1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。前兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，電信局高層終於答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將電信局從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。半年後，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。
拓展透析
1916年豐田應日本貿易市場化的要求，必須與美國等外國汽車短兵相接。麵對此競爭逆境，所有的日本工廠被要求減價20%。當時鬆下通信工業供應豐田汽車的收音機，因此也接到降價的要求。於是，鬆下問其管理人員：“現在每台賺多少呢?”其管理人員回答說：“大概隻賺3%。”“太少了，3%本身就是個問題，現在要降價20%，這豈不太糟糕了嗎?”經過再三研究，仍然毫無有效對策。於是大家主張以辦不到為由，再跟豐田討價還價。然而，鬆下卻從根本上作策略性的思考：為什麼豐田要這麼要求?如果不配合，會有怎樣的不良後果?
既然以目前的情形降價20%根本不可能，那麼隻有另辟蹊徑，做根本的改變。經再三研究，鬆下做出了以下決定：性能和外觀絕不可改變，在這個原則下，全麵變更設計，希望在降價20%之後依然有合理的利潤。這樣做，可能會有暫時的損失，然而這並非僅是為了豐田，而是為了維持與發展日本工業，大家都要盡力而為。鬆下公司不但依豐田要求而降價，又借著這次的升級壓力，促進其產品的革命與根本的改良，獲得更大的合理利潤。
世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服，不想做再簡單的事也無法完成。鬆下公司麵對困難迎難而上，積極主動地解決問題，最終取得了成功。
日本著名的企業家——山多利創辦人鳥井信治郎“做做看”的經營理念很有創意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎麼會知道？”同時我們要以不怕失敗的挑戰精神，麵對權威與各種逆境，終會創造出奇跡。
冒險精神是企業家精神中極為重要的一種，能否成功地運用冒險精神進行企業戰略決策在很大程度上區分出了企業未來發展的層次。有了冒險精神，才能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進的力量。可見企業在發展過程中，需要一定程度的冒險精神。
第二節 集體辭職，我們公平競爭到底
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。
市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動製度化，使職務重整成為可能。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。 HAY 公司曾問我是如何發現企業的優秀員工，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
1995年，隨著自主開發的C\\u0026C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“幹部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為製約公司發展的瓶頸。
任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。
----此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體係高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。
不過，任正非也深知“恩威並施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值\\u003d員工所持華為內部股×1.7。2000年年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣成立第一年銷售額就以數億元計，而現在，北京港灣已成為華為的競爭對手。
拓展透析
公司發展到一定的規模，必須要建立人才培養機製來解決組織發展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也麵臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體係來解決的。目前，華為的任職資格管理製度已經成為各大企業學習的對象。
人才培養機製的建立已經有了係統的流程，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題：
1．需要統一規劃和係統設計
任職資格體係的建立是一個複雜的工作，有必要進行統一規劃、係統設計。而且，伴隨著任職資格體係的建立，相應的激勵體係也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層麵無法獨立完成的。因此，任職資格體係的建立是公司層麵的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司發生存在幾套不同任職資格製度的情況。在公司層麵建立了一套任職資格管理體係，各部門在執行公司層次的任職資格管理體係的同時，又建立了自己本部門的一套任職資格管理體係，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則隻有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成人員在相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重複評定、互相衝突。
2．任職資格標準不是一成不變的
雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以後都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而作出相應的調整。企業內部的資格認證體係中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。
3．職位分類分層一定要有相應的指導原則
職位的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方麵的人才，需要什麼層次的人才。
職位劃分在建立任職資格體係的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體係的有效性和適應性。職位劃分包括兩個方麵：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類；職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的複雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
任職資格體係如同所有其他的管理製度一樣，需要隨著時間的推移不斷完善。企業發展的不同時期對人才培養有著不同的側重點，需要企業領導人結合實際情況，具體分析。
第三節 企業發展最基本的理念就是活下去
戰爭的硝煙還未散去，要人人爭做英雄。
在戰爭硝煙還未散去、在我們的幹部還在崇尚領兵作戰的今天，我們就開始進行幹部的正規化訓練，是十分艱難的轉移，但不這樣抓管理建設，我們就會貽誤將來出現的大好時機。我們要尋找一批真正認識管理的內涵和永恒的管理主題的誌士仁人。早一些學管理，早一些主動。
我們會不斷地改善物質條件，但是艱苦奮鬥的工作作風不可忘記，忘記過去就意味著背叛。我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥。思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥的不同點在於：思想上艱苦奮鬥是勤於動腦，身體上艱苦奮鬥隻是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的幹部；我們要勸退那些不認同我們的價值觀，又不能創造效益的人，除非他們迅速轉變。我們堅定不移地反對富裕起來以後的道德滑坡、庸俗的貪婪與腐敗，不管他職務高低。我們要重塑新時代的民族精神，為偉大祖國的振興而貢獻青春與年華。
我們公司在市場上還麵臨著巨大的艱難，在低端產品上我們與外國公司還有品牌效應的差距，在高端產品上我們還有技術差距。由於曆史的原因，我們在市場上還處在低層次網上，在外國公司已全覆蓋的網中，爭奪一個一個的小點。今年仍然是一個十分艱難困苦的年月，我們還得奮力去拚搏；還期待更多的英雄投入火熱的市場生活中去；還要在新的起點，從零起步，努力去學習，勇敢地挑戰明天；不斷提高個人素養、改進管理、增加效益，為公司的大發展鋪平道路。曆史給了你們使命，不能躺到功勞簿上，而要不斷革命。新老幹部要團結合作，隻有攜手共進，才能優勢互補。英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。
——摘自《在來自市場前線彙報會上的講話》
背景分析
1995年，華為自主研製的C\\u0026C08數字程控交換機在經過兩年的研發、實驗和市場推廣之後，終於在中國市場上取得了規模商用。華為的08機與巨龍的04機一起，成為中國廣大農村通信市場的主流設備。華為人為此歡欣鼓舞，對公司的發展前景滿懷信心，而任正非則清醒地意識到：由於全世界廠家都寄希望於中國這塊當前世界最大、發展最快的市場而拚死爭奪，形成了中、外產品撞車，市場嚴重過剩的情況，形成了巨大危機。大家拚命削價，投入惡性競爭，由於外國廠家有著巨大的經濟實力，已占領了大部分中國市場，如果中國廠家仍然維持現在的分散經營，將會困難重重。1996年，華為全年完成銷售額26億元，經過8年奮戰，華為正式進入企業的順利發展階段。而此時，任正非卻尖銳地提出，麵對成功，華為人必須要有一種清醒的認識，否則成功帶來的將不是企業的繁榮，而是令人措手不及的危機。
近年來，在物質條件比較豐富以後，一些人的道德觀開始滑坡，任正非希望華為人能夠抵禦住各種誘惑，保持良好的道德品格和高尚情操。
任正非反複強調，華為的成功是一代又一代的華為人通過艱苦奮鬥換來的，很多人為此犧牲了休息，犧牲了親情，甚至犧牲了健康。就是因為成功是來之不易的，所以任正非反複強調華為人要發揚艱苦奮鬥的精神，反對任何腐化墮落的行為，甚至不允許開展會消磨意誌的不健康的娛樂活動。
拓展透析
艱苦奮鬥才能活下去，對於企業和員工來說都是如此。然而堅持和弘揚艱苦奮鬥必須正確理解艱苦奮鬥的內涵。長期以來不少人對艱苦奮鬥存在一些誤解，一提艱苦奮鬥，就與吃野菜、穿草鞋、睡草鋪等苦行僧式的生活方式聯係起來，甚至等同起來。這種對艱苦奮鬥的膚淺而片麵的理解和認識使不少人錯誤地認為，當前生活富裕了，創業時也就沒有必要再提倡艱苦奮鬥了。
從工作角度講，艱苦奮鬥是一種不畏艱苦、腳踏實地、奮發向上、銳意進取、開拓創新、與時俱進、勇於拚搏的工作作風，這是中華民族的優良傳統。從思想角度講，艱苦奮鬥是一種生活態度和思想境界，是一種反對奢華浪費，追求順應自然、崇尚儉樸、與大自然和諧共處的生活理念。從意識角度講，艱苦奮鬥是一種居安思危的憂患意識，一種精神，一種價值觀，它與拜金主義、享樂主義是對立的。
雖然艱苦奮鬥在不同時代有不同的表現形式，但艱苦奮鬥的內容和本質不會改變。就像提倡學雷鋒一樣，不是專指學雷鋒同誌生前所做的哪一件或幾件好事，而是要學習雷鋒同誌那種團結友善、樂於助人、甘於奉獻的精神。生產的目的是為了消費，追求良好舒適的物質精神生活是人類的天性或本能，沒有必要去限製和扼殺，依照現在的社會條件，“艱苦奮鬥”這一詞很難再是曾經的“艱苦奮鬥”了，但當今社會的年輕人，更需要通過這種精神來磨煉自己的意誌。
也許我們這個時代的年輕人創業已經不需要像老一輩創業者一樣睡草墊、肩挑手扛，但創業不可避免地會遇到各種挫折和苦難，這時，艱苦奮鬥的精神就是支撐我們走下去的關鍵。
第三章 三分天下，終有華為一分！
第一節 華為呼喚英雄
英雄也要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。
什麼是英雄，人們常常把文藝作品、影視作品中的人物作為參照物。因此，在生活中沒有找到英雄，自己也沒有找到榜樣。英雄其實很普通，強渡過大渡河的英雄到達陝北後還在喂馬，因此，解放初期，曾有團級馬夫的稱謂。什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進。不是一、二個企業家創造了曆史，而是70％以上的優秀員工推動了華為的前進，他們就是真正的英雄。如果我們用完美的標準去尋找英雄，是唯心主義。英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他們身上就有值得我們學習的地方。我們每一個人的身上都有英雄的基因，當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作時，我們就是英雄。當我們思想上艱苦奮鬥，不斷地否定過去；當我們不怕困難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄。
我代表公司，深深地感謝各條戰線上湧現出來的英雄。沒有他們的奉獻精神就沒有我們今天的事業。但是，我們也應當看到，英雄是有一定時間性的，今天的成功不是開啟未來成功之門的鑰匙。要永葆英雄本色，就要不斷地學習、戒驕戒躁、不斷超越自我。我們要特別給從前方回來的員工提供更多的培訓機會，改進培訓的手段，大力發展電化教學，使公司各種好的培訓能普及每一名員工。我們任何一個到前方去的技術與管理人員，都至少要抽一個小時在辦事處講一課。做不到這一點的，考核中的團結合作，就要打折扣。每一個市場人員，都要利用點滴時間自我培訓，每天、每時，與每一個人打交道，都是受著不同方位的培訓。我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。自覺地歸納與總結，就會更快地提升自己。公司的發展，給每個人都創造了均等的機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。
曆史呼喚英雄，當代中國更迫切地呼喚英雄，華為青年應該成為這樣的英雄。誰能說今天的土博士，不會是明日的世界英才。我國隻有在教育、文化、科技方麵領先，才能走出讓人欺辱的低穀。有誌的中華兒女，應該獻身於祖國的事業。
公司的總目標是由數千數萬個分目標組成的，任何一個目標的實現都是英雄的成功。我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化，無數的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體。我們要搞活我們的內部動力機製，核動力、油動力、電動力、煤動力、沼氣動力……它需要的英雄是廣泛的。由這些英雄帶動使每個細胞直到整個機體產生強大的生命力，由這些英雄行為促進的新陳代謝，推動我們的事業向前進。
因此，華為公司不會隻有一名英雄，每個項目組也不會隻有一人成功。每一次小的改進，小組都開一個慶祝會，使每個人都享受到成功的喜悅。你也可以邀請更多一些人參加，讓更多人知道。當你樂滋滋的時候，你就是你心目中最崇拜的英雄。不要因為公司沒有發榜，就以為英雄不存在。公司的管理總是跟不上你的進步，不要因為它的滯後而否定了你。即使發榜也隻會選擇少數代表，也不要以為沒有被列入，你就不是英雄。是金子總會發光的，特別是在湍急的河流中。高速發展的華為公司給你提供了更多的機會，在團結合作、群體奮鬥的基礎上，努力學習別人的優點，改進自己的不足，提高自己的合作能力與技術、業務水平，發揮自己的管理與領導才幹，走向英雄之路，做一個從沒得到過授勳的偉大英雄。
——摘自《任正非：在公司研究試驗係統先進事跡彙報大會上的講話》
背景分析
1988年華為創業之初，任正非手上隻有資金兩萬多元，員工也隻有十幾個，如果沒有第一代人的艱苦奮鬥，不計較低微的薪水，華為是無法發展起來的。因此，任正非經常在公開場合表達對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。當華為在銷售額上創造了一個又一個的輝煌後，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個員工持有公司股份，實行年終分紅的製度等，都是任正非對於創造了今天的華為的“英雄”的回報。
然而企業不能隻靠著元老存活，華為想要走下去，還需要更多的新鮮血液，更多繼承了“英雄”血液的年輕人；元老也不能依靠著過去的功勳活下去，元老想要獲得更大的發展、作出更大的貢獻，還需要不斷為自己充電，跟上時代的步伐。
基於這種考慮，任正非提出了“呼喚英雄”的口號，旨在號召每一名華為的員工，不管在什麼崗位上都能夠以“英雄”的標準來要求自己，以“英雄”的目標鞭策自己，同時希望華為的功臣們能夠不斷前進，一如既往地推動華為的發展。
拓展透析
在《華為呼喚英雄》一文中任正非提到，每一名員工隻要做出了成績，不管公司有沒有頒發勳章，都是自己心中的英雄；每一名員工隻要在自己的崗位上做好了自己應該做的事情，就都是企業的無名英雄。
職場中的每一個人都應當從這一觀點中得到啟發。並不是為企業爭取到了千萬的訂單，或是為企業研發出舉世矚目的產品才能被稱為企業的英雄，盡職盡責、每天都比前一天有所進步，這樣的員工同樣是企業的英雄。
腳踏實地地工作是盡職盡責、是成為英雄的前提。鬆下幸之助指出：“坦率地講，我並沒有那麼長遠的規劃。珍視每一個日日夜夜，做好每一項工作，這是我今天輝煌的秘訣。當年，我並沒有要興建一座大工廠的遠大規劃。創業初期，一天的營業額僅僅1日元，後來又企盼一天的營業額增為2日元，達到2日元又渴求增至3日元，如此而已，我們隻不過是熱心地努力做好每一天的工作。讓青年胸懷大誌的確是樁好事，然而，為了達此目的，需要日積月累，要珍視每一天的每一件工作，由此而循序漸進地有所長進，最終才能成就偉大的事業。”
想要做出成績很難，甚至想要做好本職工作都不是一件容易的事情，這一切隻有在腳踏實地的工作中才能得以實現。許多浮躁的人都曾經有過遠大的誌向，卻始終無法實現，最後隻剩下牢騷和抱怨。
有的人剛步入職場，就夢想明天當上總經理；剛創業，就期待自己能像巴菲特一樣富有。要他們從基層做起，他們會覺得很丟麵子，甚至認為是大材小用。盡管他們有遠大的理想，但缺乏專業的知識和豐富的經驗，缺乏腳踏實地的工作態度，注定也將一事無成。
因為當今社會的浮躁和急功近利，有不少人每天都在想辦法尋求成功的捷徑，一行動起來，就盡可能地鑽空子、占便宜，而不願踏踏實實地按照正當的程序去做，到頭來喪失了更多的自我發展的可能。於是有不少人發出這樣的感歎：現今的社會太浮躁，能夠務實發展的人實在太少了。事實上，務實是敬業員工必備的素質，也是實現夢想、成就一番事業的關鍵因素，自以為是、自高自大是務實的最大敵人。沒有務實，何談敬業？員工要克服浮躁心態，進入“務實工作狀態”，並在這個過程中實現企業和員工的共同成長。
希望職場中的每一名員工都能記住，想要成為英雄，首先要盡職盡責地做好自己應該做的事，踏踏實實、切記浮躁。珍視每一天，認真做好現在的工作，做一名優秀的士兵，才能逐漸積累自己的經驗，磨煉自己的能力，增長自己的學識，從而獲得更好的發展、獲得你想得到的榮譽。
第二節 燎原星火，有建立起大企業的思想準備
我們想躲在成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了。
華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理的方法與管理手段方麵還缺乏準備。華為十分重視企業的內部管理與潛力的增長，對企業的發展有十分強大的推動力與牽引力。因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中消化。經曆初期的快速擴張，使一代優秀的員工得以成長，成為骨幹，為公司穩定下來後的正規管理積累了經驗與管理力量。他們經曆了艱苦的奮鬥，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉澱。隻要持之以恒地堅持能上能下地按崗位目標責任的標準使用幹部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。
華為的內部凝聚力是抵禦外界風暴的盾牌。隻要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會製的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。
十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導認識。在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，隻有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經“山雨欲來風滿樓”了，隻有在革命中，才會出現新的機遇。
不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感，就不可能作為高中級幹部在公司存在下去。要有長期思想上艱苦奮鬥的準備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。在勇於自我改革、自我設計的基礎上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構架，我們還會通過一係列的子法，對其進行描述，然後引進先進的管理方法和管理手段，使管理目標能真正實現。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構架裏放了很多磚，有希望建成一座大廈。
我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落後，就很難追上了。
我們公司的現實是在努力改進自己的管理，因此我們能發展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會否垮掉，完全取決於自己，取決於我們的管理是否進步。
——摘自《不做曇花一現的英雄》
背景分析
當任正非在1994年提出振聾發聵的十年狂想“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當年華為的產值在100億元左右，員工人數在8000人左右。雖然企業規模已經不小，但距離世界領先企業的規模還很遠，據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下，終成現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發經費是88億元，相當於IBM的1\/60；這一年，華為的產值是IBM的1\/65；華為的研發經費是朗訊的35％，產值是它的4％。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標並以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮鬥目標和發揚腳踏實地的精神。