資源整合分為戰略和戰術兩個方麵的含義。在戰略層麵上，資源整合反映的是係統的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的係統，取得1+1＞2的效果。在戰術層麵上，資源整合是對各項資源進行優化配置的行為，就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。
作為資源整合的精彩案例，為企業界管理者津津樂道的是1984年洛杉磯奧運會在資源使用方麵的智慧和獨到之處。1978年國際奧委會雅典會議決定，由唯一申請城市美國洛杉磯承辦1984年第23屆奧運會。洛杉磯市開始了全麵的籌劃工作，首先成立了籌備委員會，邀請金融人士、45歲的彼得·尤伯羅斯擔任了籌委會主席。這位在體壇默默無聞者，在這次籌備組織工作中，特別是財政管理上，表現出了非凡的才華，一舉聞名於世。
每屆奧運會的開支都極其驚人：1972年，慕尼黑花了10億美元；1976年，蒙特利爾花了20多億；1980年，莫斯科竟花了90多億美元。尤伯羅斯任主席後，麵臨的第一個難題是經費來源，既無政府補貼，又不能增加納稅人負擔，加之美國法律還禁止發行彩票，一切資金就都得自行籌措。很多人認為，尤伯羅斯的麵前是一個無法逾越的天塹。
但是，尤伯羅斯充分利用了身邊所有可以利用的資源，表現出了卓越的智慧。他與企業集團訂立資助協議；出售電視轉播權和比賽門票；壓縮各項開支，充分利用現有設施，盡量不修建體育場館；不新蓋奧林匹克村，租借加州兩座大學宿舍供運動員、官員住宿；招募誌願人員為大會義務工作等。尤伯羅斯使組委會的工作進行得井井有條，一切如願以償。
1984年洛杉磯奧運會原計劃耗資5億美元左右，後來不僅沒有出現虧空，而且有盈餘。據1984年12月19日洛杉磯奧運會組委會公布的資料，贏利為2.5億美元。奧運會在1984年之前，從來都是賠錢的，但是，從1984年洛杉磯奧運會以後，奧運會就成為各國推動經濟發展的一個重要的推動力，成了各國爭搶的目標，這完全是因為尤伯羅斯在1984年給全世界的人提供了一種全新的利用資源的思路。
管理的功能就是整合資源並獲得外部經濟成果。尤伯羅斯將社會上的各種資源安排得井井有條，利用授權、品牌建設等手段，使全社會的各種資源都為奧運會服務，使當屆奧運會的舉辦取得了巨大成功，還使許多經濟不發達的國家從中得到了鼓舞和啟迪，對以後奧運會的舉行產生了積極的影響。這就是資源整合的力量。
資源整合，能夠使看似困難的事情變得容易，能夠使實際收益遠遠超過預期收益。每一個管理者都應該是資源整合的一流高手。
資源整合的目的是為企業的運營服務，資源整合貫穿在企業運營的各個方麵和各個環節之中。事實上，企業各種競爭活動源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援、交貨等多項獨立的活動，這些活動的集合可以用企業價值鏈反映出來。價值鏈是一套分析優勢來源的基本工具。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，與競爭對手的價值鏈比較，揭示了決定競爭優勢的差異所在。
有兩家企業實力相當，於是在市場上免不了競爭和較量，首先兩家企業都是暗自發力，打一場營銷戰，當打得難分高下時，接下來就開始拚價格，在價格上麵，考驗企業的就是企業的資金優勢和成本優勢，在這場比較中，很可能有一個企業就要在競爭中死去，但如果沒有，他們可能又要回到理性競爭中來，開始拚科技研發，進行產品更新換代，看誰能研發出更好的產品，以占領市場份額。這個時候誰慢一步，誰就會落後。接下來就是重新開始這個循環。
在這個競爭循環中，企業的較量並不是某一個方麵的較量，比的是企業綜合競爭優勢，除了表麵，還有背後的物流、管理、人才等各個方麵的較量。由此可見，競爭優勢來自於價值鏈上的每一項活動，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
資源整合的目的就是使企業在價值鏈的各個環節上更有優勢。現在，隨著知識經濟社會的到來，商業運營環境已經發生了很大變化，企業要發展，要想在新的競爭形勢下獲得勝利，就必須對當今的市場環境和營銷環境有一個清楚的認識，不僅要做到戰術得當、戰略正確，還要善於整合各種利己的資源，充分發揮資源的效用，向資源要效益，使價值鏈上的每一個環節都極為出色。這樣，企業才能確保持續領先。
專注的態度更重要
·今日茶點
一個優秀的管理者必須對自己的企業未來有一個目標，在追逐目標的過程中，盡管資源、技能、經驗、機遇等各種因素很重要，但專注於目標的態度更重要。
在軍事戰場上，每一場戰爭都要集中兵力。這種作戰思想同樣適用於商界，對於企業而言，不要分散自己的精力，而應該在專注上下功夫。
李寧是中國著名的運動品牌之一。到2002年底，經過10多年的經營與市場競爭，李寧公司已經取得了顯著的業績，但也存在不少問題，因此請來IBM的戰略谘詢團隊。
IBM分析認為，“李寧”借中國改革開放、振興民族產業的曆史性契機，完成了“第一攻擊波造牌”，先發優勢明顯：品牌認知度遠高於國內其他品牌，甚至高於耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以“中國第一家民族品牌”身份搶先建立了與政府和公眾的良好關係；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊讚助活動起步早，國內唯一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。
這在理論上來說，“李寧”有了先發優勢，搶占市場後，後繼競爭者要以成倍的投入來追趕，才能取得“李寧”今天的成績。但拿“李寧”的專賣店與耐克、阿迪達斯對比，會感覺到“李寧”的專賣店缺少一種氣氛，讓人覺得不知道在表現什麼。而在耐克、阿迪達斯的專賣店裏彌漫著一種運動、時尚的味道。另外，李寧公司這麼多年雖然做了許多體育讚助活動，但這些體育讚助活動，效率並不是很高。“不做中國的耐克，要做世界的李寧”，這樣的口號還是太虛，並不能成為公司的發展戰略，公司必須要明確製定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
因此，基於對李寧公司問題分析以及“李寧”優勢的分析，IBM認為，“李寧”必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來“李寧”的品牌優勢放大。“李寧”需要把體育專業化作為自己的發展戰略。李寧公司欣然同意了這一提議。
有了戰略方向感的“李寧”，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。“李寧”原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15?25歲的年輕消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，采用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。
以此策略為指導，2003年2月，李寧公司與中國“足球先生”李鐵簽約，雙方共同致力於專業足球產品的開發，標誌著李寧公司已走向專業足球領域。2004年2月，第一款“李寧”牌專為足球明星李鐵設計之“Tie”專業係列足球鞋問世；2004年9月，第一款“李寧”牌專業籃球鞋Freejumper問世，標誌著“李寧”進入專業籃球產品領域。截止到2004年底，李寧公司成功進入了不同體育類別之新型專門鞋類係列，如足球、籃球、網球、跑步及健身等。
同時，在廣告方麵，“李寧”推出了針對提升大眾對“李寧”牌運動產品及新型鞋係列的功能性廣告，2004年4月推出以“李寧帶給中國運動飛的力量”為主題之全新廣告係列及“一切皆有可能”的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。
另外，“李寧”開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。到2004年底，“李寧”的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專櫃241間。此外，在北京及上海的黃金地段開設了三間店麵較大、陳列及裝修現代化的“旗艦店”。而到2005年，這些店麵的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。
市場是最好的檢驗者，2002年李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年達到12.76億元人民幣，2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，“李寧”的營業額突破了20億元。我們看到，“李寧”自2002年底確定專業化發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了快速發展。
這就是專注激發出來的力量。單獨狩獵的豹子成功率堪比結群出動的獅子；一個成功的王牌狙擊手百步穿楊，彈無虛發；千裏之外的鴿子放飛後也能安全地回到故鄉……這些讓人驚歎的奇跡背後無不包含著對目標的絕對專注。企業管理者應該幫助組織樹立起遠大的目標，並使組織專注於促進目標的達成。隻有這樣企業才能持續成功。
星巴克就是一個很好的例子。星巴克的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等頂級刊物津津樂道，僅僅20餘年時間，就從小作坊變成在37個國家有11000多家連鎖店的企業。
霍華德·舒爾茨是怎麼創造星巴克奇跡的呢？
舒爾茨這樣回憶他初次來到星巴克的感覺：“我來到這裏，首先聞到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那種。我感覺它就像未成品的鑽石，而我則有能力把它切磨成璀璨的珠寶。”美妙的感覺使舒爾茨決定，自己今後的一生都要和咖啡打交道。1982年，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元的職位，加入星巴克擔任營銷總監。
一年以後，舒爾茨去米蘭出差，這成為他人生中的又一個轉折點。一次，他走入一家咖啡吧喝意大利香奶咖啡，產生了再造星巴克的靈感：“原來放鬆的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。”
舒爾茨認為星巴克的產品除了咖啡，還應該有咖啡店的體驗。但星巴克的創始人對舒爾茨的想法嗤之以鼻。舒爾茨沒有放棄，兩年後，他終於募集到了足夠的風險資金，買下了星巴克的全部股份。
於是，他在美國推行了一種全新的“咖啡生活”：“顧客心中第一個是家，第二個是辦公室，而星巴克則介於兩者之間。在這裏待著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”
從此，舒爾茨就專注於培養星巴克獨特氛圍的塑造。經過20年的努力，星巴克成功地創立了一種以創造“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”。人們來到星巴克，可以擺脫繁忙的工作，稍事休息，或是約會。人們每次光顧咖啡店都能得到精神上的放鬆或情感上的愉悅，星巴克成為人們除家之外最願意待的場所。
企業發展需要專注，三心二意的企業不可能獲得非凡成就。一個優秀的管理者必須對自己的企業未來有一個規劃藍圖，這個藍圖就是目標，在追逐目標的過程中，盡管資源、技能、經驗、機遇等各種因素很重要，但專注於目標的態度更重要。這是因為專注是最為便捷的途徑。隻有專注，企業才能在某一領域深耕細作，才能比對手更出色，才能獲得持續成功。
出人意料以奇製勝
·今日茶點
勝利來自於出其不意。最高明的行動，是別人想象不到的行動；最高明的策略，是出奇的策略。
孫子說：“攻其無備，出其不意。”這句話的核心在“奇”，關鍵是“創”。它要利用對方慣性思維的弱點，捕捉對方的思想空隙，突破人們思維的常規、常法和常識，反常用兵，出奇製勝。
日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬名員工為了打開銷路，想盡辦法，依然進展不大。
有一天，一個小員工向當時的董事長石板提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小員工建議把黑色改成淺色。這一建議立即引起了石板董事長的重視。
經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上甚至還掀起了一陣搶購熱潮，幾十萬台電扇在幾個月內一銷而空。從此以後，在日本以及全世界，電扇就不再是一副統一的黑色麵孔了。
市場上沒有永遠的強者，也沒有永遠的淡季。管理者隻要善於給自己“換腦”，讓自己的思維靈活、思路暢通，就能夠找到拓展市場的好辦法。“隻有淡季的思想，沒有淡季的市場”。在善於“換腦”的人眼中，不存在“不能做”的市場，即使開拓市場比較難，他們也一定能在困難中找到突破的基點，運用靈活的思維和方法去打開市場，去贏得市場。
聰明的人都不喜歡與別人同食一碗飯，他們的高明之處就在於能夠把小機會變成大機會，把大機會變成更大的機會。他們不隨大流，眼光獨到，另辟蹊徑，在別人還“沒睡醒”時早已把賺來的錢塞進自己的口袋裏。
20世紀90年代中期，牛根生是伊利的一名員工。那時，伊利推出了冰淇淋新品“苦咖啡”。有位地位顯赫的女士來伊利參觀。這位女士有糖尿病，按理說不能吃甜食，但嚐了“苦咖啡”後，連聲說好，又要了第二根。
當時，牛根生正在內蒙古工學院學計算機，周圍都是些愛吃雪糕的女孩，但問起“苦咖啡”，誰都不知道。
在把這兩件事聯係在一起後，牛根生不禁想：連糖尿病人都忍不住連吃兩根“苦咖啡”，我們卻把它“藏在深閨人不知”，這怎麼行呢？
按慣例，冬季是冰淇淋業的淡季，但牛根生卻把工人召集到一起：咱們今年冬天做一次營銷——讓人們在大冬天裏吃雪糕！這就是企業要勇於創新，想前人之不敢想、做前人之不敢做。
經商定，伊利首先在呼和浩特與包頭兩個市做試點。
當時的廣告創意是：一個天真可愛的小男孩，手持“苦咖啡”，初咬一口，眉關緊鎖——苦！越吃越香，露出燦爛的笑容——甜！話外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
一句廣告語，賦予了“苦咖啡”無限的聯想，後來還成為公司的經營理念之一。
在當時，牛根生采取了國內從未有過的宣傳策略：隻要有廣告時段，就加入“苦咖啡”廣告，以達到“無孔不入，無人不知”的目的。這種“高密度、全覆蓋廣告法”贏得了立竿見影的宣傳效果。
1996年12月，呼和浩特和包頭兩市滿大街都是“苦咖啡”，“淡季”變成了“旺季”。事實證明，牛根生是對的。“高密度、全覆蓋”的宣傳策略，讓“苦咖啡風暴”跳出了區域市場，“刮”向了全國。
1996年，“伊利雪糕進軍亞特蘭大奧運會”的事件讓伊利的形象廣告首次走入了中央電視台。1997年，“苦咖啡風暴”又讓伊利的產品廣告首次登陸中央電視台。
1997年一年，“苦咖啡”單品銷量創紀錄地突破3億元！
牛根生的夢想終於實現了：伊利雪糕借助“苦咖啡風暴”迅速風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，被譽為“中國冰淇淋大王”。
牛根生做了一次突破性的舉動，讓人們在冬天裏吃雪糕。伊利推出的輪番廣告攻勢，使呼和浩特和包頭的冬天充滿了“苦咖啡”的味道。在冰淇淋業的淡季推出新的產品，在對手放假休息時率先搶占市場。當夏季到來，冰淇淋業的旺季再一次來臨時，“苦苦的追求，甜甜的享受”已深入人心。牛根生的這種創新手法不可不稱為一種成功的市場策略。
做市場，是要講求手段與策略的。如果一味跟隨別人的步伐，而沒有絲毫的創新，市場隻能越做越小、越做越死。有時，一點小小的創意、一個小小的變化，便可以改變產品的市場格局。
賣冰激淩在冬天開業，這是一個一般人所不敢有的想法，牛根生卻使它成為現實，並創造了3億元的效益神話，顯而易見，牛根生之所以取得如此驚人的成績，正是由於他想別人沒想的東西，走別人沒走的路，也正是這一思路支持著牛根生一路走來，支持著他創辦了連續3年增長速度排列中國第一的蒙牛集團。