升職
誰會升職？
這個簡單問題，不是每個人都搞得懂的。
很多人認為如果一個程序員做到團隊最好，就會成為項目經理；而如果項目經理做到部門最好，就會成為部門經理；而如果開發的部門經理做得比測試部門經理好，就會成為研發的總經理；而如果研發總經理做得比銷售、市場總經理好，就會成為公司的總經理。
其實不然。
彼得定律
彼得定律大意為：
在一個等級製度中，所有人都將被最終提拔到一個無法勝任的位置上
。
當領導思考“該提拔誰”的時候，經常陷入唯績效論（雖然比任人唯親要好得多），並最終導致彼得定律發生。比如，如果把銷售冠軍提拔為銷售經理，由於其未必擁有大局觀或合作觀，極可能導致不但提拔了一個失敗的銷售經理，還少了一個合格的銷售冠軍。
一旦放任彼得定律發生，以下幾種可怕的推論都無可避免：
1.每個人都會有一個被提拔的上限（稱之為彼得高位或彼得高度），而且這個位置是他所不能勝任的。
3.最終所有位置均將被不稱職的人占據。
3.由於不稱職的人占據重要位置，他將雇傭更多不如自己的人做助手，並導致機構膨脹人浮於事。
由來
彼得當然是一位外國人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用來解釋為何政府機構總是難以避免地變得臃腫的。不過它在古今中外均得到了驗證，並最終被評價為20世紀三大管理學發現之一（另外兩個是墨菲定律和帕金森定律）。
我的公司發生了彼得定律嗎
由於企業環境和其商業目標的差異，很難簡單地挨個評價企業中各位置是否已經變成彼得高位，不過一些推論的推論可以幫助驗證。
若彼得定律已經深度起效，則以下情況會相應發生：
1.對重要事務的決策總是快速而空洞，而平常事務的決策反而漫長而實際。
由於領導正處於彼得高位，缺少對重要事務的決策能力，因此要麼草率地決策，要麼開幾個內容非常空洞的會議掩飾一下。比如國內一家公司的老總在飛機上路遇另外一家公司老總，飛機落地之後，一個500人的部門已經被轉手，並在幾年後成為國內著名的並購失敗案例。
而對於平常事務，由於領導對其信息反而熟悉，能列出很多因素反複斟酌，決策過程反而很長，被斟酌的因素也非常實際有效。回憶一下：幾乎任何公司討論考勤/報銷/出差補助/節日福利的總時間都長於企業戰略與管理。
另有一句話表明了這一點：決策花費的時間與決策涉及的金錢數額成反比。
2.高層領導更關心且喜歡插手工作細節，而非其管理與決策職能。
這一點很好理解，畢竟無論如何任何崗位的人都需要有具體工作內容，何況這些細節工作既擅長又有實際意義的。
在IT公司如果發現一個管理30人的大項目經理主要時間仍是編程，他多半已經處於彼得高位。
3.忠誠競賽代替績效競賽
人們常常認為裙帶關係是某些企業的組織結構問題造成的，但實際上任何彼得公司都將產生裙帶關係。
企業的最高領導者一般無論如何都有任人唯賢的本心，即總是希望能提拔更有能力的人。但在一個所有中層都成為彼得高位公司，他別無選擇。由於無法有效提升績效，忠誠競賽成為中層們下一次提升的動力，裙帶關係應運而生。在各國政府機關中這一點尤其突出，因為多數政府均已經存在了足夠長的時間並已經被彼得定律統治；成立很久的公司也是如此，幾乎所有轟動新聞界的IT人事變動背後都有政治鬥爭的影子，極少是因為績效的問題。
4.人浮於事
彼得領導會雇傭大量平庸而非少數傑出的下屬，目的自然是為了防止其對自己的位置產生影響。
高層領導如何應對彼得定律
如果你是一位有責任感的領導，或者是公司的創始人，有一些方法可以推遲自己的公司變成彼得公司。
1.防止任人唯親
任人唯親是直接跨過所有步驟讓自己企業立刻變成彼得企業的最快辦法，應首先防止。
2.知人善用，防止唯績效論