第一章 從僵化到優化，優化後再固化
第一節 打麻將絕對不可以
為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
在公司的進步主要取決於您的工作成績，一個高科技產業，沒有文化是不行的。業餘時間可安排一些休閑活動，但還是要有計劃地讀些書。不要搞不正當的娛樂活動，絕對禁止打麻將之類的消磨意誌的活動。為了您成為一個高尚的人、受人尊重的人，望您自律。
——摘自《致新員工書》
背景分析
每個企業的員工都有自己的業餘活動，這也是一種文化，如很多單位的員工業餘時間喜歡喝茶聊天，聚集在一起打麻將；有的企業員工下班或者周末喜歡在一塊兒唱KTV。華為人的業餘活動卻與眾不同，據華為員工透露，他們在工作之餘的樂趣是：晚上加班餓了，大家就到公司旁邊的小餐館，點上幾碟便宜的小菜，再來一碗麵條，多數情況下，總是工資較高的領導埋單；工作累了，拿出辦公桌下麵的床墊睡上一覺，醒來後發現身邊多了一位上了年紀的人，沒準那人就是任老板；業餘時間，大家還會經常一起租個場地踢場足球，包一個電影院看場電影。在任正非看來，業餘活動是調節、放鬆，是為了更好地投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷於低級趣味之中。
從1996年年初開始，華為公司開展了《華為基本法》的起草活動，華為開始逐步引進世界級管理體係。同年華為員工超過5600人，新招入的本科畢業生超過700人。華為聘請人民大學6位教授，耗時3年，8易其稿出台了第一部企業管理大綱《華為基本法》，對華為文化、價值觀以及未來戰略作出第一次係統的思考，建立初級的價值評估與分配體係（薪酬製度），並從日本引入“合理化建議製度”等。此3年可以視為管理變革的前奏。
《華為基本法》總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理係統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於製度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。華為的企業文化的核心部分可以概括為：團結協作和艱苦奮鬥。在任正非看來，能力再強的人，如果沒有團隊精神，隻會單打獨鬥，那麼他在華為也是不會有前途的。
《華為基本法》歸納了華為公司發展的經驗，也是規劃公司未來發展的綱領性文件，每一個高中級幹部必須認真學習，結合自己的工作寫出心得體會，教育自己和教育別人。一定要認真自學，任何一個想進步的基層幹部與員工，都必須積極地學習、領會。《華為基本法》是華為企業文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基礎。不領會基本法的深刻內涵，不會潛移默化地引導自己工作的幹部，不允許進入高中層，華為決不允許管理層出現夾心餅幹。同時，華為堅決反對機械地、照搬條文、形左實右的作風，這是不盡心盡責的表現。
拓展透析
管理是一門很寬泛的藝術，不僅需要企業管理者掌握藝術的精髓，同時也需要企業管理者避免藝術的誤區。以下幾個誤區是管理者平時需要注意的：
1．把關心下屬等同於小恩小惠。這一現象在中層管理者中相當普遍，一些中層管理者通常會覺得，自己沒有對下屬進行加薪、晉升等權力，隻有靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。但是小恩小惠隻能博得下屬一時的歡心，卻無法長久地管理好下屬。需要注意的是，小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的，這會對自己產生很多不利的影響。
2．不關心、不理解下屬的“心聲”。很多管理者習慣於對下屬施號發令，把下屬當機器而不是人，以為員工也該像軍人那樣把“服從就是天職”當成使命，從來不認真分析、疏導下屬存在的困難和“牢騷”，甚至把下屬的訴求一棍子打死，非要把所有人都打入自己設定的模子裏去。這樣隻會使下屬的怨氣積少成多，還有可能像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。
3．對下屬有求必應。對於下屬合理的要求可以適當滿足，但這並不意味著要滿足不合理的要求。作為主管，隻能盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢於拒絕，甚至給予嚴厲的批評。否則既害了下屬，也不利於公司。
4．說空話，許諾空頭支票。每個下屬都會希望能獲得加薪和晉升，管理者應該抓住他們的這個需求進行激勵，但是不能輕率許諾。成熟的公司都有一套關於薪金、晉升的規定和程序，並不是個人能隨意更改的。一旦許諾落空，就會在下屬麵前威信掃地了。激勵下屬的方式不止一種，比如在上司、同事麵前誇讚你的下屬，給下屬展露才華的空間，放手讓下屬挑重擔，等等。如果你已經作出了承諾，而由於情況發生變化，以致無法兌現，此時，最好的解決辦法是向下屬道歉並坦誠地告訴下屬不能兌現的緣由，以求得下屬的諒解。
第二節 削IBM的足，適華為的履
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。
1993年初，當郭士納以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1．保持技術領先；2．以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3．強化服務、追求客戶滿意度；4．集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
我們對IBM這樣的大公司，管理製度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又麵臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，麵對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意誌為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們隻有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機製、加強管理與服務的戰略出發點。
華為從小公司演變發展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發；組織體係也從沒有經曆過如此擴張，管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉到做實上來，幼稚還是我們向日葵般麵龐的寫照。而在我們的前麵是競爭對手，後麵也是競爭對手，他們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，後來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。後退是沒有出路的，落後隻有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，並不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩、三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。
管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，隻有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，才能形成我們自己的有效的服務與管理體係，並暢行於全公司、全流程。
有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那麼我們浪費的是什麼呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通。
公司現在最嚴重的問題是管理落後，比技術落後的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體係，是請的美國HAY公司來作顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨鬆土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。
——摘自《我們向美國人民學習什麼》
背景分析
2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務谘詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。
向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在2007至地2008年左右，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理係統調整、充實、提高完成後，或許會提高一些。
2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”衝鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控製最為重要。
在戰略管理上，任正非高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的並購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的曆史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵禦危機的能力。因此華為在不斷成熟，管理不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
華為有一張名為《管理優化報》的報紙，是專門對華為人自身的缺點、管理的薄弱環節進行批評、反思的。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，這就是優化的過程。
任正非認為，華為要走向國際化，管理體係必須與國際化接軌。實行職業化管理和擁有國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體係為基礎、以績效與薪酬體係為核心的現代人力資源管理製度，並實施了以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部製改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢，逐漸建立起一套國際化的管理體係。
拓展透析
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結。溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。
日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理製度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理製度結合在一起。
在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理製度創新，還是在激烈的市場競爭中，嚐試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的製度設計思路，是中國企業做大做強的必然選擇與創新方向。
在管理的優化過程中，中國企業不妨借鑒C管理模式。C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處世之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”。由於它是繼金字塔形機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。“以人為核心”是構建智慧型組織的基本，是C管理模式的關鍵；“以人為本”運營智慧型組織，是C管理模式的原則；“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征。
社會在變，製度在變，行業在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之後，企業所使用的管理學原理，有理由迫切需要一個全新的具有實效性的適應時代需要的變革。競爭日益激烈的市場要求每一名企業管理者不斷根據自身情況，選擇適合的管理模式。
第三節 變革得太急切，效果不可能會好
對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。
變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。對於已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程，盲目創新隻會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱，我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程，要處理好管理創新與穩定流程的關係。盡管我們要管理創新、製度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
任正非認為，所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，而是應該立足於公司大局，從集體利益的角度出發做事。因為沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革；如果不能正確對待變革，抵製變革，公司就會死亡。在這個過程中，華為一方麵要求員工努力提升自己，一方麵要求員工團結在一起，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己的部下有提升的機會。通過這種方式，華為亦減少了編製，避免了裁員、壓縮。任正非表示，在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益激發某些矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是幹部要自律，不要傳播小道消息。每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，甚至也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當幹部的，因為部下的許多事上司都知道，上司有傳播習慣，同樣會觸及部下的利益。因此，華為所有的員工都要自律、禁止小道消息的傳播，並幫助公司防止這些人成為幹部。
拓展透析
實達公司是20世紀90年代國內IT界的著名企業。1998年7月，一次偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫谘詢公司的專家，雙方交談甚歡。經過麥肯錫的市場調研，實達高層決定做一個300萬的谘詢項目：建立高績效的營銷體係，對實達以往的管理架構進行全麵變革。
麥肯錫提供給實達兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最後選擇了一步到位的方案。然而實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體係在推行的過程中給集團經營造成了較大的負麵影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收賬款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍引咎辭職。
實達為什麼瞬間崩塌？實達的確非常重視變革，領導層求變的心情非常急切，然而心急吃不了熱豆腐，實達失敗就失敗在急迫上。在變革過程中，領導層忽略了很多前提性問題。第一，引進麥肯錫的方法，未必適合實達實際。對麥肯錫的方法沒有進行過檢驗和測試，就將之推向組織內部。對於究竟會帶來多大的震蕩，實達也缺少嚴密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒問題，在選擇變革戰略時也犯了冒進的錯誤。一步到位的方法，盡管效率高，卻存在巨大的風險，企業變革的速度和風險成正比關係，變革前，必須經過充分醞釀。然而，實達倉促行事，變革之前既缺少論證，又沒有充分醞釀。第三，過多注意管理層的需要，卻忽視了市場的需要和操作的難度。正是因為在變革中忽視了以上三個基本問題，使實達管理陷入混亂，企業穩定的基礎被打破，新的製度尚未建立，舊的已經全麵坍塌，組織也隨之崩潰。
優秀的決策者絕不會把決策建立在沒有論證和預測的基礎上。變革固然重要，失去穩固基礎的變革就是自取滅亡。那些衝動的企業家和管理者，往往過分依賴自己的經驗，對形勢的判斷過於樂觀，對變革所帶來的反彈和衝擊沒有足夠的認識，這不是成熟的企業家。而卓有成效的企業家，越是渴望變革，越會冷靜地克製自己，理性地分析現實。他們會充分考慮各種因素後，在企業內外建立連續性，然後才會舉起變革的旗幟，大刀闊斧地前進。
第四節 管理中最困難的部分是成本控製
沒有科學合理的成本控製方法，企業就處在生死關頭。