《戰爭論》reference_book_ids\":[6885615017434024967,7122406829765708807,7267091339051797515]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 第一章 艱苦奮鬥是華為的魂
第一節 華為是無數優秀員工成就的
堅持倡導“墊子文化”，才有了今天的華為。
無數矽穀人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了矽穀的繁榮，也引領了整個電子產業的發展。華為也是無數的優秀兒女貢獻了青春和熱血，才形成今天的基礎。創業初期，我們的研發部從五、六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承20世紀60年代“兩彈一星”艱苦奮鬥的精神，以忘我工作、拚搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鑽研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，也沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著幹，這就是華為“墊子文化”的起源。雖然今天墊子已隻是用來午休，但創業初期形成的“墊子文化”記載的老一代華為人的奮鬥和拚搏，是需要我們傳承的寶貴的精神財富。
用服中心的員工們，用青春和心血鋪就了華為成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、在崇山峻嶺中，沒有日夜的概念，終年奔波在維修、裝機的路上，用戶的需要就是命令。嚴冬由於雪堵住了道路，一天7～8小時坐在零下20多度的車上；炎夏擠在蒸籠般的超載的長途車中。大年三十爬上高高的鐵塔，為了維修在研究、生產中的一點點小小的疏忽；當我們坐在溫暖的辦公室內，他們卻因為趕不上車，在車站外麵等候；當我們一遍一遍受到培訓，增加晉升機會，他們卻因公司發展太快，服務工作跟不上，一直待在遠離公司的地方，一待就是兩年沒有回來一次；當我們與家人團聚時，他們卻在遠離公司的地方，堅守崗位。不站好這班崗，哪有市場。當他們不斷地守著我們早期有故障的產品，不敢停歇一會兒，以確保公司信用，在新技術方麵沒有跟上公司的發展。當他們打電話向公司求援時，卻受到“明白人”的斥責，說他們水平不高。我們這個時代最崇高的是責任心，最可貴的是蠟燭精神，他們照亮了公司卻消耗了自己。多麼偉大的人格，多麼高尚的情操，當我們取得輝煌時，他們仍然像螢火蟲一樣默默地發光。
不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。用服中心員工向我們展示的就是最具代表性的華為精神，隻有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。
不要說我們一無所有，我們有幾千名可愛的員工，用文化連接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的。我們今天是利益共同體，明天是命運共同體，當我們形成內耗小、活力大的群體的時候，當我們跨過這個世紀形成團結如一人的數萬人的群體的時候，我們抗擊風雨的能力就增強了，可以到國際市場的大風暴中去搏擊。我們是不會消亡的，因為我們擁有我們自己可以不斷自我優化的文化。
——摘自《在春節慰問團及用服中心工作彙報會上的講話》
背景分析
華為於1991年9月租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，五十多名華為人開始了充滿艱險的創業之路。一層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，庫房、廚房也設在同一層樓。十幾張床挨著牆邊一溜排開，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。在工段上班，包括開發人員，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來接著幹，包括公司領導來也是這樣。整層樓沒有空調，隻有吊扇，在高溫下作業，經常是汗流滿麵。每天加班到很晚，熄燈就睡。四周老化測試的機架，設備上一閃一閃的信號燈，高頻電流的振蕩聲，伴隨著枕戈待旦的華為人進入夢鄉。
有時睡到半夜，突然來車到貨，不論是很重的蓄電池，還是機櫃，都立即起來，卸完再睡。大多數人以此為家，領料、焊接、組裝、調試、質檢、包裝、吃飯、上廁所，睡覺都在這一層樓上。除了到外協廠及公司總部外，不少人一連幾天都沒下過樓，有時候連外麵天晴天陰，有沒有下雨都不知道。
沒有包裝工段，也沒有搬運及包裝臨時工，設備測好後，臨時叫上在場的幾個人，不分工人、工段長還是經理，也不分大專、本科還是碩士、博士，大家一起包紙箱，裝入木箱再釘上邊角鐵，然後四五個人一起抬起機櫃箱，裝車發貨。當時華為的員工都開玩笑自稱為“鄉民”，經理就叫“鄉長”。市場部招的新員工，一般都要先到總測工段實習，即先當“鄉民”，經過培訓後，才派出去。美國有著名的“西點軍校”，華為人則自豪地稱這是進華為的“西鄉軍校”。
拓展透析
河南省冬夏棗茶總公司就是由無數創業者並肩奮戰的奉獻精神鑄就而成的。總公司的前身是內黃縣釀酒總廠，1990年，由於經營不善等原因，酒廠一直處於半停產狀態。困境中，王富安臨危受命，成為這個半死不活的企業的當家人。走馬上任後，王富安感覺肩頭重擔在壓，絲毫不敢鬆懈，為了盡早將酒廠扭虧為盈，他帶領整個領導班子日夜奮戰在生產第一線，卻從沒有領過加班費和補助，這種以身作則、任勞任怨的奉獻精神為全廠職工做出了很好的表率，以至於在企業中形成了一種良好的風氣：職工們通過開展形式多樣的勞動競賽練就了一手過硬的技術；出差在外的購銷人員為了節省資金，在最簡陋的旅館中構思著最宏大的銷售計劃……就這樣，在全廠職工的共同努力下，工廠當年便扭虧為盈，成為年產1.8萬噸的中國最大的棗肉飲料生產廠家。它的成功，飽含著以王富安為首的新一代領導班子艱苦奮鬥、犧牲小家顧大家的崇高精神。
事實上，當我們翻開中國企業家創業史這浸透著汗水與心血的篇章時，我們就會發現，當今叱吒風雲的巨頭企業中，幾乎沒有哪一個不是經曆了血雨腥風的考驗和艱苦卓絕的奮鬥才崛起的。當年，聯想集團的創始人柳傳誌為了發展壯大聯想，睡車棚、倒彩電、頂風雪、冒嚴寒，用一腔不滅的激情和偉大的自我犧牲精神鑄就了聯想成功的豐碑；巨人集團的創始人史玉柱為了研製M-6401漢卡，艱苦鑽研150天，憑借著20箱方便麵和昏天黑地地工作終於將第二代漢卡研製成功……
由此我們可以看出，在企業的發展過程中，奉獻精神是必不可少的，它可以發揮巨大作用讓企業轉危為安。現在國內諸多著名企業都在推進企業文化建設，積極倡導包括奉獻精神在內的企業精神，其結果是大大提高了企業凝聚力和核心競爭力。
第二節 創業的辛苦，隻有華為人懂
我說一聲辛苦了，會讓人淚如雨下。華為人的辛苦，隻有華為人懂。
多年來的含辛茹苦，隻有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會使人淚如雨下，隻有華為人才真正地理解它的內涵。活下來是多麼的不容易，我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個產業？為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拚命幹，拚命地追趕世界潮流，我們有名的“墊子文化”，將萬古流芳。我們的生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步；機關服務隊伍，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援前方，並不需要長官指令。為了點滴的進步，大家熬幹了心血，為了積累一點生產的流動資金，至今絕大部分的員工還住在農民房裏，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領導還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國家與民族的振興。世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。
華為經曆了8年奮鬥產生和日漸完善的企業文化，認真研究了中國企業的優勢與劣勢，實事求是地擬出了實現管理的大綱，使群體奮鬥在華為成為堅實的基礎和不可逆轉的趨勢。在這樣的文化土壤上，才有可能長成茂實的莊稼，它孕育著無數的英雄，百萬雄師過大江，是一代中國青年的寫照。
中國長期受中庸之道的影響，雖然在尋求穩定上有很大的貢獻，但也壓製了許多英雄人物的成長，使他們的個性不能充分地發揮，無法實現對社會的牽引和貢獻，或者沒有共性的個性對社會形成破壞。因此，發展中的中國特別需要英雄群體來推動火車頭的前進，這種渴求為每個人的成長提供了機會。華為將自己的目標選定向世界一流公司靠攏，而現在差距又這麼大，更迫切地需要英雄，需要那種群體奮鬥的英雄，那種勇於獻身、無私無畏的英雄。所有有誌的熱血兒女都應為中華的振興而奮不顧身。獻出你的青春，獻出你的熱血，擁抱你的事業，享受奮鬥的人生。
——摘自《在公司研究試驗係統先進事跡彙報大會上的講話》
背景分析
從當初籍籍無名的深圳企業，到如今成為全球前五大通信設備商，華為用了20年的時間。而其中，華為的國際化之路走了近15年。可以說，華為的國際化伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲。華為內部著名文件《天道酬勤》中說，很多人感到不解，“華為為什麼能活到今天，華為為什麼能活下去？”答案是，華為相對還很弱小，麵臨更艱難的困境，要生存和發展，沒有靈丹妙藥，隻能用別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。華為不戰則亡，沒有退路，隻有奮鬥才能改變自己的命運。
麵對部分公眾對於華為“墊子文化”等精神的質疑，任正非的這次講話可謂給出了一個有力的回擊。任正非在不斷強調自身的弱小與同頂級企業的差距的同時，再次重申華為企業文化的原點：“不奮鬥，華為就沒有出路”，並在內部員工層麵實現了高度統一的認識。隨著這次講話流傳開來，華為對“艱苦奮鬥”精神的堅持很快贏得了社會公眾的支持，而原先的指責之聲也日漸沉寂了下去。
在改革開放的大潮中成立的華為，成長速度非常快。華為以大市場、大科研、大係統、大結構為目標，建立了一個運作良好的組織體係和服務網絡。1995年時，華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在公司全體人員中，研究開發人員占40％，市場營銷人員占33％，生產人員占15％，管理人員占12％，這是一個良好的倒三角形組織結構。按照計劃，1996年的華為已發展到2500～2600人。華為已經形成了覆蓋全中國的營銷網絡及延伸到美國和香港地區的采購網絡。同時，在市場銷售的激烈競爭中，一批久經考驗、高素質、高水平的企業管理隊伍也被逐步磨礪出來了。
拓展透析
馬雲，阿裏巴巴創始人，被稱為“創業教父”。曾經的創業艱辛、近日的榮耀輝煌，使得這位卓越的企業家身上縈繞著散發不完的光環。阿裏巴巴無疑是中國互聯網史上的一次奇跡，這次奇跡是由馬雲和他的團隊創造的。
阿裏巴巴創業開始，錢也不多，50萬，是18個人東拚西湊湊起來的。50萬，是他們全部的家底。然而，就是這50萬，馬雲卻喊出了這樣的宣言：“我們要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位! ”
1999年，中國的互聯網已經進入了白熱化狀態，國外風險投資商瘋狂給中國網絡公司投錢，網絡公司也瘋狂地燒錢。50萬，隻不過是像新浪、搜狐、網易這樣大型的門戶網站一筆小小的廣告費而已。阿裏巴巴創業開始相當艱難，每個人工資隻有500元，公司的開支一分錢恨不得掰成兩半來用。外出辦事，發揚“出門基本靠走”的精神，很少打車。據說有一次，大夥出去買東西，東西很多，實在沒辦法了，隻好打車。大家在馬路上向的士招手，來了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直等到來了一輛夏利，他們才坐上去，因為夏利每公裏的費用比桑塔納便宜2元錢。
阿裏巴巴曾經因為資金的問題，幾乎到了維持不下去的地步。
8年過去了，2007年11月6日，阿裏巴巴在香港聯交所上市，市值200億美金，成為中國市值最大的互聯網公司。馬雲和他的創業團隊，由此締造了中國互聯網史上最大的奇跡。
這是一個企業家輩出的時代，老一代企業家柳傳誌、張瑞敏、任正非；中年一代企業家馬雲、俞敏洪、陳天橋；年青一代李想、茅侃侃、戴誌康，等等。老中青三代企業家的創業故事影響了中國，他們的成功故事給無數創業者指引與激勵。
更為難得的是，我們處在一個創業者的美好時代，全民創業的時代已悄然而至。從市場層麵來看，互聯網縮小了人與人之間的距離，地球村的市場到來、創業的機遇雲集；從政策層麵來看，各級政府提出了全民創業的口號。但即使有這樣多的有利條件，我們在創業之前仍然需要謹慎思考、嚴謹行事，仍然需要繼承並發揚艱苦奮鬥的精神，不將創業當兒戲，不浮躁、不輕易放棄。
那麼，個人創業應當注意哪些問題？
首先，個人創業，要選準行業。選準行業，看上去很簡單，三百六十行，行行出狀元，幹哪一行都能出成績、出效果。事實上，在個人創業階段，選準行業對個人發展有很大的影響。任何一個行業都不是獨立存在的，相互衍生的項目很多，這就是我們常說的產業鏈。那麼，我們應該選擇什麼樣的行業進行經營才能快速致富呢？選擇適合群體廣泛，競爭不太激烈，做生意人之生意是最理想的。盡管生意人在做生意的過程中和你討價還價，但如果適合群體廣泛，其利潤也能積少成多，完全可以滿足財富積累之效果。生意人之生意總結為，生意之基數大、數量多，利潤空間不透明的情況下，贏利模式容易建立。
其次，個人創業，要選準地方。做金融肯定要去上海，深圳和北京。尋找國內金融行業集中的城市，上海和深圳是上市公司掛牌集中的地方，是投機商必選的風水寶地。做生意人之生意，就要有生意人的地方就有你的生意。不論一級城市也好，二、三級市場也罷，都有你發展的空間。如果選擇三級市場作為起點，則可以回避大城市經營運作的費用較大的風險，回避因業務拓展和經營管理不善早日夭折的風險。在三級市場拓展除了上述優勢以外，還可以利用當地資源靈活經營運作模式，利用政府對三級市場的政策支持，利用個人在大城市經營管理的經驗和優勢。
再次，個人創業，要選擇合適的幫手和合作夥伴。孟母擇友三遷的故事大家都很清楚，選擇好的合作夥伴，無疑是事業成功的有力保證。綜合素質良好、社會經驗豐富、社會資源廣泛都是考察的基礎。
當創業遇上現實，任何激情都應該回歸理性。創業者除了有堅韌不拔的精神和意誌外，更應該掌握創業的知識，借鑒成功者的經驗，這樣可以科學創業、高效創業。
第三節 任何時候都不能丟掉我們的魂
在電子信息產業，要麼領先，要麼就滅亡，沒有第三條路可走。
艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化；我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。
在電子信息產業，要麼領先，要麼就滅亡，沒有第三條路可走。華為由於熱愛走上了這條路。當我們走上這條路，沒有退路時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康，後來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業界最佳。沙特阿拉伯商務大臣來參觀時，發現我們辦公室櫃子上都是床墊，然後把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋這床墊是幹什麼用的，他認為一個國家要富裕起來就要有奮鬥精神。奮鬥需一代一代堅持不懈。我們要強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。基於公司處於的不利因素，激發員工拚命努力的熱情。知識、管理、奮鬥精神是華為創造財富的重要資源。我們在評價幹部時，常常用的一句話就是，此人肯投入，工作賣力，有培養前途。隻有全心全意投入工作的員工，才能成為優良的幹部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。
美國由於私人風險投資基金的推動，使得一批一批的誌士如癡如狂地去追求成功。那種奮鬥不止的精神，並非我們共產黨人才有。我們先不說我們是為了社會的公平，他們是追求個人利益。從純奮鬥精神來講，美國也有焦裕祿、孔繁森。多年來我接觸相當多的美國科技人員，由於一種機製的推動，非常多的人都十分敬業，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現象，而非個例。比爾·蓋茨當初沒有電視機，而是由他父親幫他看新聞而後告訴他，有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那麼低的收入中的忘我奮鬥與犧牲精神。理解不了“兩彈一星”是怎麼研製出來的，理解不了袁隆平為什麼還那麼農民。大慶鐵人王啟明不就是這麼一個苦苦探索二、三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶穩產高產成為世界奇跡的嗎？
拚命奮鬥是美國科技界普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。當今的科技進步是由數百萬奮鬥者推動的技術進步，管理進步，服務網絡的優良服務，而取得的。
如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮鬥者，就理解不了比爾·蓋茨為什麼每天還工作十四五小時，不間歇地努力。不帶有成見地去認識競爭對手，認真向他們學習好的東西，才有希望追趕上他們。華為在IT泡沫破滅後僥幸活下來，其實是我們當時的落後救了華為，落後讓我們沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。而現在西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求導向的創新，我們再落後就將死無葬身之地。信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼並、整合，正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，麵臨更艱難的困境。要生存和發展，沒有靈丹妙藥，隻能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
每個企業都有企業文化，小勝在智，大勝在德。華為成立之初，員工隻有幾十人，資金短缺，為了節省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由於交貨期緊張，很多人幾個月不下樓，很多同事在那裏工作幾個月了，對周圍的交通、環境還沒有什麼概念。在創業初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮鬥來改變現狀，彌補資源的不足，從而渡過了一個又一個難關，取得了一個又一個成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研製成功了具有自主知識產權的程控交換機，一舉奠定了其在國內市場的地位。創業初期，華為人為了籌集更多的發展資金，拿的工資都不高，他們還經常加班，但公司很少發加班費。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區的農民房內。為了理想，他們對此無怨無悔。在這種拚搏精神的帶動下，華為取得了高速發展，年銷售額增長幅度超過100%。1996年，華為產值達25億元；1997年，華為產值達50億～60億元，員工則達到了3100人，其中40%從事開發與研究，35%從事市場銷售和技術支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產製造；1999年華為公司發展到5000多人。
上述話就是任正非在這個背景下說的。任正非反複強調，相比國外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長的路要走，所以他時刻向員工強調，艱苦奮鬥的作風一定要保持下去，這是華為能夠發展、成功的關鍵。
拓展透析
在創業之初，當華為自主研發的設備剛出來，華為的創業元老們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海中，經久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了8個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話“我是華為的……”，就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，華為人隻能在深夜的寒風中默默地體會著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀。是啊，怎麼能怪客戶呢?華為本來就沒有幾個人知曉啊。
然而如今，當華為通過艱苦奮鬥，獲得了很大的成就之後，華為人有一種從未有過的幸福和神聖的責任感。任正非表示：“我們的勞動不僅改變了人們的生活，增進了人們的溝通，而且也一天一天地充實著我們自己，豐富著我們家人的生活，也在一年一年地改變我們自己的生活。我們在分享勞動果實的同時，又增加了對未來的憧憬，這些在慢慢地加深著我們對勞動本身的體悟和認識。熱愛勞動不僅僅是一種美德，勞動中的人也是美的，在勞動中能品嚐到一種愉悅甚至幸福。當看著我們貧瘠的土地變成了綠洲，當看著事先連想都不會想到的、代表著現代文明的成果在我們勤勞的雙手中不斷地創造出來時，這種心情是無論用什麼語言都難以表達的，真可謂天道酬勤，一分耕耘，一分收獲。”
當今社會很多創業者都有著比任正非當初強很多的創業條件，但不能因此就喪失了艱苦奮鬥的精神。艱苦奮鬥對於一個企業的成長來說並非隻是短期效益，更關係到企業長遠文化的建設、關係著企業能否在浪潮中堅挺地走下去。因此打造艱苦奮鬥的精神，是創業者要著重堅持的工作之一。
第二章 前進需要背水一戰的勇氣
第一節 不跟隨泡沫當時會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉
隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽。
我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫也許當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼？就是提高人均效益。
隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽，就像不能等到打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那裏等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活製度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。雖然我們不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。當市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機會的時候，我們的員工怎麼能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！
我認為“冬天”對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會。確保“冬天”過去，“春天”到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。
所以，雖然受行業環境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎麼會想到未來會勝利？在衛國戰爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？
克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級幹部就越要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導一定要像丹科一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵鬥誌。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最後活下來的可能就是華為。克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個人受到的挫折比別人大得多，當時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的社會影響，還是個人的努力奮鬥，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控製……等自學完的，雖然我那時看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什麼用的東西也這麼努力學，真是很佩服、感動。由於結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才會堅持不懈地拚搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮鬥，鍛煉培養一批好幹部。麵對這場艱難困苦的鬥爭，我們的高級幹部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。
——摘自《任正非：在研委會會議、市場三季度例會上的講話》
背景分析
--- 在泡沫化嚴重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮鬥帶領華為衝破一個又一個難關。
1991年12月，華為通過了新型用戶程控交換機全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機性能穩定，電話打出接入暢通、音質良好。公司正式宣布出廠8台，產值100萬元。首批BH-03（24\/224）3台於1991年12月2日包裝發貨出廠。 1991年12月31日晚，公司在蠔業村工業大樓三樓開了一個慶功會。全部員工聚集“鄉下”，隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個簡單而又熱烈的慶功會。然而事後才知道，公司在1991年收到的訂貨預付款已經全部用完了，公司賬上已沒有什麼資金了，如果沒有發出這批貨，公司就要破產了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為崛起之路上關鍵的一步。1992年，華為的產品大批出廠，進入市場，首次產值突破1億2千萬元，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研製生產出C＆C08數字程控交換機，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。