同時，他們也高度重視個人意見，以求所有人能最大限度地得到個人發展並作出貢獻。惠普積極支持或創建頂級項目，這樣就擴充了可供雇用和晉升的人才庫。通過在各種不同的工作種類中吸引人才和收集想法來擴展公司知識庫，增強技能和理解力，這樣就增強了全球競爭力。
2惠普之道
惠普企業文化常常被人稱為“惠普之道”(HP Way)。
惠普之道起源於公司創始初期。1957年，在成功推出數種新產品並且經曆了公司迅速擴大之後，比爾·休利特和戴維·帕卡德會同公司重要部門的經理正式製訂了一套企業目標。這些目標的製訂與如何實現目標的企業價值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經營管理理論基礎。
比爾·休利特這樣解釋惠普之道：“這是由一種信念衍生出來的政策和行動。這種信念是，相信任何人都願努力地工作，並能創造性地工作，隻要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功。”
惠普企業價值、企業目標，以及高效的經營策略和管理方式這三大內容共同組成了惠普之道。它一直被認為是惠普參與全球競爭的製勝法寶。
惠普和康柏合並之後，在全麵結合了原有的優秀價值觀的基礎上，新的惠普之道包括七個方麵的內容：熱忱對待客戶；信任和尊重個人；靠團隊精神達到我們的共同目標；注重速度和靈活性；專注有意義的創新；追求卓越的成就與貢獻；在經營活動中堅持誠實與正直。
在惠普，工程師們不但在工作中可以隨意取用實驗室備品庫的用品，而且還被鼓勵將其拿回自己家裏去供個人使用。惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒都能學到一些東西。這體現了惠普對職工的充分信任。這樣的做法使員工能夠切實感到自己是整個集體中的一部分。
3重視人才培訓
戴維·帕卡德先生曾說：“實現改進，需要更好的工作方式，更先進的技術，更優良的設備，更要靠大家不斷找出更好的工作方法並且更好地協同合作。在我看來，這種改進是永無止境的。”
惠普的創業人士大多出身於斯坦福大學的特曼實驗室。公司和大學一直保持著密切的聯係，這對惠普產品和技術始終處於世界前列，意義匪淺。
1954年，這種聯係擴大成為惠普的“優秀人才合作計劃”。惠普的合格工程師可以利用專門的時間在斯坦福大學攻讀博士學位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學畢業生。事實上已有數百名工程師通過這個計劃獲得了碩士或博士學位。
惠普要求每個員工都有義務提高自身的工作能力，並鼓勵他們通過培訓獲得自我提高。在一個技術發展異常迅猛並要求員工能夠立即適應的技術領域中，這一點尤為重要。
惠普早已形成一套有效的培訓製度（包括專業、技術、市場、管理等諸多方麵，分為公共基礎，員工及經理的初、高級課程）和鼓勵創新的人才機製。現在，惠普每年投入數億美元，用於員工的在職培訓，並支持員工的再教育。
同樣，教育培訓也是中國惠普工作的一個重要組成部分。重視對員工的培訓和發展這一方針，在中國惠普也得到了切實的貫徹。公司組建10年來，隨著公司業務量的不斷增加和員工隊伍的日益壯大，中國惠普的培訓工作也愈顯突出。中國惠普有限公司的三大目標中的第一個就是培養一流國際人才，其他兩個目標是“提供全麵創新服務”和“與中國共同成長”。據統計，1989~1996年，中國惠普培訓費用總額為870萬美元。
4永遠雇用你
惠普不僅為員工提供了良好的培訓，同時，以有效的方式保證了員工的積極熱情。
長期以來，惠普公司奉行的用人政策是：給員工提供永久的工作，隻要表現良好，公司就永遠雇用。早在20世紀40年代，公司的最高管理層就決定，公司不能辦成“要用人時就雇，不用時就辭”的企業。
在那個時候，這是一項頗具膽識的決策，因為當時電子業幾乎是全靠政府訂貨的。後來，惠普集團的勇氣又在1970年的經濟衰退中經受到了一次嚴峻考驗。他們一個人沒裁，而是全體人員包括公司領導在內，一律都減薪20%，每人的工作時數也減少了20%。結果，惠普保持了全員就業，順利地熬過了衰退期。惠普采用的雇用製很像日本大企業的做法，而和歐美企業形成鮮明的對照：重視個人，關心職工利益，與員工們同甘共苦。
惠普有一個理論，在新招來的員工中，5年後，大概隻有50%的人留下；10年以後，大概隻有25%會留下。比如10年前惠普招了4個人，5年以後就剩下2個人，10年後就剩下1個人。可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不疑，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會為公司作出很大貢獻。
惠普的員工彼此坦誠相待，以贏得他人的信任和忠誠。惠普要求各級員工都應奉守最高的職業道德準則。然而事實上，個人的道德操守不受惠普規章製度的約束。因此，作為公司不可分割的組成部分，這一根深蒂固的傳統將在員工中間代代相傳。惠普十分清楚，隻有這樣，才能使內部精誠合作，才能實現企業的共同目標。
惠普努力營造一個可容納不同觀點、鼓勵創新的寬鬆工作環境。惠普努力實現確定一致的總體目標，並且允許個人在實現公司目標時，靈活采用自己最佳的工作方式。
再優秀的公司、再優秀的人，都有事業的高峰期，也有事業的低穀期。惠普在低穀時為什麼能及時調整？惠普發展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明，順應時代潮流。特別值得關注的是任職13年的約翰·揚與任職8年的普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關係，即與其讓別人強迫你作改變，不如你自己作改變。這使得惠普總裁在麵對過去的成就與未來的發展時，總能非常明智地審視自己的作用。
另外，惠普對一個人績效的評估是360度、全方位的評估，這使得員工感到不會“死”在某一個主管手裏。考核不僅要聽取他的上級主管的意見，還要征求他的手下和同級同事的評價。總之，惠普不會隻聽片麵之詞。
5分享成功
惠普人事政策的其中一個目標就是使惠普的員工共同分享公司的成功，認為經營中的利益和責任將由惠普人共同分享。因此，惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普相信惠普員工想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”
惠普通過相應的激勵機製承認每個人的成就。反映在一套完整的補償措施上，即薪水和福利，這使惠普在同行業中處於領先地位。惠普根據業績為成員提供就業安全保障，為他們創造一個安全、愉快、完備的工作環境以發揮他們的多樣化才能，並對他們的貢獻給予肯定，幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感。
惠普為員工創造了寬容的環境。有時，員工遇到的個人問題會暫時影響工作表現，在此情況下，惠普文化強調周圍人給予理解，這樣問題才能得到解決。
自公司成立以來，員工的身體健康就成為惠普另一個關注的重點。惠普相信所有的工傷和疾病都是不可避免的，而公司的最終目標是要把它們消滅掉。惠普希望通過這樣的關注使員工喜歡在惠普工作，並且為自己的成績感到自豪。
惠普的退休製度既保障員工的權益，也在積極促進人員流動方麵的良性循環。如果員工到了60歲時退休，除了退休費，還可以拿到一筆額外的獎金；如果多做一年，獎金就會少掉10%；如果堅持做到65歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵高級主管能夠及時地退休。所以在惠普，大多數高級主管都會及時退休。
這些做法使惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而有很少壓力的氣氛。
（案例來源：中國社會保障網）
11建立合理的薪酬製度的細節
薪酬是留住人才的重要因素之一。大量的研究資料和無數的事實證明,任何其他留人方式都很難替代薪酬的魅力。毫無疑問,在目前的社會環境中,薪酬對員工和企業核心人才來講是非常重要的。它不僅可以使員工和企業核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活質量時有物質上的保證,同時也可以使員工和企業核心人才由於自己的價值得到社會上的承認而感到自身的滿足和驕傲。因此,薪酬對於吸引人才、留住員工仍然起著至關重要的作用。
一個科學合理的薪酬製度必須符合以下五條標準。
（1）公平性。
企業對員工在薪酬方麵的公平性,就是對薪酬發放是否有公正的認識與判斷,這是設計薪酬體係和進行薪酬管理時首先要考慮的。
（2）競爭性。
競爭性是指在社會上和人才市場中,企業的薪酬標準要有吸引力,有吸引力才能招到企業所需人才,達到吸引和穩定企業人才隊伍的目的。
（3）激勵性。
激勵性是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上,適當拉開差距,這正體現按勞分配的原則,實現薪酬的激勵效果,從而提高員工工作的積極性。
（4）經濟性。
提高企業薪酬水準,固然可以提高其競爭性與激勵性,但同時不可避免地導致人力成本的上升。因此,薪酬水平高低不能不受經濟性的製約,即要考慮企業的實際承受能力的大小。應該堅持工資總額增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度，員工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的“兩不超”原則。
（5）合法性。
企業在設計薪酬體係時,必須遵守國家和地方關於勞動工資的有關法令政策,包括最低工資標準等。
那麼，如何設計薪酬體係？
（1）確定企業的薪酬原則與策略。
薪酬原則和策略是薪酬體係的靈魂，是總的指導原則。薪酬原則反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的薪酬原則。有的甚至製定了“人才基本法”，把薪酬原則列入“公司憲法”中。它主要包括：薪酬水平是領先、持平，還是滯後；薪酬結構之間的比例；薪酬級別及差距等。
（2）工作分析。
工作分析是確定薪酬的基礎。結合企業的戰略規劃和年度經營目標，公司管理層要在崗位分析和人員分析的基礎上，明確部門及工作崗位職能、職責和權力職位關係，以及對人員資格的要求等。人力資源部和各部門主管要溝通協調，合作編寫職位說明書。
（3）職務評價。
職位評價（職位評估）主要是解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
職位評價的方法有許多種。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三個大要素、若幹個子因素方麵對職位進行全麵評估。
科學的職位評價體係是通過綜合評價各方麵因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與 “當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重技術難度與創新能力，後者注重管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11~15級。國際上有一種趨勢是實行寬帶薪酬，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差卻變得更大。
（4）進行薪酬調查。
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。目前中國的薪酬調查有些亂，好像誰都可以作，誰都敢向社會公布。我們經常發現，在同一地區同一時間不同調查機構作的調查，其數據會有相當大的差異，讓人無所適從。其實作為社會調查的一種，薪酬調查並不是如此簡單，更不是抽100個人的數據，加起來再除以100就是平均的薪酬水平了。現在在中國，主要有以下幾種薪酬調查類型，見表7-2。
表7-2薪酬調查類型比較
薪酬調查
類型主體優點缺點政府部門薪
酬調查政府勞
動部門可以通過行政手段收集數據，因此，這種調查的範圍比較廣泛，取樣多，所以比較全麵 取樣主要來自各種報表，企業在向上申報時很可能留一手，比如工資水平不可能申報得太高專業公司
薪酬調查薪酬調查
專業公司專業的調查人才，運作比較規範，數學模型比較成熟商業味道太濃，調查對象的選擇缺乏普遍性，費用很高人才服務
機構調查人才招聘網站網站的超時空特點，使得調查可以隨時進行缺乏專業的調查人才，隨意性非常強，取樣並不科學，基本上“拿到籃裏都是菜”，被調查對象提供的數據真實性差案例1：A企業的薪酬設計方案
1A企業的崗位分類
A企業是一家由國有企業過渡而來的合資企業，員工總數2728人，其崗位分類情況如表7-3所示。
表7-3企業崗位分類
崗位類別崗位特征中高層管理崗位部門副經理（含）以上管理崗位主管崗位部門副經理以上管理崗位技術崗位技術員、工程師市場運營崗位市場推廣、市場支持、市場開發崗位財務崗位財務人員職員崗位行政、人事、法務、文秘等崗位技工崗位技工、技師工勤崗位非計件工人、勤務人員銷售崗位大區經理、辦事處主任、銷售員計件工人崗位計件工人2製定A企業薪酬調整策略
將A企業的薪酬水平與A企業所在地區的市場薪酬水平進行比較來確定企業的薪酬調整策略，這是A企業薪酬變革的第一步。
在前期調研過程中，研究者們對A企業所在地區進行了薪酬調查，初步了解了該地區的市場薪酬狀況，並結合A企業現有員工的薪酬數據，可以大致繪出A企業所在地區的市場薪酬結構線與A企業薪酬結構線的對應關係（如圖7-1所示）。
圖7-1A企業薪酬市場比較
從圖7-1，可以得出以下結論。
（1）從A企業薪酬結構線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業關鍵員工雖然對企業的生存和發展具有重大影響，但並沒有得到有效的薪酬激勵，其薪酬水平的提升速度低於低職位價值的一般員工。
（2）將A企業薪酬結構線與市場薪酬結構線加以比較來看，企業關鍵員工的薪酬水平明顯低於市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高於市場平均薪酬水平。這充分說明：
（1）企業“大鍋飯”現象比較嚴重；
（2）薪酬結構缺乏市場競爭力；
（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的等。
針對這些問題，應製定A企業的薪酬調整策略，即在控製人工成本的基礎上，加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高於市場水平，從而保證企業的薪酬政策進一步向具有高職位價值的關鍵員工傾斜。
3確定A企業薪酬體係設計原則
通過和企業高層領導的充分溝通，並結合企業戰略發展規劃，研究者們將薪酬調整策略進一步細化為幾條具有指導性作用的薪酬設計原則。
（1）薪酬是企業人工成本最重要的組成部分之一，對其總量的控製在很大程度上決定了企業經營成本和利潤空間的大小。為了使企業在產品成本上獲取競爭優勢，就必須嚴格控製薪酬成本。因此，A企業薪酬設計必須強調在控製薪酬成本的基礎上重點調整薪酬結構。
（2）企業薪酬政策在整體上要向對於企業形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜。這些崗位的薪酬水平應該在本地區、本行業和相同職位中具有競爭優勢。
（3）把工作業績作為薪酬分配的主要依據，建立以工作業績為分配基礎的薪酬體係。
（4）為了保證薪酬體係的內部公平性，新製定的薪酬體係必須能夠體現崗位之間內部價值的相對大小。為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體係中引入科學的工作評價體係。
4構建A企業薪酬體係的整體框架
根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體係。該薪酬體係主要包括：以年度經營為評價周期的年薪製薪酬體係；與銷售業績相關的銷售人員薪酬體係；以常規性工作為特征的等級薪酬體係；適用於計件工人的計件製薪酬體係等。
（1）年薪製薪酬體係。
參考國內外實踐中通行的做法，在A企業的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業績形成周期長的職位設計年薪製薪酬體係。適用於年薪製薪酬體係的崗位主要為企業的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪製的其他崗位。
年薪製體係的主要薪酬結構包括：
①基本年薪：根據上年度考核結果，確定本年度年薪總額，年薪總額的60%作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業人力資源政策為基礎。
②業績年薪：年薪總額的40%作為本年度業績年薪，在年度結束後，根據企業業績和考核評價結果進行核定，在次年春節前一次性核發；業績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業年度整體目標完成情況掛鉤。
③獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業當年超計劃利潤中提取，在年度結束後，根據企業業績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定；年薪製人員的獎勵年薪，50%的部分以現金形式延期半年發放，其餘50%的部分轉化為持股基金。
④法定福利保險：國家規定的醫療保險、失業保險、養老保險等。
⑤特殊福利保險：根據企業經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括福利分房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼等。
⑥董事長（總經理）特別獎：從企業獎勵基金中支付，由董事長（總經理）確定，於次年春節前一次性發放。
（2）銷售人員薪酬體係。
銷售人員薪酬體係適用於企業的銷售崗位，具體包括大區經理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結構並不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。
①保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發放。
②銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售提成的15倍，超計劃銷售提成部分延期半年發放。銷售人員銷售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發放，年終統算。
③管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額。員工實際所得與其考核業績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成。
④補貼：補貼根據地區差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。
（3）等級薪酬體係。
等級薪酬體係適用對象為企業內從事技術崗位（包括技術開發、技術支持崗位等人員）、以常規性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件製技術工人、非計件製普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。
為保證等級薪酬體係企業內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然後根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。
等級薪酬體係的薪酬結構主要包括：
①基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值。
②月度獎金：依據員工月度考核結果以及企業當月整體目標完成情況計算，按月度發放。
③年度獎金：等級製員工年度獎金依據年度考核結果計算，按年度發放。
④單項獎：根據員工為企業所作出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創造獎及研究開發獎勵等。
⑤項目獎勵：此項目適用於從事項目開發工作的人員。根據項目開發的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發過程的連續性和項目開發人員的主動性。
⑥福利保險：國家法定福利和保險的享受內容和享受標準，按國家有關規定處理。
（4）計件製薪酬體係。
為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件製薪酬體係。計件製薪酬體係由以下幾部分構成。
①計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發放。
②計件製員工月度獎金：計件製員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經考核根據考核結果按月核發。
③單項獎：企業設立革新與創造獎、提案獎等獎項，對為企業作出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成，即車間的成本節約、個人實發獎金未達到獎金標準的差額部分和企業根據情況撥付的專項獎勵部分。
④福利保險：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準按國家有關規定處理；根據企業的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業福利。
（5）評述。
A企業的薪酬調整，充分體現了外部公平和內部公平的原則（通過市場薪酬調查體現外部公平，通過工作評價體現內部公平），在控製人工成本的前提下，調整企業原有的薪酬結構，建立了分層分類的薪酬管理體係。
對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比於同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比於在其他不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，並且他們個人相比於同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業各類人員都能在一個公平的平台上，享受企業發展帶來的利益，將企業的利益與員工的利益真正聯係在一起。
對企業而言，該體係充分考慮到了企業的戰略規劃，能夠保證企業戰略目標的實現，使薪酬的發放更加市場化，極大提高了企業核心員工的積極性，從而有利於吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證企業在行業中的領先地位。同時將大大提高企業開拓市場和獲利的能力，並有助於企業文化建設，創造公平的競爭氛圍。
但是，薪酬變革是個難度很大的目標，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在企業中得到有效實施，這種方案隻能是紙上談兵，起不到任何實際作用。而長期以來，無論是企業的經營者，還是為企業提供谘詢服務的專家，在進行薪酬變革，為企業引入在設計思想上更為科學的薪酬體係的同時，都作了一項基本的假設，即通過薪酬變革，可以解決企業薪酬管理所存在的問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。我們必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預期效果，方案本身固然很重要，企業所處的環境和發展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等也都是不可忽略的因素，企業必須給予足夠重視。
（來源： 中國人力資源開發網 ）
案例2：妙用“貼心”福利
S設計院是一家國家甲級設計院，從事工業與民用建築勘察、設計和小區規劃，具備國家建設部頒發的甲級工程總承包資質。近幾年，在人才競爭激烈的建築工程設計行業，S設計院的人力資源管理著實受到了很大挑戰。但是，S設計院卻成功地留住了諸如注冊建築師、注冊結構工程師、注冊監理工程師以及高級工程師等一大批核心員工，使企業煥發出勃勃生機。這個設計院的人力資源部經理透露了其留人秘訣——在洞察員工心理，揣摩員工內心的個性化合理需求的前提下，為核心員工量身打造福利項目，並出其不意地適時適勢發放，從而贏得了核心員工的忠誠。
S設計院的“貼心”福利成功的原因在於以下“三妙”。
“一妙”——選擇福利作為留人的工具
S設計院不用其他企業慣用的如貨幣薪酬、晉升機會等，而偏偏選擇福利作為圈住核心員工的重要工具。因為S設計院認為福利作為激勵手段，與貨幣薪酬相比，有著其無法比擬的優勢。首先，福利一般不納稅，所以相對於等量的現金支付，福利對員工就具有更大的價值和意義。其次，福利具有靈活性的特點，企業可以根據員工的需求和偏好，製定出各種各樣的福利項目，充分體現員工的個性化色彩。再次，從某種意義上說，福利是人本關懷的一種載體，體現了企業對員工的感情投入。而且更重要的一點是福利的本質與安全感和歸屬感有關。正因如此，福利才比薪酬更能有效地吸引和留住核心員工。
“二妙”——福利項目的“貼心”設計
S設計院福利項目的設計非同一般，而是強調“貼心”。S設計院善於洞察員工心理，根據員工內心的個性化合理需求，在權衡成本收益的前提之下，精心設計福利項目，取得了良好的效果。比如，某年年底S設計院留意到不少核心員工因為工作需要而在某大學自費學習英語口語，每天往返需兩小時，每課時花費80元。院領導得知此事後，於是特地為他們聘請了一位外籍教師在辦公室集體教學並為其支付授課費。學習期滿後，公司還對成績突出者給予了一定獎勵。如此一來，不僅省去了員工“充電”的費用，還為員工節省了在路上往返的時間。員工們對此十分感激，學習得更起勁了，工作也更認真了。 S設計院巧妙利用人本關懷，對核心員工“因需製宜”，用“福利充電”這種“貼心”福利為核心員工提供“最惠待遇”，恰好擊中了員工的合理心理需求的“要害”。
“三妙”——“貼心”福利的藝術發放
S設計院的福利發放講究出其不意地適時適勢發放，成本很小，但收益卻不可低估。比如，恰逢某位注冊監理工程師的妻子生日時，該工程師工作在國外的某建築工地一線。於是人力資源部工作人員就以這位工程師的名義為他的妻子送去了生日蛋糕和鮮花。這位因為工作而忘記妻子生日的工程師知道後，對S設計院此舉非常感激，工作更努力了，即便後來不少設計院來“挖”他，他都不為所動。想員工之未想，自然贏得員工的感激和對企業的忠誠。S設計院此舉不但融洽了核心員工的夫妻感情，而且還獲得了核心員工家屬對其工作的支持，最重要的是贏得了核心員工的忠誠，可謂“一舉三得”。這種藝術發放福利的方式自然提升了福利項目本身的價值，故稱其妙。
（案例來源：作者：劉紅霞《人力資源》）
案例3：惠普、GE、英特爾——名企高層培訓計劃
1惠普：向日葵計劃
在惠普，員工們當上部門負責人後，惠普為了幫助年輕的經理人員成長，有一個係統的培訓方案——向日葵計劃。這是一個超常規發展的計劃，幫助中層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經曆四個自我成長的階段：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德;然後進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能;進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊;最後是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習機會。
具體來說，在惠普，一個經理人不單自己要學習成長，更重要的是讓團隊成員成長。經理更注重員工培養，當一名新員工入職後，經理會和他一起製訂試用期工作目標及相應能力提升培訓計劃。每年製訂年度績效與發展目標時，經理會就部門業績指標與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責與績效，讓員工更清晰自己對本部門、對公司的經營發展所起的作用，更有一種榮譽和責任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標和培訓發展目標。在日常工作中，經理們都要花時間對員工進行指導及聽取反饋，采用靈活的培訓形式，對員工進行培養，以幫助員工達成績效。惠普的經理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任”。惠普的經理更多地提供資源支持及協調統籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責。
2GE：培養全球化的職業經理人
鮑伯·科卡倫是美國通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官，領導通用電氣知名的約翰·韋爾奇領導發展中心，負責GE全球經理人的培訓與發展。
鮑伯·科卡倫介紹：“對於中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機會來管理一個團隊或者一個業務部門，同時提供管理方麵的專業培訓。他們會有機會接觸公司更高層的領導，身體力行地學會如何成為一個高層領導。”GE認為，教授領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授、專家講授，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加授課，每一次都要講2~6小時，教授領導能力。對於員工，GE教會他們怎樣做事，而非做什麼事。
如何培養全球化的職業經理人，是我們一直探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與製定全球化工作的程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶，德國、法國的供應商進行大量的接觸，讓他們學會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地作出正確的決策。
GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過自己的體製培養他們成為一個傑出的管理者、領導者。GE的文化中，鼓勵員工作出承諾，並實現自己的承諾。GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領導人。
3英特爾：“一帶一”的手法
英特爾公司對於人才培養的獨到之處在於他們製造的“一帶一”的手段。他們為了保持公司文化和輝煌的成就延續，采用了“一帶一”的手法去培養經理人。公司CEO格魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡，即當鋪路者仍然工作的時候對繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求並不是經驗，而是學習能力。
英特爾公司的經理人培訓通常會經過三個階段。第一階段是經理在公司做事的一些流程和製度，讓經理人更深入地了解管理層的事情;第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理;第三階段是人員管理培訓，這一階段會主要練就溝通、輔導和發展員工的能力。
此外，對經理人培訓還有五個環節的培訓：第一步是製訂工作目標;第二步是完成計劃;第三步是如何幫助別人共同解決問題;第四步是對員工如何實施管理;第五步是如何進行員工的激勵訓練。
從以上各名企公司培養模式來看，企業培訓是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發展的立足點。有效的企業培訓是實現企業戰略和經營目標的重要條件。企業的能力發展主要之一是人才的培養發展，並且滲入企業文化、企業經營發展所必需具備的核心能力，另關注員工個人成長與發展，共同促進業務與組織的成長。培訓的重點必須把握企業所處的階段及業務發展重點，以及組織管理所需的能力。此外，培訓與員工職業發展、績效管理要相結合。目前國內許多公司更多的是為了培訓而“培訓”，培訓目標其實並不是很清晰，因此導致培訓效果並不好，這也是許多民營企業需要改進的方麵。
12培養新員工自我管理的細節
研究表明，現在許多員工都不願意被人監管，但他們卻缺乏在沒有監管條件下工作的自我管理技能。這聽起來有些可笑，但事實上我們自己也有過類似經曆：當我們還是孩子的時候，常常希望擺脫父母無休止的監管，隨心所欲，但是一旦真的遇到父母同時出差的情況，起初的興奮維持不了多久就會被雜亂的生活帶來的煩惱所代替。員工們也是這樣，常常給你這位中層領導出一些類似的難題，那些自相矛盾的要求令你無從選擇。但聰明的你應該十分清楚，每個人都有向往自由的願望，所以你應該盡可能地給他們更多自主的權利。既然你的員工無法有效地進行自我管理，那麼你唯一可以做的就是培養他們這種能力，否則這類問題便無從解決。尤其是對新員工，由於他們對周圍環境仍很生疏，而且今後還有很多的路要走，所以自我管理能力對於他們至關重要。
對每一位新員工，你最好都要和他們談一談這個問題。告訴他們你願意給他們更多的自由，隻要他們能夠進行有效的自我管理，當你不在場時，也能夠做好自己的工作。
然後，讓每一位新成員都參加自我管理的培訓。培訓的主要內容是：讓員工們學會安排自己的工作和時間，學會製訂務實的計劃並予以遵循，學習如何設定目標並激勵自己去達到它。另外，將一批新員工組團送去培訓往往可以達到令你意想不到的效果，他們在懂得了如何管理自己之餘還可以學會互相幫助，學會在艱難的時候同舟共濟。
最後，當你的員工們學成歸來的時候，別隻顧給他們開慶功會，應馬上找一些需要運用自我管理技能的工作交給他們去做。實踐是最後一位老師，如果沒有它的出場，學員們很快就會忘記課堂上所學的知識。再邀請一些擅長進行自我管理的員工，幫助他們製訂一些計劃，因為他們自己有過相同的經曆，所以他們懂得如何幫助那些新手。這樣做的另一個好處就是可以讓那些擅長者更加熟練地運用這種技能。
好了，現在你可略微輕鬆一下了，因為新員工的培訓可以告一段落。回頭看看他們所走過的路也可以算是經曆過磨煉了，不過他們最終還是走到了目的地。這些不僅僅是他們自身的努力，還有一顆真誠的心一直在若隱若現地引導他們走向終點，不要謙虛，那就是你——中層領導。如果沒有中層領導一直為他們辛苦地操勞，他們不知還要經過多久才能夠度過這段最為艱苦的日子。現在他們已經成功地適應了新的生活、新的工作，他們已經達到了公司對他們的一些基本要求。但是人才的培養可不是一蹴而就的，你的確還需要在以後的時間裏，對他們進行一係列的現代企業文化教育。要知道，21世紀的員工們絕不能再成為勞動的機器、賺錢的工具。健全的人格、紮實的專業知識、豐富的涉外知識，才是你和你的公司最為需要的。
13有效解決員工績效問題的細節
對於沒有實施過績效考評的企業來說，在開始係統化的績效考評工作之前，首先實施簡單的績效考評是非常有必要的。因為在實施績效考評的過程中，一定會暴露出很多問題，通過簡單的績效考評積累一些經驗，再作係統的績效考評工作，效率會高一些。一般來講，簡單的績效考評可以先實施半年左右，在實際成熟之後，再進行係統的績效考評。
績效考評中最常見的問題是考評導向問題。比如，如果在考評中同時出現“崗位技能”和“工作成果”兩項，就會產生技能導向和任務導向的衝突。假設有兩個員工做同一件工作，甲的崗位技能高很輕鬆就能完成；乙的崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那麼甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。
如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。另外一些員工認為，如果不對崗位技能進行考評，則會影響技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利於挽留優秀人才。
根據公司的實際情況，或者以技能為導向，或者以任務為導向。如果以任務為導向，不論崗位技能如何，隻要按時完成任務就是合格；對於崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優秀。
另外，在考評工作態度的時候，也容易出現問題。有些公司在考評工作態度時非常空泛，比如他是否熱情、是否有上進心、是否樂於助人、是否勤奮、是否善於學習等，這種考評很難進行操作。
在考評工作態度的時候，考評以下三個方麵即可。第一是“接受工作時的態度”，他是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難和需要提供的幫助。第二是“工作進行中的態度”，他是主動地推動工作，還是在被動地執行；在遇到自己無法解決的問題時，他是否能及時反饋。第三是“工作結束時的態度”，不論工作成敗，在工作結束時，他是否能認真地總結經驗和教訓；特別是在工作失敗時，他是否認真地分析失敗的原因，並提出改進建議。
在實施績效考評時，有些員工認為，不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級，這樣才公平。下級是否考評上級，要根據公司的具體情況而定。但是一個可以預見的結果是，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報複”，不願客觀地考評下級。實際上每個上級都有他的上級進行考評，如果員工對考評結果不滿，還可以進行申訴，所以並不存在這個問題。
有些企業擔心員工會與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌，所以不公開考評結果。實際上，公開考評結果，特別是進行正式的考評溝通，要比不公開結果好得多。如果員工對考評不滿，不會因為不公開就會減少這種不滿。
另外，有的公司一開始在催交考評表時也會發生困難。當人力資源部向各直接上級進行催要的時候，由於不是直線領導，所以比較困難。可以采用考評表逐級上報的形式解決這個問題。比如在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊後，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監督下屬部門的考評情況。
14給予新進員工職業化訓練機會的細節
恭喜恭喜，在你的努力之下你的新員工已被大家所接納，看著他們與其他人打成一片的樣子，中層領導是不是有點兒自豪感呢?不過先別得意，麻煩的事情還在後邊。良好的人際關係並不是目的，它隻是工作成功的一個前提。
下麵我們就要開始接觸些實質性的問題了——對你的新員工進行業務上的訓練，使他早日成為你的左膀右臂。為什麼要訓練?你一定會回答：“因為他現在還不能令我滿意。”不錯，但隻答對了一半，另一半的答案應該是：因為他還不確信自己是否會令你滿意。要知道，新員工有時候比你還要急於投入工作，目的是向你和其他人展示自己的水平，但他們又常常不自信，生怕自己不能令大家滿意。所以你心裏必須清楚這些訓練工作的意義：①讓新員工們達到你認為合適的水平；②讓新員工們清楚自己已經達到了這種水平。
一天清晨，你把忐忑不安的新員工叫到辦公室，布置他的第一個工作：“阿利，這幾天你和大家相處得還不錯，想必你們已經很熟了吧!今天開始你就要正式工作了。來，你看一下，過幾天我們要和某某公司有些往來，你去找一下他們公司的資料。不懂的去問問其他人，工作很簡單，三天後把材料交給我。”
幾天後，當你看著阿利交上來的雜亂無章的材料時，不禁有幾分惱火。不過你是一位寬容的中層領導，並沒有把火氣發泄出來。“啊，還不錯吧!相信你下次會更好。”就這樣你把緊張的下屬送出了門。
也許你會認為阿利的失誤在於他的水平有限，但實際上你也忽視了一些很重要的問題。
(1)明確的工作目的。給他明確的工作方向，是你應該做的。
(2)具體的工作方法。別忘了他是一位新手，並且和許多人一樣認為頻繁的詢問會招致別人的反感，那麼作為中層領導是否應該親自或委托一名更有耐心的員工來詳細地向他解釋清楚呢?
(3)合適的工作評價。“還行”、“可以吧”這樣的中性詞有時也很傷人，尤其對那些渴望了解你的態度的新員工，讓他們自己品味“還行”中的含義是否太殘忍了?最好的方法是清楚地告訴員工你對他們工作的認可情況，並適時地說一些鼓勵的話表示理解。
另外，“這項工作很容易”或“不算輕鬆”的話最好少說，否則會讓一些敏感的員工更覺壓抑。
在具體指導過程中，以下幾種方法可以有效地保證新員工掌握你的要求。
(1)講述→複述→試做。
(2)示範→一起做→試做。
(3)示範→討論→試做。
效果好不好，試了就知道!
15敢於培養“超過自己”的員工留人的細節
看到這個題目，領導閣下有些冒冷汗吧!雖然從理論上講，大家都知道“內舉不避親，外舉不避賢”的道理，但落到實處，心裏還是不太舒服。的確，對於個人來講，敢於舉薦比自己能力強的人確實不太容易。但是對於整個團體來講，人才的不斷湧現是這個團體賴以生存和發展的基礎。
英國著名的凱文迪許實驗室，培養了25個諾貝爾獎獲得者，它就有一個很好的培養年輕人的傳統。凱文迪許第一代主任是麥斯威爾，電磁波的發現人；第二代主任是瑞利，曾經獲得諾貝爾獎，並做過英國皇家學會的主席。瑞利曾經有一段名言，他講：“我到60歲以後，對任何新思想不發表意見。因為60歲以後很多時候會對新思想起阻礙作用，而且我們有很多例子說明，權威有些時候會反對新思想。”他致力於培養人才，讓28歲的湯普森——電子的發現人做第三任凱文迪許實驗室的主任。作為第三代領導者，湯普森繼承了他的前任傳統，培養了7個獲得諾貝爾獎的人；第四代的領袖是盧瑟福，著名的原子物理的奠基人，他培養了12個人獲得了諾貝爾獎；到了第五代，凱文迪許實驗室主任布萊克做了一件讓大家當時都痛罵他的事情，說他背叛了恩師盧瑟福，把如此有名的研究基本粒子理論的方向失掉。但20年以後，當初罵布萊克的人知道了即使盧瑟福還活在世界上，也無力改變這樣的趨勢，再要搞基本粒子的研究所需要的投入是當時英國國情無法實現的。布萊克早已看到這個趨勢，他抓住機會，鼓勵年輕人開辟新天地，取得了傑出的成績。所以，實際上扶植年輕人是一種曆史規律。
從凱文迪許實險室的例子裏我們不難看出，這個世界知名的實驗室之所以人才輩出，關鍵在於它有一個十分難得的培養新人的傳統。原有的領導者絕不憑借自己的權威效應而壓製與自己思路有分歧的年輕人，更不會因為才能遜於後者而對其橫加排擠。相反，在這個傳統的影響下，凱文迪許實驗室的領導者敢於提拔、重用，甚至讓位給才華橫溢的年輕人。因為他們知道無論怎樣，年齡大一些的人絕不可能會像年輕人那樣時刻摸準時代的脈搏，保持領域內最先進的狀態。他們不以出現新的競爭者為惡，反而認為這是實驗室的希望和活力所在。
其實，在企業中也是這個道理。如今的企業競爭在很大程度上就是人才的競爭，甚至是管理階層素質的競爭，所以，哪個企業裏出現難得的人才，哪個企業就會在一定程度上占有很大的優勢。你作為管理階層的一名主管，一定比一般人更能深切地體會到人才對於企業的重要性。因此，當你從一名敬業的主管的角度看待自己的競爭者的時候，他是不是就不那麼刺眼了呢?
或者你有沒有想到過當你向上司舉薦了一位能力強於你的員工之後，上司會更加信任你，被舉薦者會更加感激你，其他下屬會更加敬佩你，你所在的團體會因此而更加團結。因為，員工們知道他們的主管是寬容而正直的；員工們會工作更加努力，因為他們相信你慧眼識珠；他們甚至會學你來舉薦一些優秀的人才給你。