真正要單獨飛行，還得“隨機”若幹年，從最基本的工作幹起，甚至可能要從維修飛機幹起，積累若幹年與從事飛行有關的基本工作經驗之後才能允許你單獨飛行。這就是能力構成的第三部分內容，即“經驗”。好的駕駛員，是以飛過多少小時而論的，如百小時飛行員。
當你真正成為“飛行員”後，也不是說想什麼時候飛行就能夠飛行的，必須由醫生開具“許可證”，證明你“體力”沒問題，可以飛行，這時你才有資格登機駕駛。飛行員年紀一大，體力衰退，就得及時調換，這就是能力的第四部分構成內容。
對員工的能力進行考核，就是分別對這四部分的內容作出評價。
（4）對員工態度的考核。
一般而言，員工的能力越強，他的工作業績就越好。但是，有一種現象卻使我們無法把兩者等同起來，這就是在企業中經常可以看到的現象：雖然某位員工的能力很強，但是在工作中出工不出力；而另外一位員工，能力雖然不及前一個人，卻兢兢業業、勤勤懇懇，工作業績相當不錯。兩種不同的工作態度，產生了截然不同的工作效果，這與能力似乎無關，但卻與工作態度有著密切的關係。
所以，在考核的內容中還應當包括工作態度。工廠也好，公司也罷，是不能容忍缺乏幹勁、缺乏熱情的員工，甚至是懶漢存在的。
對於工作態度這一點，日本的土光敏夫有著獨到的見解。他通過自己長年從事經營管理工作深刻地體會到：“人們能力的高低強弱之差固然是不能否定的，但這絕不是人們工作好壞的關鍵，工作好壞的關鍵在於他有沒有幹好工作的強烈欲望。”他總結說：“隻有具有這種強烈欲望的人，才可以說是擁有成功法寶的人。”土光敏夫個人成功的曆史就是強烈的工作熱情充分表現的曆史。
土光敏夫年輕時，在石川島造船所和石川島芝浦透平會社工作過。當時他就是憑著一股子熱情和強烈的欲望，才使自己贏得了成功。直到擔任了最高領導人，他還是每天早晨4點起床，上午7點就到達東芝總社上班，晚上11點才睡覺。他這種工作習慣已經有60多年了。
當時在石川島的人員中，充滿了一種“為了事業的人請來，為了工資的人請走”的工作氛圍，因此吸引了大批技術高超、事業心強的人來這裏工作。此時的土光敏夫隻是一名技術員，為了不使自己落後，他一方麵努力提高技術，另一方麵攻讀德語。在石川島期間，他成功研製了日產發動機，並使大量使用進口產品的廠家開始使用本國產品。
每當有人問起此事，土光敏夫總是說：“我沒有什麼超人的才能，但我有著永不熄滅的工作熱情和強烈的工作欲望。”
可以這麼說，工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”。
隻要員工的工作態度不錯，工作能力就一定能全部發揮出來，轉換成工作業績嗎?
這也未必，因為從能力向業績轉換的過程中，除了個人努力因素之外，還需要其他一些“中介條件”：有些是企業內部條件，如分工是否合適，人際關係是否融洽，指揮是否正確，工作場地是否良好，設備是否先進等；還有些是企業外部條件，如宏觀經濟環境，國家的法律政策，原材料的供給等。這些都影響著能力向業績的轉換。
所以，對工作態度進行考核時，要剔除那些內部和外部的條件，僅僅對員工是否努力工作，是否有幹勁、有熱情等個人的態度因素進行考核。
資料鏈接 ：招聘麵試的STAR技巧
作為領導經常要麵對一些招聘麵試的工作，短短幾十分鍾的麵試就像是一場戰鬥。麵試官和招聘人員就像攻守的雙方，領導能否在短暫的時間裏守住“陣地”，易守為攻，打好一場鬥智鬥勇的戰鬥，是企業招聘成功與否的關鍵。
通常麵試是領導和應聘者共同麵對一份應聘人員的求職材料，雙方就求職材料所描述的問題和與之相關的問題展開問答。有時是泛泛而談。有時領導會忘記是在麵試，離題萬裏地與應聘人員大談家常，神聊神侃其他與麵試無關的問題。等麵試結束時，才發現自己想了解的、該了解的信息竟然沒有了解完全，僅憑手頭的信息又無法作出準確的判斷，再組織一次麵試既費時也不專業，因此，給雙方都造成了不必要的麻煩。
所以，我們有必要采取一些手段控製麵試的場麵，使之朝著正確的方向進行。
STAR原則
STAR是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）和RESULT（結果）四個英文字母的首字母組合。
通常，應聘者求職材料上寫的都是一些結果，描述自己做過什麼，成績怎樣，比較簡單和泛泛。而我們麵試官則需要了解應聘者如何做出這樣的業績，做出這樣的業績都使用了一些什麼樣的方法，采取了什麼樣的手段，通過這些過程，我們可以全麵了解該應聘者的知識、經驗、技能的掌握程度以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的方麵。
STAR原則能幫我們解決上述問題
例如，企業需要招聘一個業務代表，而應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業績過百萬等。
我們是不是就簡單地憑借這些資料認為該應聘者就是一名優秀的業務人員，就一定能適合自己企業的情況？當然不是。
我們首先要了解該應聘者取得上述業績是在一個什麼樣的背景（SITUATION）之下，包括他所銷售的產品的行業特點、市場需求情況、銷售渠道、利潤率等問題。通過不斷地發問，可以全麵了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。
進而，我們要了解該應聘者為了完成業務工作，都有哪些工作任務（TASK），每項任務的具體內容是什麼樣的。通過這些可以了解他的工作經曆和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好地使工作與人配合起來。
了解工作任務之後，繼續了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。
最後，我們才來關注結果（RESULT），每項任務在采取了行動之後的結果是什麼，是好還是不好，好是因為什麼，不好又是因為什麼。
這樣，通過STAR式發問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業更好的決策提供正確和全麵的參考，既是對企業負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局麵。
（作者：趙日磊 出處：中國人力資源開發網）
6培養員工自信的細節
看到這個題目，你的腦子裏可能會出現那種“走路時用鼻尖看人”的人，“這種人目無尊長，狂妄自大，和其他人永遠也不能合作，培養這種人有什麼用!”你憤憤地想。其實那些都是自負者的表現，而不是我們所說的自信。所以作為中層領導，你首先應該分清自信與自負。
自信常常同自卑和自負放在一起比較，自卑通常表現為低估自己的實力，認為自己什麼都不行，有劣等感；自負是過高地估計自己的實力而時時處處都有種優越感；自信與這兩者都不同，它是對自身實力的冷靜評估。培養自信的性格，可以幫助人時刻保持輕鬆的心情，敢於麵對各種困難和挑戰，甚至“絕處逢生”、“柳暗花明又一村”。
大約有40名運動員選貝比·魯斯為美國運動史上最偉大的運動員。他們認為他善用他的天分，他給予運動界的衝擊是無與倫比的。至於他為何會這麼偉大，大家一致認為那是因為他信心十足。
有一次，在世界冠軍賽的爭奪戰中，大家就等著他擊出一支全壘打而獲得冠軍。後來，他在對方投出頭兩個球而未揮棒後，第三棒終於擊出了一支全壘打，全場觀眾為之瘋狂。
事後，在休息室中，有位隊友問這位全壘打王說，萬一他的第三棒失誤的話怎麼辦?“哦……我從未想到過這點。”他答道。
這就是自信，永遠相信自己的實力，敢於向任何艱苦的條件挑戰，並且認為自己一定獲勝。這正應了詩人李白的名句：“天生我才必有用。”老天是公正的，他賦予每個人不同的特長，而隻有少部分人在使用這種天賦，絕大部分人的潛質都不為人甚至包括他自己所知，所以發現它、開發它、使用它、發展它，就是中層領導要為員工們所做的，以此培養他們的自信心。
培養員工的自信心，首先要摸清對方的特點。就個人來講，自卑往往是自信最大的敵人。在要求一群人回答“你是否勝任你的工作”這個問題的時候，答“還可以”、“一般”、“不能完全勝任”的比例占大多數，這就表明我們中的大部分人或多或少都有一些自卑感——包括你的員工們，所以幫助員工們克服自卑心理，是培養他們自信心的關鍵。具體做法如下。
（1）幫助他們適應環境。
對於新員工來說，引導他們早日適應新的工作環境與競爭壓力，是提前防止自卑心理產生的好方法，這一點在“幫助新員工渡過磨合期”一節中已經詳細地談過了。
（2）訓練他們從事較高水準的工作。
鼓勵他們努力完成任務，即使他們自己認為自己辦不到，隻要你認為他們可以做到就一直堅持不把工作另交他人。一旦他完成了這份很難交付的工作，自信心必然會大大增強。
（3）訓練他們自己解決問題。
如果中層領導變成了員工們一遇到問題就去查閱的“說明書”，那麼，增加的是領導者的能力與疲勞，而不是員工們的信心和能力。所以凡事要盡量讓員工們獨立作出決定。必要的時候你可以從旁引導，平常的時候你隻要在暗處靜靜地觀察員工工作的進展情況就可以了，不到萬不得已不要“現身”。但這可並不意味著你完全撒手不管了，你必須保證員工的一切所作所為都在你的掌握之中，並且你要十分清楚他將來的發展方向，這樣才能既有效地完成工作又增強員工的自信心。
（4）發掘他們的潛質。
前麵講過，每個人都有不為人所知的天分。領導者如果能夠幫助下屬發現自己的天分，就會很容易地幫助他消除“低人一頭”的自卑心理。關鍵是一個“找”字，說來容易，做起來難，尤其是對於每日過分忙碌、對下屬愛理不理的管理者來說。應該說，既然你是員工的領導，首先你就要信任他，即使他都不對自己抱什麼希望的時候，你也要抱著信任的態度，努力去尋找他身上的閃光點。一般來說，更多地接觸、更多地關心是達到這一目的的最好辦法。你用你的“心”去幫助員工們必然會增強他們的“心”。
7領導談判技巧掌握的細節
談判無處不在。談判不隻是那些風光的外交官的專利，它已成為人們日常生活中不可或缺的組成部分。男女老少隨時隨地都會有進行談判的可能。
領導更是如此。對於領導來說，有時候談判常常是非常簡單的，幾乎不需要什麼考慮或時間。下麵是一個例子：
領導：“楊玲，你今晚能不能加半小時的班把庫存報表趕出來?”
楊玲：“我今晚想去看我兒子在學校的演出。”
領導：“那麼明天早晨早來半個小時，怎麼樣?”
楊玲：“為什麼不行呢?我還可以得到加班費。”
這兩句簡單的對話其實也是談判。可以說，像這樣的談判在領導的工作中不可避免。而且，很多領導還需要與客戶談判。因此，重視和提高我們的談判技巧是必需的，它是領導者順利開展工作的必要條件。
一方麵領導要認識到談判的普遍存在性，另一方麵也不要把談判看成是一件過於頭疼的事情。正如毛澤東同誌所說的“在戰略上輕視它，在戰術上重視它”。領導如果能做到這些，就能在實踐中不斷學習和提高自己的談判技能，使自己在工作和生活的談判中盡可能多地得到自己所需要的東西。
（1）見風使舵巧提問。
在談判中，獲得信息的一般手段是提問。通過提問，我們除可以獲得許多信息以外，還常能發現對方的需要，知道對方追求什麼，這些都對談判有很大的指導作用。在提問時，應注意如下兩點。
①要留有餘地。問題的提法應該恰當。如果按問題規定的回答方式能夠得到使對方接受的判斷，那麼這個問題就是恰當的，否則就是一個不恰當的問題。例如，在經濟合同的再談判過程中，需方與供方在交貨問題上激烈論辯。因供方隻交了一半的貨，同時晚交了兩個月。需方對供方說：“如果你再不把另一半貨按照時間交來，我們就向其他方訂貨了。”供方說：“你們為什麼要撤銷合同?如果你們果真撤銷合同，重新訂貨，後果是不堪設想的，你們明白嗎?”供方的問題激怒了需方，需方立即撤銷了合同。在這裏供方提出“你們為什麼要撤銷合同?”是一個不恰當的問題，因為這個問題隱含著一個判斷，即需方要撤銷合同，實際上需方並沒有說一定要撤銷合同。這就是強人所難，逼人就範了，談判自然是不歡而散。所以，在磋商階段，談判者要想有效地進行磋商，首先必須確切地提問題，力求避免提出包含著某種錯誤假定或有敵意的問題。
②要有針對性。在談判中，談判者提出的問題要有針對性，也就是說一個問題的提出要把問題的解決引到某個方向上去。比如，當買主不感興趣，不關心或猶豫不決時，賣主應問一些引導性的問題：“你想買什麼東西”，“你願意付出多少錢”，“你對我們的消費調查報告有什麼意見”，等等。提出這些向導性問題之後，賣方可根據買方回答，找出一些理由來說服對方。
（2）兵來將擋巧答問。
回答對方的提問也要有針對性。首先要傾聽對方的談話，摸清對方提問的目的，然後進行分析、判斷，最後作出有利於自己的回答。
①回答問題時要明確、具體。
②不要在回答中提供太多的信息給對方。
③不要在回答中含糊其詞，讓對方捉摸不定。
④在回答時，也要留心對方的反應，這樣，可以試探出對方的心理，從而控製談判的局勢。
⑤有時為了避免不易回答的問題，可以“顧左右而言他”。
（3）用記錄幫你說話。
沒有哪一個成功的談判商人是不借助記錄的。所謂“口說無憑”，白紙黑字總是清楚而明了的，不要過分相信自己和別人的記憶力，尤其在談判的重要場合。因為一個含糊不清的時間或者一個記憶錯誤的價格有可能讓你貽誤商機，蒙受巨大的損失。如果勤奮動筆、細心敏銳，把重要的信息都記錄下來，一來自己心中有數，參照記錄的內容，你就知道是進還是退；二來當別人有疑惑，或者企圖蒙混過關的時候，你就可以提供有力的證據，避免不必要的糾纏，從而在談判中占據主動。這也是為什麼在大型的談判場合和會議上，談判雙方會安排記錄人員。不僅如此，事後還要重新整理，條分縷析，樣樣都明白無誤，成為生意交易中的備忘錄。
稍稍懂得談判技巧的人都知道，傾聽比說話重要，少說多聽最為明智。“用記錄幫你說話”就能讓你少動嘴皮子。所謂“言多必失”，說得越少，就越能避免錯誤。在談判桌上，多說一句可能就會多泄露一個重要商機，商場上的“禍從口出”就是這個意思。借助記錄，你隻需要用最精煉的語言表達你的觀點，提出你的條件，從而占據談判桌上的主動權。
（4）投石問路探真相。
當你對對方的情況不了解，又不願意過早亮明自己的底牌時，采用投石問路的方法，是非常合適的。
例如，一個買主要購買1000台電腦。他找到了一個賣主。他問賣主： “我要購買100台，每台電腦多少錢?”賣主回答說7000元。
“假如我要購買1000台呢?”
“假如我要購買2000台、3000台，價格又會是怎樣的呢?”買主不斷地運用假設，來投出他的“石子”。
一旦賣主的標價單下來，頭腦敏銳的買主就能從標價單上得到許多資料。他可以估計出賣主的生產成本、設備費用的分攤情況、生產的能量及價格政策，等等。這樣，買主能得到比購買1000台電腦更好的價格。因此，“投石問路”不失為獲得資料的一個好方法。許多談判者正是運用這種方法獲得很多的信息，然後進行比較、分析、推斷，找出更好的解決方案。有經驗的買主常常用類似下麵的問題來投石問路。
“假如我們要好幾種產品，不隻購買一種呢，價格會怎樣?”
“假如我們買下你全部的產品呢?”
“假如我們和你簽三年合同呢?”
這些看似無害的“石頭”，有時會使賣方進退兩難，因為他們想要拒絕回答是很不容易的。所以，許多賣主寧願降低價格，也不願意接受這種疲勞轟炸似的提問。如果賣方對你的投石問路法產生了警覺，反過來問你：“你到底想買多少?”你可以這樣說：“我得根據你的價格情況才能決定。”對方抓不到把柄，隻好跟著你的思路轉了。
（5）用沉默擊敗對手。
沉默隻是人們表達力量的一種技巧，而不是本身就具有優勢力量。長時間的沉默會給人造成極大的心理壓力。因為人生來是排斥黑暗和沉默的，沉默使人感到沒有依靠，有的時候真的可以讓人為之瘋狂，所以人常常會沉不住氣。
在生意場上，許多談判高手經常利用“沉默”這一策略來擊敗對手。他們可以製造沉默，也有辦法打破沉默，他們往往以此達到目的。
沉默並不是簡單一味地不說話，而是一種成竹在胸、沉著冷靜的姿態，尤其在神態上表現出一種運籌帷幄、決勝千裏的自信，以此來逼迫對方沉不住氣，先亮出底牌。如果你神態沮喪，如霜打的茄子一般，隻能是自討苦吃了。
（6）吹毛求疵找借口。
吹毛求疵，是挑毛病的意思，這是談判中最常用的方法。談到挑毛病，似乎都會，但在談判桌上通過挑毛病來降低對方的售價卻不見得人人都會。首先要挑得出，即最好能挑出其真正的毛病，或者至少要說出你所認為的毛病和理由。其次要敢於挑，有些產品粗看來很難說有什麼毛病，你說它有毛病，就免不了有人說是雞蛋裏麵找骨頭。遇到這種情況，要大膽、冷靜，不怕別人笑話和指責。隻要是按自己的審美觀認定產品的缺陷，對方一般會同意降低價錢的。
吹毛求疵與故意敲詐不同。吹毛求疵是一種正當的談判藝術，是按質論價的具體體現。既然是按質論價，在論價過程中指出賣方產品存在的毛病，明白清楚地確認產品的實際質量，就不是什麼敲詐。即使在指出產品毛病的過程中稍微苛刻一點兒，也應該視為正常的交易心理，因為任何一個買主都希望自己選購的產品物美價廉。敲詐則是依仗勢力或用威脅、欺騙手段，索取利益。
運用吹毛求疵的方法有兩忌：一忌以產品質量差為借口來嘲笑賣方；二忌貪心不足，過於刻薄。這是大家必須注意的。
（7）善於說“不”。
有技巧地說“不”，看似妥協和放棄，實際上是變相地進攻和爭取。每個人都有說“不”的權利，說“不”不管出於什麼原因都是無可厚非的，不要勉強自己硬撐著，放棄這個權利。有的人認為 “客戶永遠是對的”，因而對他們的要求不敢說半個“不”字。可是對於你的讓步和“客氣”，別人不會心存感激，反而會得寸進尺。最後，你會舉步維艱，形同舉著一塊要砸自己腳的大石頭。
當然，在談判中，利益衝突總是居多，你必須考慮到你的“不”給談判帶來的不利影響。如果因為一個“不”字就讓談判“卡殼”，那就不好了。“不”因其幹脆利落，確實讓滿懷期待的一方難以接受，也因此很容易讓談判陷入僵局，不利於談判順利進行。其實，你沒有必要斬釘截鐵地進出“不”字，不妨嚐試一下沉默、回避、拖延等手段，“無可奉告”是一個很管用的詞，“心有餘而力不足”更是客氣，“事實會證明的”也很委婉……你可以岔開話題，甚至可以撒出個無傷大雅的小謊：“我隻是替人賣力，做不了這個主，等我回去請示再說，可以嗎?”
有一位商人手頭有一幢大樓要出租，這消息一傳出，立即引起了兩家實力雄厚的大公司的濃厚興趣。大家都想租到地段良好、環境優美、裝修考究的大樓。
兩家公司的負責人事先都給這位商人打了招呼，而且甲公司願意租下全部的12層，價格要比乙公司高出1\/4多。商人想了想，對他的助理說：“幫我打電話告訴甲公司和乙公司，就說我們隻能下次合作了……”
助理好奇地問：“你為什麼不把樓房租給甲公司呢?還有誰會出這麼高的價錢呢?”
商人詭秘地一笑，說：“你隻管照我的話做就是了!”
兩位負責人強烈要求麵見商人，三個人在屋子裏悶坐了幾個小時。最後兩位負責人相互妥協，達成一致，他們各自以甲公司原來的價格租下房子的一半。商人一下子淨賺了幾倍。
助理：“我的天啊!您是怎麼說服這兩個人的!他們的出價竟然還是原來的高價，卻隻租到一半的房子!太不可思議了!”
商人笑笑說：“我什麼都沒有做，我隻是告訴他們：‘不，我不能把房子租給你們中的任何一個，這讓我為難!’剩下的就是他們在幫我談判!”
商人的一個“不”字讓他淨賺了幾倍的錢，我想這個結果也是你預料之外的吧。在談判場合，談判者需要根據自己的實力表明自己的態度，不要為了自己的麵子，更不要為了別人的情麵而羞於說“不”。有技巧地說“不”，不僅不會刺傷對方，還會有助於生意成功。掌握說“不”的時機，最重要的是你要確定你的拒絕能讓你處於主動優勢。故事中的這位商人之所以成功，就在於他的“不”字為他形成了賣方市場，兩個買方競爭，價格勢必上漲，再加上“折中調停”，他自然能一筆生意賺兩筆錢。在時機不當的時候說“不”，就等於自我放棄還有轉機的生意；在恰當的時候說“不”，給對方一個思考的機會；有技巧地說“不”，看似妥協和放棄，實際上是變相的進攻和爭取。
（8）明從實拒巧周旋。
在談判中，一味地硬攻是容易碰壁的，不如順從對方的意圖引導它，一直引導它到明顯錯誤的甚至是荒謬絕倫的地方，然後集中火力，乘機猛攻，直到談判勝利。
世界上第一位女大使柯倫泰，幾乎掌握歐洲11個國家的語言，曾經被任命為蘇聯駐挪威全權貿易代表。一次，她和挪威商人談判購買挪威鯡魚問題，挪威商人要價高，她出價低。柯倫泰深諳貿易談判的訣竅：賣方喊價高得出人意料，買方往往不得不水漲船高地調整出價，再和賣方討價還價。柯倫泰懂得這一點生意經，隻肯以低價成交，她知道在談判不致破裂的情況下，往往會有好的收獲。她堅持出價要低，讓步要慢的原則，取得了與商人討價還價的餘地。買賣雙方在激烈的爭辯中，都企圖削弱對方的信心，使談判陷入僵局。
後來，柯倫泰說：“好吧，我同意你們的價格。如果我的政府不批準這個價格，我願意用自己的工資來支付差額。但是這自然要分期支付，可能要支付一輩子。”
柯倫泰的這兩句話，在價格的爭議中起了決定性的作用。聽了柯倫泰的話後，挪威商人一個個麵麵相覷，然後便一致同意將鯡魚的價格降到最低點。
（9）學會聲東擊西，善於隱藏自己。
在談判中，不要怕對方提出低價，要直接告訴他們你絕不介意出低價的競爭者，因為他們一定知道一分錢一分貨這個道理。
洽談開始，一般隻是談商品質量、數量和價格等雙方交易的主要條件。其他條件如保險、支付、仲裁、索賠以及檢驗等根據以往交易傳統來履行。談判人員不要過早地暴露自己產品的價格，要避免過早地同對方討論價格問題，因為不論你的價格多麼合理，隻要對方購買這種產品，就要付出一定的代價。因此，應該在顧客對產品價值有所認識後，才能同他們討論價格問題。我們應該做的是：不要讓客戶首先考慮產品的價格，要把他們的注意力引到產品的價值上來。也就是說，談話應首先集中在產品的價值這一問題上，而不是單純地談價格；如果一定要談價格，就要連同價值一並提出，獲得對方訂貨單據的決定性因素，應讓對方看到他們將要得到的好處，而不是他們所付出的代價。
把對方的注意力用在我方不甚感興趣的地方，使對方增加滿足感。這是談判中常常使用的重要策略之一，它能使我方與對方保持良好的關係，在謀得我方利益的同時，使對方也感到最大的滿足。作為一位成功的談判者，先決條件就是要弄清談判的目標，並在談判過程中時刻不忘談判的主要目的。
弗雷德·羅傑是一位銷售經理，為新澤西的某個皮革公司推銷該公司已經生產即將出售的新產品，一種加工成帶狀的皮革製品。他訪問一個顧客，問：“你認為這產品如何?”“啊，我非常喜歡它，但是，我猜想您現在會告訴我它是非常貴的，我應該為它付出一個荒謬的價格，在您之前，我全聽說了。”“您告訴我，”弗雷德·羅傑斯說，“您是一個有貿易經驗的人，您和別人一樣懂得皮革和獸皮，您猜想它的成本是多少?”
那人受了奉承，回答他說，他認為可能是45美元一碼。
“您說得對。”
弗雷德·羅傑斯用驚奇的眼光看著他說：“我不知道您是怎樣猜到的?”
銷售經理以45美元一碼的價格獲得了他的訂貨和隨後的重複訂貨，雙方對事情的結果都很滿意。弗雷德·羅傑斯絕不會告訴他們，公司最初給產品的定價是39美元一碼。
在同對方的談判中，要把自己的目標隱蔽起來，把一些次要的問題渲染成很重要的問題，而讓對方多占些便宜，你也表示很“勉強”地讓步。例如，我方得知對方最注重的是交貨時間，而我方最關心的是交付條件，那麼我們進攻的方向可以是價格問題，這樣就可以把對方的注意力引到次要問題上，以實現我方最終要達到的目標。
這種策略如果運用很熟練，對方是很難反攻的，它可以成為影響談判的積極因素，而不必冒重大的風險。
（10）以退為進爭先機。
“以退為進”是軍事上的用語，暫時退讓，輸贏未定，伺機而動，爭取成功。談判也如同打仗一樣，亦是互相交鋒，爭鬥激烈。有時要堅持談下去；有時則要暫時休息會兒；有時要據理力爭，討價還價；有時需要暫時退卻，待機而動。談判如同戰場，談判桌上戰術技巧的靈活選擇和嫻熟運用，全憑談判人員的經驗與智慧。
美國一家大航空公司要在紐約城建立航空站，想要求愛迪生電力公司以低價優惠供應電力，但遭到拒絕，並推脫說是公共服務委員會不批準，因此談判陷入僵局。後來，航空公司索性不談了，聲稱自己建廠劃得來，決定不依靠電力公司而自己建設發電廠。電力公司聽到這個消息，立刻改變態度，主動請求公共服務委員會從中說情，表示按同類新用戶優待價格。這時，電力公司與航空公司達成了協議。
在談判中，暫時的退卻是為將來的進攻。如果遇到困難的話，有時候，在口頭上還不如退。作為一名優秀的管理者，要在談判桌上靈活運用“退”與“進”的辯證法。
（11）要懂得尊重對方。
尊重對手就是尊重自己。在談判中尊重對方，使對方獲得尊重的需要得到滿足，這對你來說是有好處的。一個受人尊重的人，會竭力保持自尊。他會受到“尊重”的束縛而不能去做不受人尊重的事情，而本來這些事他是想做的。在某些情況下，因為你非常尊重對方，以至於你提出某些本來他可以拒絕的要求，他為了受人尊重而不得不接受，從而使你處於主動地位。
在談判中獲得尊重的具體體現為：不僅要求在人格上得到尊重，而且在地位、身份、學識與能力上也要得到尊重和欣賞。
①談判中對人格的尊重主要有：不能使用汙辱性的語言，言辭有禮貌，不能對談判人員的人身進行攻擊，談判中的問題對事不對人。
②對身份、地位的尊重主要是：處世、接待的禮節要符合一定的規格要求，特別是在雙方談判人員的級別職務上，要講究對等。在某些國家和地區，等級觀念是根深蒂固的。
將身份、地位較低的人派出與對方身份、地位較高的人進行談判，這是對對方的嚴重冒犯和不尊重，會嚴重影響雙方的關係與談判的結果，甚至導致談判的破裂。反之，對方派出的談判人員在職務與資曆上較淺，而本方派出職務高、資曆深的人員去應談也不合適，給人以貶損自己的感覺。對方有時並不認為這是尊重或看重他，相反，卻認為你是手中無人。一般情況下，如果雙方關係比較密切友好，而交易內容又比較重要，可以在談判之前或談判過程中，最好是在談判結束之後，由本方的中層領導出麵，會見一下對方的談判人員，以示禮遇，這樣做比較得體、合適。
③對學識與能力的尊重主要是：在談判過程中，對方會有意無意地在某些概念上進行混淆，或者攪亂談判的程序與思路。這時，不要有意無意中直接或間接地指責對方學識淺薄、能力低下或胡攪蠻纏，你隻要將被其搞亂的事情進行澄清、理順就行了。當你在談判中占到上風，或者撈到部分利益時，不要喜形於色、樂不可支，甚至譏諷對方的無能，要承認對方的學識與能力可能並不比你差，隻不過你的運氣比較好。
7新員工入職的安撫細節
一般說來，新員工作為公司的新鮮血液，直接關係著公司的未來。盡管許多人都認識到了他們的重要性，但仍有意無意地給他們出難題。其實這種排外的心理在自然界中也十分普遍——群居的動物很少接受外來的同類，因為食物和水的數量是有限的，接受新成員就意味著自己分得的機會更少。所以這種情況的出現在一定程度上也是可以理解的。但如果你是一名領導，正麵對這樣的問題卻任其發展，那麼你的行為足可以構成瀆職的罪名了。
所以最明智的方法就是趕快行動。不過動手之前你必須先明確行動的目的。
①讓老員工們努力試著去接納新手。
②要讓新員工清楚地感覺到被接納。
新來的員工都會遇到如下問題。
（1）遭遇冷落。常常可以看到一大群員工在一起聊天喝茶，而沒有一個人去和默默工作的新員工說話。這種情況應該說雙方都有責任。但中層領導顯然應該想得更周到一些。在這種情況下，最簡單有效的方法就是由你或你信任的一名員工一直陪伴他，幫助他融入到新環境中去。你可以在聊天中以詢問的方式把他引到集體之中，也可以在他獨自享用午餐的時候坐在他身邊，還可以在他遇到不熟悉的領導時予以介紹。總之千萬不要把他晾在一邊。
（2）由於環境陌生帶來的尷尬。不要認為這是婆婆媽媽。新來的員工可能會由於緊張而忽視你布置任務的注意事項，但他們絕對會仔細聆聽與生活息息相關的瑣碎小事。比如衛生間和餐廳的位置，廠車的發車時間和停靠站。他們甚至應該知道食堂是否有個快餐廳，對午餐有什麼具體規定，公司裏還有哪些為員工服務的部門，等等，這些都需要有人耐心地講給他聽。
（3）缺乏對各種規定的了解。這包括成文和不成文的規定。前者比較容易解決，一般的公司都有專門為員工製定的工作手冊，隻需一位老員工再把重要的地方解釋給他聽就可以了。麻煩的是後一種，每個辦公室都有他們與眾不同的規定——當然是不成文的，而且這些不成文的規定也在不斷地變化中——可能因為中層領導的更替，員工們不得不把工作時喝茶的習慣改掉，或者換成咖啡，等等。總之，這是一些很難用語言表達出來的東西，尤其當你們已經十分熟悉並把它作為正常生活和工作的一部分時。
對於加入到你們中間的新成員，務必讓他明白這些規矩，否則以後的許多矛盾衝突都會來自這些看似微不足道的小事。你的工作就是盡量讓這些規矩口頭化。如果你認為這樣毫無頭緒，不如試試下麵的方法。
①比較你這個部門和其他部門工作時間安排的異同。
②別的部門對你的部門最深的印象是什麼(褒或貶)。
③你的部門有沒有私人的聚會(包括如何付賬)。
另外還應該注意到一些細節，比如打電話、私人交談、吃午飯、衛生情況以及開玩笑等，這些都需要你在仔細分析之後將最接近的答案直接交代給新員工。
（4）被故意刁難。領導並不希望出現這種情況。但有時個別員工的表現實在令你意外。這個時候你的行動十分關鍵，顯得過分關注和過分冷漠都不明智，太激烈的舉動很可能令你兩麵不討好。前麵已經講過排外心理是一種十分正常的現象——當然這要在一定的限度之內。刁難從某種意義上說就像是給新來者的洗禮。
最常見的刁難方式就是讓新員工從事一些類似打掃衛生、端茶倒水之類的工作，或開一些讓他們丟麵子的玩笑。不管怎樣，這些現象都反映了在群體中資格老的人無形中享受了某種特權，隻有開得起玩笑，或者說承認這種特權的新員工才會被組織所接受。而那些稍微受一點兒委屈就跑到中層領導那裏哭訴的員工，即便是你也會很不喜歡，所以他們當然會受到別人的排斥。身為中層領導你首先要做的就是不直接介入衝突，不要擺出一副救世主的樣子，一看到新員工被刁難就立即製止。而是應該相信新屬下能明白開玩笑的意義，有準備、有胸襟、有能力自己應付，而後與其他人打成一片。如果新員工不諳人情世故，認為這是敵對的攻擊而向你訴苦，你應該懇切地和他談一談，幫助他作好充分的心理準備，使他意識到有些事不過是玩笑而已，暗示他正確的處理方式。你可以微笑著向他講述你第一次進入公司遇到的問題，告訴他你是如何闖過這一關的，或者輕鬆地向他介紹辦公室內每個人的特點，讓新下屬更進一步了解他們的脾氣秉性，等等。以上這些都不失為一些好的方法。總之，你所能做的就是在暗處靜靜地觀察每個人對待新員工的態度，不要讓別人知道你聽到了任何抱怨以及通過觀察及時地阻止某些過失行為。
以上就是領導們應該掌握的一些應付對策，但對另外一些更特殊的情況隻有你適時地發現再作處理了。
8培養員工團隊意識的細節
5個人組成的籃球隊，與4個人組成的籃球隊比賽，得分的差距不是5∶4，而是5∶0；一個幾千人的汽車裝配工廠，隻要其中一組人不工作，其產品就無法出廠——誰也不會購買沒有輪子的汽車。這就是所謂團體的概念，每個個體都是團體必要的一部分，兩者缺一不可。同時個體必須服從於整個團體，關鍵時刻不惜犧牲個體以保存團體。
在登山過程中，登山隊員之間以繩索相連，一旦其中一個人失足，其他運動員必須全力相救，否則整個隊都無法繼續前進。而當所有人的努力都無濟於事的時候，隻有割斷繩索，讓那個隊員墜於深穀，才能保住全隊人的性命，而此時割斷繩索的往往就是那名失足的隊員。
現代企業中，由於分工的不同往往形成許多小團體，他們的出現使各種管理工作變得更有趣，更有創造性。員工們在參與管理的願望切實被滿足後，爆發出了強大的工作熱情和幹勁，個人業績也有了很大提高，整個企業在各個小團體的集體參與下，變得井然有序，形成了繁榮於內、昌盛於外的好局麵。
但在實際生活中，許多團隊名存實亡，原因就在於隊員們缺少團隊精神。像前麵所提到的登山故事中，那名敢於割斷繩索的隊員所具備的團隊精神，絕不是一朝一夕就能養成的，這需要一個長期而潛移默化的過程。下麵是一些日常管理中培養員工團隊意識的好方法。
(1)作為領導當你評功論過的時候，要把團隊的表現而不是個人的表現放在第一位。電影中常看到這樣的鏡頭：一列特訓隊員中隻有兩名隊員犯了錯誤，但領導者往往要命令全體隊員一同受罰。起初，其他隊員會怨恨那些犯錯的隊員。但日子久了，他們就逐漸明白所有人都是榮辱與共的，所以他們就會主動幫助那些常犯錯的隊員一同進步。進行團隊管理就是這個道理。這樣做的同時，不要忘記提醒員工們，任何人評價他們的前提是視他們為一個整體。
(2)善於讓團隊來糾正個人的工作不足。一般情況下，你會認為這樣做是你這個中層領導分內的事，但這更應該是整個團隊分內的事。而且，高效的團體在提高成員的工作表現方麵的能力要比大多數中層領導都強得多。當然這樣做開始會很困難，但當員工們適應了之後，你會發現，他們更願意讓同一個部門裏的人談論他的缺點。
(3)絕對不要獎勵無益於團體發展的個人表現，盡管有時候他的成績也很出色。但真正出色的成績應該是那些可以幫助團隊實現整體目標的努力，否則你會把好不容易建立起來的團隊觀念抹煞得蕩然無存。請不要驗證這一法則。
總之，你作為領導——團隊的領導，有義務幫助每一名員工樹立團隊意識，這不但有益於你這個中層領導的工作，而且為你以後“更上一層樓”，領導更為複雜的組織提供寶貴經驗。
9培養員工經營觀念的細節
經營觀念在鬆下幸之助的心目中被詮釋為“從事經營的目的和經營者的使命感”。這種觀念將經營這種行為從簡單的賺錢活動帶到了一個全新的境界，即為了某個理想的信仰而經營。鬆下幸之助說：“事業經營中的諸種因素都很重要，如技術力量、銷售能力、資金作用以及人員等。但最根本、最重要的乃是正確的經營觀念。”隻有以經營觀念為基礎，人員、技術、資金才能真正地發揮效力。從另一個方麵講，企業有了正確的經營觀念，也就易於從中產生出這些人員、技術、資金等。
如果你還不十分理解經營觀念的真正含義，就請看下麵這個例子。
某市新近落成了一座圖書館，各種設備都十分現代化。寬敞的大廳，舒適的坐椅，管理員們坐在電子屏幕前實現對全館圖書的管理。和其他工作比起來，這裏薪金高、工作量小、環境又舒適，實在沒有什麼再值得挑剔的了。初來這裏的管理員們也確實為此而自豪了一陣，可沒過多久，他們的抱怨就開始了。最後他們竟開始要求周末放假，盡管他們知道那是讀者們借書的高峰期。
在這個例子中，那些聘來的管理員們顯然不清楚他們的經營理念是什麼。實際上他們作為圖書館的一員，本應該是以為讀者服務為服務宗旨，而現在，他們的思想中並不存在著所謂經營理念，所以他們並不知道自己為什麼而工作。
有時候有些人會認為經營理念是很空虛的東西，而實際上，經營理念落實在行動中應該是很具體的。當每一位員工在進行工作的時候，應該十分清楚地意識到他們的產品是作為社會總產品的一部分。為社會中的其他人承擔義務的時候，實際上經營的理念就會深入到他們的心中。
應該清楚地理解經營理念的重要性。“賺錢是企業的使命，商人的目的就是贏利”。但同時“擔負起貢獻社會的責任是企業的第一使命”。這樣看來，企業的經營應該也包括為社會培養可以回報於它的人的責任。當製藥廠的工人認識到他們治病救人的社會義務時，當汽車廠的工人認識到他們肩負著他人生命安全的重任時，當你的員工們認識到他們的工作對於國家和社會的責任時，他們怎麼不會油然而生一種責任感和自豪感?他們怎麼不會更加努力地工作呢?
一般說來，越是資格老的員工越是更深刻地理解企業的經營理念，當然是在一個經營得不是很失敗的企業中。長時間盡心竭力地為公司工作，會使他們漸漸被一些薪水以外的東西所吸引。他們很清楚他們為什麼而工作，他們的工作對於整個社會意味著什麼，這是老員工的優勢之一。與之相反，新來的員工往往會顯得浮躁心急一些，他們更注重的是個人收入、升職的情況以及一些很“實際的東西”，當工作成果不能夠滿足他們的個人欲望時，就容易做出一些極端的舉動。也許你會認為他們實在膚淺，可是誰的青年時代不是在輕狂中渡過的呢?所以，耐心有效地引導他們樹立正確的經營理念，是企業為社會應盡的義務，也是一位中層領導必須要做的工作。有一點需要注意的是，不要將企業文化過於形式化，像有些公司為了顯示自己的精神風貌，每天早上讓員工們在大門口做早操，實在是沒有必要。正確的經營觀念的培訓必須出自中層領導者對於經營觀念和企業文化的深刻理解，而不是模仿。幫助員工們樹立良好的健康的經營觀念絕非一朝一夕就可以辦到的，這需要一個長期的過程。現代中國的企業中，有一些遠見卓識的經營者已越來越深刻地意識到了企業文化的重要性。像青島海爾、四川長虹都是樹立了良好企業文化，並使之充分應用於企業經營管理、員工實際工作，最後取得極佳效果的典範。有興趣的管理人員不妨參閱一下有關書籍和報道，仔細研究一番。
10建設良好工作環境的細節
員工的工作表現除了基於他本身的能力和態度外，工作環境也是一個很重要的因素。一個暮氣沉沉的環境會使員工工作沒精打采；隻有一個喜氣洋洋的環境，才可以誘使員工努力工作。但是，如何營造一個開心的工作環境，使員工可以快樂工作？下麵幾點建議可供參考。
（1）深入認識你的員工，探討他們的喜好，看看你能否滿足他們的要求。但要記住，他們的喜好，不一定就是金錢。
（2）想想有哪一個員工你是敬佩的，而他並不知道，嚐試走到他的工作崗位，告訴他你如何欣賞他。
（3）對工作表現好的員工，給他們一封親筆簽名的信，謝謝他們的貢獻，並主動找他們握手致謝。
（4）挑選一個員工，暗中幫助他、支援他，不過必須告訴他，這是借此培養接班人，但結果要靠他自己努力。
（5）為表揚一個表現極好的員工，你親身到他的崗位工作一天，這樣，你會更加明白員工麵對的困難。
（6）向你的員工、同事或上司，甚至顧客，學習一樣新鮮的事物，他們必定會欣賞你的誠意。
（7）為了使你的部門有一個開心氣氛，在公共留言板上寫出明天你會做的事，然後積極進行。
在開心的環境，員工會快樂工作，提供優質服務，企業的業績自然會提升。
案例：惠普：尊重人才，分享成功
1939年，在美國加州Palo Alto市，兩位年輕的發明家比爾·休利特和戴維·帕卡德，懷著對未來技術發展的美好憧憬和發明創造的激情，開始了矽穀的創新之路，創建了惠普。在經過了長達60餘年的發展過程後，惠普在全球IT產業擁有了重要的地位，其資金、技術、信息、服務和解決方案均在同行業中處於領先地位。它的產品涵蓋了計算機及成像設備的產品服務和技術支持，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、製造和教育等部門。1985年，中國惠普有限公司成立，是中國第一家高科技技術合資企業，現已成立了8家分公司、27家支持服務辦事處、9家獨資和合資企業以及30個支持服務中心。
比爾·休利特曾經說過，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司。這家公司先以高科技、高質量、好的管理聞名於世，然後又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之後，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，仍是很多人討論的一個對象。”
現在，休利特的希望已經實現了。惠普用獨到的企業文化理念和做法取得了巨大成功。
1“重視人”的管理理念
惠普的成功，靠的是“重視人”的宗旨。惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷地自我更新。
他們的企業目標是：一個團體的成功是該團體中每個成員朝著共同目標集體奮鬥的結果。正是在這種核心的目標下，惠普形成了獨特的人才觀念。
他們認為，公司是圍繞個人、個人尊嚴以及對個人貢獻的肯定建立起來的。所以，他們為公司員工的工作表現，以及對待同事、工作與公司的態度而驕傲。
惠普十分突出信任並尊重個人的管理理念。他們吸納那些能力超卓、個性迥異及富於創新的人加入惠普，承認他們對公司所作的努力和貢獻。惠普人積極奉獻，並能分享其通過努力所獲得的成功價值觀。
由於惠普一直注重依靠內因前進，所以要求各級管理者必須關心員工的正確發展，要求管理者應該不斷為員工提供充分的富有挑戰性的機會以及長期發展機會，提供培訓和教育項目以提高他們的能力，為今後更重要的工作作準備。