《我的父親母親》reference_book_ids\":[7240820578934852660,6934002946963164174]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 拓展透析
企業減員增效是指通過持續重組和深化用工製度改革，使員工總量逐年減少，員工隊伍素質逐年提高，員工隊伍結構逐步趨於合理，人工總成本得到有效控製，勞動效率有較大幅度提高。
企業減員增效有兩種主要形式，一是精幹主體、分離輔助，即將企業非生產部分和間接輔助部分從企業主體分離出去，麵向社會，創收節支，獨立核算，自負盈虧；二是下崗分流、轉崗就業，即按合理用工定額，確定主體職工編製，通過競爭上崗，裁減富餘人員，使多數下崗職工向非工業轉移。
任正非所提倡的減員增效，是指盡可能地發揮出每一名員工的能力，以最少的人力收獲最讓人滿意的結果。對於企業來說，是否應采取“減員增效”的措施還應根據企業自身的具體情況和所處的環境來決定，因為減員有時未必能增效，還需要企業承擔一定的風險後果。
舉例來說，減員後企業可能要麵對這些風險：
首先，是關鍵人才、重要技術、商業秘密的流失風險。
許多企業在裁員時把注意力集中在人工成本上，對員工能為企業創造的價值視而不見，沒能像評估機器、房產、專利等財務資產一樣評估員工的價值，結果裁員中喪失了一些對企業的發展富有價值的人才。尤其是結構性裁員中，企業的一些部門甚至整個事業部會因業務調整而被砍掉，大量優秀員工往往隨之被解雇，他們所掌握的企業生產管理技術、客戶關係、商業秘密隨之流失。當企業渡過一時的困難，回頭需要擴充人員時，卻發現那些具有潛力的員工已為他人所用，削弱了本企業的核心競爭力。
其次，是實施操作與內部公平風險。
在裁員目標人員確定、員工總量變化、裁員過程控製、裁員賠償、裁員方式方法選擇實施操作的各個環節和技術上都存在一定風險。如果企業在裁員的政策、規則、標準、程序以及操作上不能公平公正地對待員工，不能維護被裁員工的合法權利，則不僅會造成被裁人員的爭辯、反對和聯手抵抗；而且最壞的情況是，留任員工自危、焦慮、意誌消沉、對企業不信任而士氣低迷。有研究資料顯示，如果裁員使部門規模縮減一半或三分之二，或使留任員工的工作負荷增加到以前的兩至三倍時，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等消極反應。
再次，是要素資源匹配度低，投入與產出不統一風險。
企業績效的提升乃是投入與產出的統一，裁員隻有在企業經營績效的穩定或增長時才有意義。在減少人力資源投入的前提下，改進或提高企業績效的根本路徑，得依靠提高人、財、物、技術、信息等要素資源的集合優度，依靠從資源投入到成果產出的轉化效率提高。實踐中，有不少管理者容易把注意力放在節省人力成本或人力資源使用上，不去花氣力相應提高要素資源的匹配優度和資源到成果的轉化效率，結果往往陷入裁員先行(或單行)，投入與產出不統一，減員難以增效的係統風險之中。
最後，企業“軟”實力受損風險。
許多企業的裁員行為著眼於企業財務資產、資源、技術效率、利潤率等硬實力的提升，到頭來卻往往由於損傷其形象、口碑、品牌、影響力、文化、傳統、行為規範、心理契約等“軟”實力而無助其核心競爭力的增強。企業裁員時，應認真把握企業自身一貫奉行的價值觀念、管理方式、行事風格、企業文化等軟實力。企業降低軟實力的損失並不亞於硬實力降低的損失，而且是長時間難以彌補的。
裁員舉措在一定環境、條件和時間下，確實能給企業有針對性地擺脫困境帶來積極效用，但同時也給企業留下一些隱患。隨著時間的推移，當企業的經營環境和業務情況發生變化，當運營狀況超越裁員的原有前提和邊界時，它對企業的積極作用就開始降低、扭曲，甚至走向反麵。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長期發展相衝突的風險。這就告誡我們，裁員無論何種原因都應當始終基於企業的競爭環境、發展戰略、產品和服務市場的發展變化需要。
第三節 淡化英雄色彩是職業化的必然道路
職業化管理使英雄難以在高層生成。
華為曾經是一個“英雄”創造曆史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。隻有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩、三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化的運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人搬了道岔，有數十個司機接力，不能說最後一個駕車到了北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄。我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定會成為流程的阻力。然而基層幹部不能無為而治，不當英雄，也就無法通向中高級管理者。對基層幹部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執行、嚴格管理、有效監控、誠信服從；與高級幹部標準反過來，形成一個對立統一的體係。
——摘自《任正非：一個職業管理者的責任和使命》
背景分析
毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣”。
但任正非不這麼想，“華為不需要英雄。”任正非經常講，“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平台，不再是靠一個能人。”
正如任正非所說：淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。事實上，華為從一個“英雄創造曆史”的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理公司。
任正非從來不否認與華為一起打拚了二十年、見證的華為點滴成長的老員工們，是華為的英雄。但與此同時他還強調，沒有任何員工可以憑借著過去的貢獻而自居為華為的英雄，影響甚至阻礙華為的進一步發展。華為需要每一名員工都有著成為英雄的信念和像英雄學習的精神，但這並不代表英雄個人主義可以在華為紮根。華為想要在國際市場中穩穩地占有一席之地，就必須不斷淡化英雄主義色彩，一切讓製度和管理說話。
拓展透析
“以前我們還有家傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十裏都知道我們家菜刀好，然後孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十裏我還是優秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化了。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公裏幾十公裏曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，被經濟全球化在幾秒鍾內打得粉碎。”
誠如任正非所說，爺爺有著祖傳的秘方，是那個年代的打鐵英雄，但是現在的我們不能一味地崇拜那個年代的英雄，要不斷開拓視野，用更先進更完備的知識和技能裝備自己，才能生存下去。淡化英雄色彩，實現職業化管理，是每一家企業的必由之路。
在國際上，職業化水平比較高的主要是美國、歐洲等一些經濟發達的國家和地區。目前，我國的職業化狀況不容樂觀，管理類職業化剛剛開始，這個問題不是出在員工身上，而是出在企業沒有一個職業化的體係作為保障。外企的員工職業化程度高，主要是因為他們的管理機製、管理體係比較健全。從現在的情況看，中國的職業化道路至少還要3年到5年的時間。
國內企業的組織架構、流程製度、運營管理，主要還是學習和模仿西方企業；職業化的發展，模仿的痕跡也同樣很重。西方企業強調的職業化素養、職業化行為規範和職業化技能三個方麵的職業化核心內容，雖然很多企業都在學，卻沒有像前者那樣起到預期的效果。原因在於這些企業職業化管理沒有根植於中國的傳統文化，沒有從國人所受的文化熏陶角度出發，抓不住內因，自然很難被重視、認同和接受。眾所周知，上班可以鍛煉身體甚至洗澡的“自由散漫”的美國人創造了微軟、GOOGLE等這樣的超級企業；循規蹈矩、沉默寡言、不善變通的德國人擁有奧迪、寶馬、奔馳；被上司扇了耳光還得點頭哈腰的日本人，也打造出了鬆下、索尼、豐田等世界級大品牌。換言之，不同的民族個性都可以創造出世界級的品牌。中國有如大慶“三老四嚴”、“四個一樣”的好理念，善於學習的中國人同樣可以搞好企業職業化，打造出世界級的好品牌。
第四節 讓最有責任心的人擔任最重要的職務
獻身精神是考核幹部的一個重要因素。
我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。我們公司確立的是對事負責的流程責任製，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會製，把例外管理的權力下放給委員會；並不斷地把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若幹監控點，由上級部門不斷執行監察控製，這樣公司才能做到無為而治。
一個部門領導沒有犯過什麼錯誤，但人均效益沒有增長，他應下台了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，而是大膽工作，大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以後又及時改正了，他應受到提拔。各級幹部部門，要防止明哲保身的幹部被晉升。在一個係統中，人均效益的指標連續不增長，那麼主要部門領導與幹部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的。
區別一個幹部是不是好幹部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體係不可能做到絕對公平。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素，一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，如果你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當幹部？
——摘自《華為的紅旗到底還能打多久》
背景分析
在一個企業中，每一個人都扮演著不同的角色，每一種角色又都承擔著不同的責任，然而，想要成為企業的領導者，勢必要肩負更高的責任。領導者必須清醒地意識到自己的責任，並勇敢地扛起它，才能對自己和企業問心無愧。
作為華為的最高領導之一，任正非就是一個十分有責任感的人。雖然任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發展，他一直身體力行。從1992年開始，任正非就多次出訪各國，探尋國外成功企業的經驗，他多次在寒冷的冬季出訪俄羅斯，遠赴德國、美國，一邊要承受由於時差、環境氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當地的文化大背景中去分析和理解當地企業的經營管理。為了公司的發展，也為了便於和國外企業家溝通，任正非在五十多歲時開始學習英語，當華為員工經過他的辦公室時感到一種來自心底的崇敬，當然還有油然而生的緊迫感，由此，他們想到：“我還有什麼理由不努力好好學習、好好工作？”
拓展透析
管理學家德魯克認為，領導者要具備兩種要素：出色的能力和強烈的道德責任感。有能力的人很多，但能夠成長為優秀管理者的人屈指可數。缺乏優秀的品格和個性魅力，領導者的能力即便再出色，也無法成為成功的管理者。領袖魅力源自工作能力和為人品格。
領導者素質，是指在先天稟賦的生理和心理基礎上，經過後天的學習和實踐鍛煉而形成的，在領導工作中經常起作用的那些基礎條件和內在要素的總和。對於一個企業來說，好的領導者就是其支柱，所以，人員素質競爭中關鍵是領導者素質，是領導者的素質。
正如任正非所言，一名員工能否成為領導的前提，是他有沒有願意為企業奉獻的精神和對企業負責任的信念。不負責任的人，即使知道一份工作來之不易，也還是用一種敷衍的態度去工作，馬虎執行，不求品質。造成這種狀況的原因在於，他們都沒懂得一個道理：責任，不單是為了老板，更為了個人的成功，缺乏對工作負責的精神，永遠沒有能夠執掌大任、自己成為領導的一天。
一個公司有三個大分廠，一分廠曆來管理基礎較好，但規模較其他兩個分廠小一些。一分廠的廠長姓林，正是在他的一手經營下，一分廠才有了良好的業績。
後來，董事長決定調林廠長到三分廠當廠長。
三分廠是公司規模最大、設備最先進、管理卻是最混亂的一個分廠。之前已經有好幾個廠長去那裏，都無功而返。因此，得知調動消息時，林廠長很矛盾：不去吧，董事長可能不高興；去吧，一旦搞砸了，想再回一分廠都不行了。而且，由於多年管理一分廠，一切工作運作程序早就規範化了，管理起來很輕鬆。
思量再三，林廠長還是答應調往三分廠。半年多的時間過去了，林廠長身先士卒，全心投入三分廠的工作中，原來最混亂、生產能力最低的三分廠，一躍成為整個公司的生產管理標杆區，各項指標均占據首位。
董事長決定把三分長的經營管理權下放給林廠長，並給他年薪80萬元。林廠長原來的工資，每月隻有5000元!
企業領導者素質是一個主觀修養適應客觀需要的問題，是一個動態性的問題。企業所處的時代不同，麵臨的任務不同，對領導者的素質要求也不同。領導者的素質對企業的經濟效益有很大影響，領導者的素質好、水平高，可以提高領導者的影響力和號召力，把領導工作搞得更好；領導者素質的好壞關係到事業的成敗，可以適應萬變的市場，充分施展自己的聰明才智，帶領職工更好地搞好企業。但能否實現這一切的前提，是領導者有沒有為企業奉獻的精神。責任勝於能力，一個人如果沒有對企業和對員工負責的態度，即使再有能力也無法勝任領導者的工作。
第五節 評價幹部要不斷推進任職資格
領導不要迎合群眾，要注意方法，推進組織利益。
我們的領導都不要迎合群眾，對於推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。
我們要堅定不移地推行任職資格管理製度。任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步意義上的推行，這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機製要有利於公司核心競爭力戰略的全麵展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。 我們公司在推行激勵機製時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進，並從中發現優良的幹部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學，特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
在有些企業裏，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級設計師，副處級績效主管，正科級業務員，等等。就是在具體職位前麵加上了相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。
1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是專業人士，隻要滿足相應的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件，可以先去問一問上司。
伴隨著企業的發展，除管理層之外，也湧現出技術、營銷、製造、采購、財務以及人力資源等方麵的專業人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經進步了許多，承認了專業人士的地位，但還沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。在許多專業人士看來，最好能兼個科長、處長之類的行政職位，或者幹脆直接轉向管理職位發展，否則職業前景依然黯淡。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結構中，越往上位置越少，還要同時顧及一不留神出摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑是正確的，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發生。
拓展透析
任職資格標準究竟是基於技能、行為、績效還是資曆、學曆等其他要求，是等級標準設計需要解決的關鍵問題。
英美專家一致發現，以員工持續產生高績效所需要的關鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。
首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據主觀印象來評判，而是根據行為事實舉證的原則，正麵的證據可以支持，反麵的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。
其次，以績效標準進行評價，不存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人隻是偶爾為之，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應知應會、資曆、經驗等隻作為參考項，也擺脫了傳統的“論資排輩”現象。
華為在借鑒英國模式的基礎上，設計了著名的“五級雙通道”模式。即先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大台階構成；而管理通道是從三級開始，分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。
當時華為的常務副總裁李一男等一批技術領導就同時兼有技術和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術部門的管理者，一旦失去管理職位後，憑借其相應的技術等級資格，可以再轉回到技術通道上發展，這就解決了管理隊伍新老接替中“下崗幹部”無法安置的問題。
第四章 二十年成功與失敗的積累錘煉出華為人
第一節 要低調，不要響應
當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人。
對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方麵可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到40多個億，我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好；說你不好，你就看看是否有什麼地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了，希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，但不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫了我們的忙。半年前，還在說我們資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司並不富，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一台廣州廠處理的標誌車，後來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調，不要響應，否則就是幫公司的倒忙。
我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說得對的，我們就改了；別人說得不對的，時間長了也會證實他說得沒道理，我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重擔，分擔整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，隻有本職工作做好了才能為你帶來更大的效益。隻有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
任正非的可貴在於他對於低調的始終如一的堅持。正因為低調，所以在網上要找到他的圖片都很難；因為低調，這位卓越的企業家顯得更加神秘；因為低調，任正非與他所領導的華為少了很多浮躁；因為低調，華為似乎更加沉穩成熟，促使華為走向卓越，不斷超越。做企業，需要踏踏實實做，不用炒作題材，不是短期行為；不靠明星效應，也不用媒體跟風。任正非說：“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質（形成的緣由）”。在任正非的引導下，華為人摒棄了不該有的浮躁和過分的自豪，剔除了躁動的種子，為公司的發展需要嚴格地約束著自己的行為。
拓展透析
企業文化建設對於企業發展來說，是具有劃時代的意義的，這一點是被實踐證明了的。企業文化是企業管理中不可忽略的一種精神因素，它存在於企業組織的各個方麵、各個層次，從而在企業中形成一種價值觀念、組織風氣、思維方式和行為習慣，進而為企業創造出一種良好的組織環境和組織氛圍，並從觀念、信仰的層次上調動企業員工的工作積極性和對企業的忠誠度。由此可見，企業文化對企業組織的運轉具有不可替代的作用。
萬科公司的董事長王石在談到企業文化建設時曾這樣說：“萬科的企業文化是從創立之初到現在的一個積累總結的結果，在過去很長一段時間裏，公司並沒有形成明確、統一的文化理論，也沒有自覺地展開企業文化建設。隻是從2001年開始，公司才開始有意識地對企業文化進行係統地梳理，並進行有意識地宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。後來，我們把企業的宗旨確定為‘建築無限生活’，把願景確定為‘成為中國房地產行業的領跑者’，把核心價值觀定為‘創造健康豐盛的人生’，這才形成了一套係統的企業文化體係。”
近年來，企業文化建設一直是管理學研究的熱點，但就目前形勢看來，很多企業的文化建設還停留在“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”的初級階段。認識到企業文化建設重要性的企業尚屬少數，而且在具體行動上還存在較大差距。除少數企業已進入企業文化建設的深化和提高階段外，中國大多數企業尚處於基本形成和醞釀探索階段。為什麼管理學家和企業家們如此心儀的企業文化總是飄在空中，落實不到位呢？歸根結底是因為企業家對於企業文化重要性的認識不深，從而導致企業文化建設僅僅停留在紙上，而不能落在實處。因此，要想加強企業文化建設，就必須要求企業家們對企業文化建設的重要性有深入透徹的了解，進而使他們能夠從根本觀念上加強對企業文化建設重要性的認知，從而在具體管理實踐中將企業文化落在實處。
第二節 唯有文化生生不息
我們公司一無所有，隻有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。