的問題等，並協助他們完成工作。當他們對公司的經營策略更加了解、明確，工作任務將完成得更加積極有效。
第二招，“傾聽”員工意見，共同參與決策。
傾聽和講話一樣具有說服力。領導應該多多傾聽員工的想法，並讓員工共同參與製定工作決策。當領導與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機製時，這種共同參與決策所衍生的激勵效果，將會更為顯著。
第三招，尊重員工建議，締造“交流”橋梁。
成功的領導隻有想方設法將員工的心裏話掏出來，才能使部門的管理做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導致的決策失誤，才能明確問題、對症下藥。領導鼓勵員工暢所欲言的方法很多，如開員工熱線、設立意見箱、進行小組討論、部門聚餐等方式。但是，領導無論選擇哪種方式，都必須讓員工能夠借助這些暢通的意見渠道，提出他們的問題與建議，或是能及時獲得有效的回複。
第四招，做一個“投員工所好”的領導。
作為團隊核心的領導，必須針對員工的不同特點“投其所好”，尋求能夠刺激他們的動力。每個人內心需要被激勵的動機各不相同，因此，獎勵傑出工作表現的方法，也應因人而異。
第五招，興趣為師，給員工更多工作機會。
興趣是最好的老師，員工都有自己偏愛的工作內容，領導讓員工有更多的機會執行自己喜歡的工作內容，也是激勵員工的一種有效方式。工作上的新挑戰，會讓員工激發出更多的潛能。如果員工本身就對工作內容很有興趣，再加上工作內容所帶來的挑戰性，員工做起來就會很著迷，發揮出更多的潛力。
第六招，“讚賞”，是最好的激勵。
讚美能夠使員工對自己更加自信，對工作更加熱愛，能夠促使員工提高工作的效率。給員工的讚美也要及時而有效，當員工工作表現很出色，領導應該立即給予稱讚，讓員工感受到自己受到上司的讚賞和認可。除了口頭讚賞，領導還可以使用書麵讚美、對員工一對一的讚賞、公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。
第七招，從小事做起，了解員工的需要。
每個員工都會有不同的需求，領導想要激勵員工，就要深入地了解員工的需要，並盡可能地設法予以滿足，提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起，從細節的地方做起。
第八招，讓“業績”為員工的晉升說話。
按照“資曆”提拔員工的公司多不勝數，但實際上靠“資曆”提拔員工並不能鼓勵員工創造業績，並且會讓員工產生怠惰。相反的，當領導用“業績說話”，按業績提拔績效優異的員工時，反而較能達到鼓舞員工追求卓越表現的目的。
第九招，能者多得，給核心員工加薪。
在特殊經濟形勢下，物質激勵仍然是激勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵效果。但是在眾多公司大幅降低開支的情況下，領導對用加薪激勵員工的做法顯得更加謹慎。經濟危機不代表不加薪，隻是加薪的要求更高，關鍵看員工能為公司帶來多少價值。對於為公司創造出高利潤、開發出贏利新項目的核心人才，通過加薪激勵是必不可少的。
21培養下屬專注於自己工作的管理細節
對於凡是無上級指示即不能工作的下屬，或是無工作意願的下屬，必須予以嚴厲督導。如果放任不管，就無法獲得如期的業績。
（1）培養下屬獨立自主的個性。
如果放任不管，下屬就完全喪失應擁有的自主性格，如此一來，不但不可能獲得如期的業績，甚至管理者本人亦會陷入絕境。
下屬的無力、無生氣的情況一旦蔓延，整個工作場合的氣氛將趨於惡劣。但是與此種情況比較，下屬不能利用經驗達成成長，情況會更為惡劣。
因此必須引導下屬在無管理者的指示、命令下，亦可主動自發工作，以自己的力量完成工作。
（2）能評價自己的工作。
為了能專注自己的工作，首先必須在任何時間都能對自己的工作有正確的評價。換句話說，隻有先了解自己的工作情況是滿分還是隻有60分，之後方能判斷需要花費多大的功夫才能完成工作。
隨著評價平均點數的升高，下屬更能增加自信，對工作的興趣更加倍增，並增加對銷貨額、獲利額、成長率、製造額、回收率、現金比率等的創意，進入隨著業績提升從而更下功夫的良性循環。下屬在享受工作樂趣之餘，會更專注於工作之中。此外讓下屬在工作中保持夢想也很有效。
“這個月要銷售這些數量!”
“本周無論如何要說服S公司，獲得訂單。”
“上半期以增加100名固定客戶為目標。”
在此等情況下，引導下屬保持理想。在工作過程中，借著思考、努力，全身心投入其中。一旦專注在工作之中，必然會提升業績，同時獲得成長。
22強化優點，弱化缺點的管理細節
強化被激勵者的優點，減弱被激勵者的缺點。
“扶強抑弱”的意思就是強化優點，弱化缺點。減弱組織的缺點，組織會變得更強。進一步強化組織的優點，會得到意想不到的激勵效果。
扶強抑弱是非常有用的激勵工具，運用這種秘訣可以讓員工發揮潛能。
每個人都有弱點，學生有弱點，推銷員有弱點，子女有弱點。
通常組織雇用某人而舍棄其他人，主要是因為他具有別人沒有的優點。要培養一個人突出的優點，往往得容忍他的缺點。
如果你找到一個沒有任何重大缺點的人，他往往也沒有突出的優點，一言以蔽之：他是個庸才。如果你希望用一個庸才，請便!
如果你想要用一個能力出眾的人，就必須準備接受他的缺點。別忘了有高山的地方，就有深穀。下麵是“扶強抑弱”秘訣的兩個步驟。
(1)免強調弱點。
如果你想糾正許多缺點，結果徒然浪費時間。如果你想用沒有缺點的人，可能找到一個庸才。
強調缺點會消磨士氣，破壞整個事情的運作。
有一個非常傑出的研究工程師，他在一家大公司任職，他的能力在該領域內幾乎沒有人比得上。但是他有一個缺點：不修邊幅。經理強化這個缺點，認為他是個邋遢的人。
經理以他的部門為榮，隻要外賓來訪，都要到他的研究室參觀。由於他的研究成果對科學有極大的貢獻，到他的實驗室參觀非常重要。
但是到了那個實驗室，這個工程師成了大家注目的焦點，經理越來越覺得難為情，由於強化缺點的作祟，經理對這位工程師施壓力，希望他能符合公司儀容整潔的要求。
結果這位工程師被不重視他缺點的另一家大公司重金挖走了。
原本的那家公司，到現在仍然為這件事付出代價。
(2)強化優點。
避免強化缺點隻是讓員工覺得你不找他們的麻煩，卻不能促使他們成長。要促使員工成長，得進一步強化他們的優點；先讓員工知道他們的優點在哪裏，然後進一步強化優點。
你雇用有特殊才能的員工，因為你深信其人能勝任某工作，要經常保持這種最初的熱情，不斷強化他的優點。
上例中的經理應該學習適應那位工程師的“不修邊幅”。因為他的研究能力是極有價值的優點。他們應該重視天才而非庸才。有很多辦法可以強化員工的優點：讓他在最有效率的時候工作，不要限製他在刻板的辦公時間工作，讓他擁有需要的儀器設備和研究助理，讓他參加研究會議，為他買最好的研究期刊和書籍，等等。
日本人充分利用了這個秘訣。日本人的生產效率世界聞名。對日本人來說，公司就是他的生命，他和公司結合為一體，幾乎沒有人和公司離婚。
在這種環境中，經理必須充分利用每個人的優點。他們不開除人，也不資遣人。要想完成任務，隻有強化每個人的優點。
許多日本經理指出：“工人的缺點知道得越少越好。我們要知道的是他們能做什麼和他們的優點。”