第一章 洋氣的國際化，務實的本地化
溝通既要有介紹，也要有學習，不但介紹中國的文化，同樣也要學習當地的文化；既要有外部的，也要有內部的；不但要與當地政府部門、運營商溝通，也要與我們日益壯大的本地員工隊伍溝通交流。一個民族的文化積累是漫長的，這就使得溝通必然也是一個長期的過程，要從日常的點點滴滴做起，堅持不懈。
讓我們每人學唱一首當地的歌曲或學跳一個當地的舞蹈。要想融入當地的生活，必然要先融入當地的文化。在本地化的道路上，溝通是最最重要的，而溝通應該從文化開始。
——摘自《溝通從文化開始》
企業走向國際是一個發展的趨勢，華為也走上了這樣一條道路。麵對一個全新的海外市場，華為應該采取怎樣的策略，讓自己成功在海外市場上紮根，然後生長呢？對此，任正非認為：“國外生活非常艱苦，開拓海外市場是很艱難的過程，隻有披荊斬棘，才有公司的明天。經過前麵一代人幾年的屢戰屢敗、屢敗屢戰，已經不斷取得勝利，而且卓有成效。對於公司後來人，不但生活上要承受艱苦，工作、學習上也將要承受更大的艱苦。很多產品、很多技術標準都必須搞明白，不明白就不能去那個國家開拓市場，就不能去那個國家投標。”
秉持著這樣一份信念，華為人於1996年起開始奔赴國外，勇敢地開始了自己的國際化之旅。然而，走向國際，就要麵臨一個很大的問題——文化差異。華為要想在一個地方長久生存，就必須深入了解當地的文化。為此，任正非對華為人提出了一項要求：融入當地生活之前，必須先學習當地的文化，學唱當地的歌曲，學跳當地的舞蹈，有效溝通，文化先行，以此來做好跨國公司的本地化工作。在任正非看來，這是華為能否成功打入國外市場的關鍵。從當時的情況來看，這就是最務實的舉動。
除了適應當地的風俗，華為也嚐試將中國的文化帶到國外。作為傳播中國文化的重要載體，任正非還要求所有外派的華為員工要學一點“自己國家的專長”，以這樣的方式拉近華為與當地人之間的距離感，為確保國際化戰略中的華為能有效落實“本地化”，充分發揮自己的力量。
對於這樣一條發展道路，任正非認為：華為走向國際化的道路，需要華為人持續不懈地發揚艱苦奮鬥的作風以及不怕犧牲的精神。堅持不懈地艱苦奮鬥才是實幹，隻有通過實際的溝通了解，推行適宜當地風俗的營銷策略，華為的國際化發展才能夠見到實效，不至於停留在漂亮的口號上。這便是針對具體情況下的有效務實。
行動準則：
每一家企業都有自己的口號，都有自己的發展戰略方針，而且企業處在不同的時期與情況下，口號與方針肯定都是不同的。但這些口號一定都是勵誌的，這些發展方針一定都是美好的，為的是讓企業中的員工在不同的時期都能看到未來的希望。而這一切能否從理想轉化為現實，依靠的就是務實。
對員工的個人發展來說，也是同樣的道理。要想將責任落實好，就必須養成務實的精神。務實是成就一切偉大事業的前提，現在的很多優秀企業都以務實作為評估人才的一項重要標準。但僅僅務實是不夠的，還不能因循守舊，成為一個死板的人，也不能好高騖遠，成為一個浮誇的人。太老實或太浮誇的人，企業都不喜歡。
那麼，如何成為既務實，又不死板、不浮躁的員工呢？
第一，用行動說話。在日本，送禮文化與我們不同，他們更注重禮物的外包裝，無論裏麵的東西多粗糙都沒關係，外部的包裝才是禮物的象征。但是幹工作如果也像這樣，製度富麗堂皇，落實的很少，那肯定幹不成幾件事情。所以，能不能付諸實踐、拿出行動，是對一個人辦事能力強弱、是否真正能夠將任務落實的最實際的檢驗標準。
第二，量力而為，實事求是。這樣的員工一般懂得控製自己心中的激情，避免設定高不可攀、不切實際的目標，也不會憑借僥幸去瞎碰，而是認認真真地走好每一步，踏踏實實地用好每一分鍾，甘於從基礎工作做起，在平凡中孕育和成就夢想。
第二章 奔赴前線聽炮火
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控製運營的風險，自然而然地設置了許多流程控製點，而且不願意授權……之前公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用……用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機製是“推”的機製，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機製上去，或者說，是“推”“拉”結合、以“拉”為主的機製。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火。
——摘自《讓聽得見炮聲的人來決策》
華為的成功，可以說與任正非的管理策略有著莫大的關係，這種關係就如同史蒂夫?喬布斯與蘋果。他們有著一個共同的特點，即用自己的人生哲學，以自己的實際行動，對公司的全體員工進行鼓動和影響。為此，眾多華為人舍生忘死地奔赴前線搶市場，最後，隻用了短短幾年時間，華為的快速發展就讓電信設備行業的巨頭們感到了莫大的壓力。
任正非始終將華為的發展目標牢記在心，認為當時的華為“取得產品技術突破後，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢”。很顯然，任正非並不滿足於這樣的現狀，他說：“現在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗。”為了弄清楚世界排位靠前的大公司是如何管理的，任正非更是親自走訪這些大型企業，深入實地進行考察。從1992年開始，他先後到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先的跨國公司。由於任正非善於觀察和學習，海外訪問讓他受益匪淺。經過外出取經，並結合華為自身的實際情況，任正非開始著手對華為進行改造。整套改造圍繞“一個企業怎樣才能長治久安”的議題，分為內部管理、業務流程、企業文化3個大塊展開。最後，這些改造成功奠定了華為全球運營的根基，在全球視野基礎上勾勒出一套“整合全球資源為我所用”的未來發展戰略。
這樣一番決策並不是憑空臆想的，而是實地奔赴前線考察得出的論斷。隻有這樣，才能做到從華為的實際情況出發，避免製度與實情不符，導致錯失發展機遇的事情發生。
行動準則：
奔赴前線聽炮火，這是任正非對華為管理層提出的一項要求，旨在強調管理人員必須充實自己的實踐經驗，使得決策能夠與當下的現實情況完美結合。這句話對於廣大普通職場中人也有著很重要的啟發意義。
第一，前線往往就是基層，是整個企業與外界溝通最頻繁的地帶。基層的工作辛苦而繁雜，但對一個人的職業綜合素質有著最佳提升作用。不僅僅在普通員工時要努力做好最基本的工作，在企業的“前線”堅守崗位，即使今後獲得了晉升的機會，也仍舊要回到“前線”崗位上來，獲取最新的實踐經驗。
第二，端正心態，正視去“前線”這件事情。很多人在聽到要被派往前線去時，往往會心生一種抵觸情緒，認為企業給他們派了辛苦活兒。事實並不是這樣，在基層收獲的經驗越多，就有越大的機會升入高層。一個負責任的企業管理者，不可能將企業交給隻懂誇誇其談的人來管理，隻有待在前線的人才真正知道企業最需要的是什麼。如果你能夠做到自主自發地奔赴前線，那麼你就基本上具備了成為企業領導者的潛在資質。
第三章 板凳要坐十年冷
《華為人報》的文章“板凳要坐十年冷”是多麼好的闡述。在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮鬥的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什麼也沒有。君不見周勁、餘浩澤、吳昆紅、穀豐、張來發、張群……的點滴奮鬥與持之以恒的努力，踏踏實實地在本職崗位上不斷地進取，太陽已經在地平線下升起。