管理中最難的是成本控製，沒有科學合理的成本控製方法，企業就處在生死關頭。全體員工都要動員起來，優化管理，要減人、增產、漲工資。明年生產要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，隻有在管理上進步了，我們才可能實現機關幹部與研究、市場同工同酬。
企業的成本控製是多方麵的，並不僅僅在產品成本的控製。
大家都認為成本低就是指料本低，其實成本的構成是方方麵麵的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不讚成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉，海外一個人手裏握著幾個2000萬美元的單，國內的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地、強製性地抽優秀員工到海外去。盡管國外的成本和費用比國內的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。
華為一直秉承大投入大產出，在研發和人力資源等方麵的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，該花的錢一分不能少花，不該花的錢一分也不能花。華為在加速度增長時期時，許多員工片麵地追求銷售額的增長速度，不太注重成本。這一時期，雖然公司收入呈現100％的增長速度，但管理費用、銷售費用卻以超過100％的速度攀升，利潤隻有百分之十幾，高投入並沒有帶來高利潤，可見企業通過成本控製獲得贏利，比開拓市場來得更有效。
大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以後沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。一個大公司最主要的問題是兩個，一是管理的漏洞，二是官僚主義。因此，我們在管理上要狠抓到底，我們不相信會自發地產生低成本。
——摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
所謂成本控製，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控製主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控製過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一係列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
成本控製的過程是運用係統工程的原理，對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程；同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控製，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機製，全麵提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
《華為基本法》對成本控製作了詳細的解讀，第八十二條規定：“成本是市場競爭的關鍵製勝因素。成本控製應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控製策略。應重點控製的主要成本驅動因素包括：1．設計成本；2．采購成本和外協成本；3．質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本；4．庫存成本，特別是由於版本升級而造成的呆料和死料；5．期間費用中的浪費。”第八十三條也規定：“控製成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理分攤費用。公司對產品成本實行目標成本控製，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體係，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機製。”
任正非反複強調，如果華為不能控製成本，隨著企業競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，公司的生存和發展將麵臨很大的困難。
拓展透析
成本管理是現代企業管理中一個重要內容，是企業永恒的主題，成本控製更是企業財務部門最主要的職責和任務之一，也是通過管理出效益的最具體、最有效的措施之一。企業開展成本控製要樹立科學發展觀，實行精細化成本管理，不僅要抓“大成本”，還要抓“小費用”，做到“全員、全過程、全方位”的“三全到位”，為此，企業就必須采取成本控製措施，改進現行成本管理的不足，立足戰略管理的角度，建立健全成本管理體係。
在進行成本控製的過程中可以以下四方麵內容作為參考：
1．用發展的思路製定科學合理的成本控製目標。成本的控製有相對成本控製和絕對成本控製之分。絕對成本控製是把成本支出控製在一個絕對的金額中的一種成本控製方法；相對成本控製是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關係來控製成本。
2．樹立“大成本”觀念進行可控成本的成本控製。以企業管理能否對成本施加影響力來區分可控成本與不可控成本。企業管理人員能對成本施加影響並可以調節成本的是可控製成本，反之則是不可控製成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的範圍和時間裏是可以轉化的。
3．注重“小費用”，實施全員、全過程、全方位的成本控製。成本是企業生產經營活動的綜合性指標，涉及各方麵的管理，同時也涉及各層次的人員。但是，長期以來，人們一直存在一種偏差，把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應該由企業領導和財務人員負責，而把各車間、部門、班組的職工隻看做是生產者，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務，職工對於哪些成本應該控製、怎樣控製等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
4．以企業價值最大化為目標進行成本控製，在成本控製中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值。
第五節 不想改進管理，企業已經死亡
世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。
如果管理不從小改進做起，什麼事都將做不成。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。現在華為公司麵臨一個戰略轉折點，那就是管理與服務的全麵優化建設。因為如果沒有良好的管理與服務，就不可能有市場的擴張，就不可能有所前進，所以管理的優化和服務意識的建立是公司的戰略轉折點。公司安排了3～5年時間來完成這個戰略轉移，如果能完成這個戰略轉移，我們效益水平即使不能提高到和西方公司一樣高，但至少也能縮小與它們的差距，那麼我們也是迅猛異常了。華為公司能否在經過巨大的艱難困苦之後出現一個非線性的高速發展時期，關鍵在於管理與服務的全麵建設問題。
中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因為中國的管理體係和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大企業，我們隻有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。美國可以在產品技術得以突破之後，高舉產品的大旗，招聘有各國工作經驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產品技術突破之後，不僅不能打遍全世界，而且在本國也未必有優勢。我們作為小公司，也可能會有世界級的發明，超時代的發明，但這個發明一旦被西方大公司察覺之後，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產品，當他們的產品覆蓋全世界時，我們的產品就不可能賣出去了。因此現在華為公司決心構築管理與服務的進步，一旦出現新的機會點，抓住它，我們就可能成長為巨人。現在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打一個小勝仗，大量的國際市場讓給了西方公司。因此我們新技術的出現往往不能帶給我們巨大的利益，這個巨大利益怎樣產生呢？那就是優良的管理和良好的服務。
——摘自《不做曇花一現的英雄》
背景分析
華為公司有一個《管理優化報》，是專門進行自我批評的。天津管局來公司訪問時，提了一些意見，中研部、中試部全體員工組織聽錄音，認真反思，寫了不少心得，《管理優化報》把它編成了一本書，叫《煉獄》。華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是，任正非對管理的重視。
1995年是華為管理進階的起始年。這一年關於管理的關鍵詞是：員工100%持股、產品多元化、發放股權憑證、發起“華為興亡，我的責任”的大討論、大規模推行ISO9001標準、《華為之歌》誕生、要求辦事處搬到當地星級賓館辦公。此外，聘請中國人民大學教授團進行人力資源谘詢，成立工資改革小組，設計工資分配方案。年底，任正非提出重建企業管理係統。1996年1月，任正非要求總裁辦牽頭製定一個一部員工行事準則，於是《華為基本法》誕生了。
在任正非心裏，隻要有利於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必需的。不必繼續追問這個理想背後的根源與動機，關鍵在於華為正在被理想驅使，並努力奮鬥。
拓展透析
有這樣一個小故事：很久以前有五個和尚住在一起，他們每天都分食一大桶米湯。但是因為貧窮，他們每天的米湯都是不夠喝的。一開始，五個人抓鬮來決定誰分米湯，每天都是這樣輪流。於是每星期，他們每個人都隻有在自己分米湯的那天才能吃飽。
後來經過研究，他們推選出了一位德高望重的人出來分米湯。然而好日子沒過幾天，在強權下，腐敗產生了，其餘四個人都會想盡辦法去討好和賄賂分湯的人，最後幾個人不僅還是饑一頓飽一頓，而且關係也變得很差。然後大家決定改變戰略方針，每天都要監督分湯者，把湯一定要分得公平合理。這樣糾纏下來，所有人的湯喝到嘴裏時全是涼的。
最後大家想出來一個方法：輪流分湯。不過分湯的人一定要等其他人都挑完後，喝剩下的最後一碗。這個方法非常好，為了不讓自己喝到最少的，每個人都盡量分得平均。在這個方法執行後，大家變得快快樂樂，和和氣氣，日子也越過越好。
實施製度管理是企業管理高效的一個重要方法，同樣的五個人，不同的分配機製，就會產生不同的效果。如何製定一個完善的管理機製，是每個領導需要考慮的問題，完善的管理機製就是競爭力。
製度管理是以製度規範為基本手段協調組織協作行為的管理方式，一個具有製度完善的組織往往能夠高效運營。但製度管理絕不是管理的全部。
企業管理是一個任重道遠的課題，要隨著市場、需求、員工等因素的變化而不斷調整，隻有能夠將“以人為本”的管理模式與製度管理的模式成功結合，並不斷發展完善的企業，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
第二章 任正非的A級管理要點
第一節 均衡發展，抓短木板
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。
我們怎樣才能活下來？不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體係的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化員工的工作，提高貢獻率。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹，因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係。統一的考評體係，能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員的綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不認同，那麼這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織，因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方麵。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，發錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體係，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝的水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西但是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體係的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體係，要強調公司整體核心競爭力的提升。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
任正非多年來的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點”中，不管內外部環境發生了怎樣的變化，“堅持均衡發展”就始終放在第一條。任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。他認為，介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。
“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態，通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。而為了實現均衡的目標，抓住企業管理優化過程中的短板則是重中之重。
華為20多年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。
拓展透析
一隻水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下麵有破洞，這隻桶就無法盛滿水。也就是說，一隻水桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。
正如短板效應所說的，一個企業隻有在原料、員工、生產、銷售、物流等環節的配合之下才能形成完美的產業鏈，發揮出核心競爭力。然而核心點和優勢點也不是完美無缺的，也有不符合標準、不滿足市場的薄弱之處，這就需要企業將這些弱點找出來，然後不斷完善提高。
事物的發展是不斷變化的，企業在某一特定階段中的薄弱之處也會隨著企業的不斷發展而發生變化，因此就需要管理者能夠準確抓住企業發展中的弱勢，並通過策劃、組織、控製、指揮、協調等手段解決這些問題，使企業實現均衡發展。
對企業來說，有弱點並非壞事，企業管理者應善於發現這些弱點、分析弱點並根據市場、技術、資本、人員等因素改進這些短板，以求達到企業的均衡發展，這樣才能不斷地改進我們的工作，促進企業不斷發展。
第二節 IT就是裁員、裁員、再裁員
基層員工要“幹一行，愛一行，專一行”。
我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將麵臨這個問題，伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失，我們預計大量裁掉幹部的時間大約在未來2到3年。今天要看到這個局麵，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭製。我們公司從創建開始就是強調來去自由，同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司富餘的勞動力在社會上其他地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以後過度裁員。內部流動是很重要的，因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去占領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。隻有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級幹部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。我們願意聽取幹部的傾訴，但我們也要求幹部服從，否則變革無法進行。等三年後，變革已進入正常秩序，我們願意遵照幹部的意願及工作崗位的可能，接受幹部的調整願望。
對於幹部，我們願意聽你們訴一訴，訴完後還是要到分配的崗位工作。對於基層員工要“幹一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控製基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以後還要轉崗的，如果不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多餘的冗積和沉澱。哪一個部門的幹部工作效率不高，應由這個部門的一把手負責任。我們要減少工作協調與調度會議，即使對於那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數量。同時要禁止技能培訓類遠期的目標的會議在上班時間召開；其他活動如體檢、溝通、聯歡之類活動，更不得在上班時間進行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
作為一個商業機構，企業必須以利潤為基礎，否則就無法生存，如果機構臃腫，效益低下，甚至入不敷出，企業必然經營不下去。任正非很清楚這個道理，因此，他經常提醒員工，必須努力提高個人效益，否則，人均效益低下的時候，就是華為縮減人員的時候。