第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
（追求）
第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。
（員工）
第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
（技術）
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體係，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
（精神）
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
（利益）
第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機製。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
（文化）
第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這裏的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
（社會責任）
第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
（質量）
第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。
質量是我們的自尊心。
（人力資本）
第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。
（核心技術）
第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體係。
（利潤）
第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
（成長領域）
第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
隻有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。
（成長的牽引）
第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
（成長速度）
第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
（成長管理）
第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效，始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
（價值創造）
第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
（知識資本化）
第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控製，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權製度，是我們不斷探索的方向。
我們實行員工持股製度。一方麵，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方麵，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
（價值分配形式）
第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
（價值分配原則）
第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。
按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
（價值分配的合理性）
第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機製，建立公正客觀的價值評價體係並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
第二章 基本經營政策
一、經營重心
（經營方向）
第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、係統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局麵，同時發展相關信息產品。公司優先選擇資源共享的項目，產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
我們過去的成功說明，隻有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今後產業選擇的基本原則。但是，成功並不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控製進入新的領域。
對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，並將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。
（經營模式）
第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間裏形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。
在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。
（資源配置）
第二十三條 我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
（戰略聯盟）
第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關係，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。
（服務網絡）
第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。
二、研究與開發
（研究開發政策）
第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。
我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節製的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。
我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
（研究開發係統）
第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究係統，即產品發展戰略規劃研究係統，產品研究開發係統，以及產品中間試驗係統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。
在相關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方麵，培養一批跨領域的係統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。
沒有基礎技術研究的深度，就沒有係統集成的高水準；沒有市場和係統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
（中間試驗）
第二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界隻建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。
三、市場營銷
（市場地位）
第二十九條 華為的市場定位是業界最佳設備供應商。
市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足於總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。
（市場拓展）
第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。
作為網絡設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控製市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。
（營銷網絡）
第三十一條 營銷係統的構架是按對象建立銷售係統，按產品建立行銷係統，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。
（營銷隊伍建設）
第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。
我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。
（資源共享）
第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。
四、生產方式
（生產戰略）
第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體係。因地製宜地采用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強製造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。
（生產布局）
第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中製造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界範圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。
五、理財與投資
（籌資戰略）
第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控製資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關係，確保公司戰略規劃的實現。
（投資戰略）
第三十七條 我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在製定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。
（資本經營）
第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機製更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴於內涵的做實，機會的捕捉取決於事先的準備。
資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略夥伴，其次才是金融資本。
資本經營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已經形成的價值分配製度的基礎。
第三章 基本組織政策
一、基本原則
（組織建立的方針）
第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：
1.有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
2.有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3.有利於提高協作的效率，降低管理成本。
4.有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5.有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
（組織結構的建立原則）
第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控製權。
戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
（職務的設立原則）
第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的範圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。
設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作範圍、隸屬關係、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。
（管理者的職責）
第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。
（組織的擴張）
第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控製能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構
（基本組織結構）
第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
（主體結構）
第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控製為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。
（事業部）