——圓融領導管理下屬的九條原則
1、以身作則，身先士卒
⊙“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”榜樣的力量是無窮的。身為一名領導者，要比職員付出雙倍的努力和心血，應當以身作則，嚴於律己，樹立一個良好的形象。這樣上行下效，整個團隊的風氣才會好轉，組織的凝聚力才會得到加強。
作為一名領導，第一原則就是要以身作則，看看你做了什麼，而不是說了什麼。領導並不意味著特權，也不意味著享受，而是意味著比一般人承擔更多的責任，麵對更多的困難——尤其是當組織遭遇困境時，要能夠身先士卒，展現出一種領軍風範。
士光敏夫在1965年曾出任東芝的電器社長。當時的東芝人才濟濟，但由於組織龐大、層次過多、管理不善、職員鬆散，導致公司業績不斷下降。士光敏夫上任之後，立即提出了“一般職員要比以前多用3倍的腦筋，董事則要10倍，我本人則有過之而無不及”的口號來重建東芝。
士光敏夫的口頭禪是：“以身作則最具說服力。”他堅持每天提早半小時上班，並空出上午7點30分至8點30分的1小時，歡迎職員與他一起動腦，共同來討論公司的問題。
此外，士光敏夫每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與職員一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在工廠門口，向工人問好，率先示範。職員受此氣氛的感染，促進了相互的溝通，士氣大振。
士光敏夫還借一次參觀的機會，給東芝的董事們上了一課。
有一天，東芝的一位董事參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪，由於士光敏夫已去看過9次，所以事先說好由他帶路。那一天是假日，他們約好在某車站的門口會合。士光敏夫準時到達，董事乘公司的車隨後匆匆忙忙趕到。董事說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”董事以為士光敏夫也是乘公司專車來的。士光敏夫麵無表情地說：“我並沒有乘公司的轎車，我們去搭電車吧！”董事聽完愣在那裏半天，羞愧得無地自容。
士光敏夫為了杜絕浪費，使管理合理化，以身作則示範搭電車，給公司的管理者們上了一課……這件事立即傳遍了整個公司。上下職員引以為鑒，漸漸消除了隨意浪費公司物品的現象。
由於士光敏夫的以身作則和點點滴滴的努力，東芝公司的情況逐漸好轉。
“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”榜樣的力量是無窮的。身為一名領導者，要比職員付出雙倍的努力和心血，應當以身作則，嚴於律己，樹立一個良好的形象。這樣上行下效，整個團隊的風氣才會好轉，組織的凝聚力才會得到加強。
鬆下幸之助提出了著名的“兩個輪子”的管理哲學，主要觀點是：“職員和經營者是公司經營之車上的兩個輪子。”為了搞好勞資關係，鬆下幸之助甚至不惜親自去掃廁所……
1922年，在鬆下幸之助的工廠裏發生了這樣一件事：那是在年末，照慣例全廠要進行大掃除。鬆下幸之助在巡視時卻注意到，工廠這麼多的工人竟沒有一個人去主動打掃廁所。他察覺到工人們好像有些對立的情緒，企業勞資關係有點兒緊張。鬆下幸之助采取的解決策略是：自己去打掃廁所。
這樣一來，在他把廁所打掃幹淨的同時，也把工廠原有的那種勞資關係的緊張氣氛一起掃掉了。
事後，鬆下幸之助這樣總結說：“打掃廁所時我才深深體會到，自己如果沒有考慮到工人的想法就生氣，並表現出自己的急躁情緒，給人的印象會很不好。作為工廠的主人，必須率先作出榜樣。我親自打掃廁所就起到了緩和緊張局麵的作用，同時我也得到一個重要的啟示：即作為公司的經營者，不能僅僅依靠權威。當然我的收獲還遠不僅於此。我還懂得了培養謙虛精神和耐心的重要性。身為領導者，如果在經營中以身作則，可以收到很多意想不到的效果。”
在鬆下眼中，勞資關係不是領導與被領導的關係，不是主人與傭人之間的關係。他倡導一種平等的理念，並以身作則，親自打掃廁所。這種鼓舞的力量是無窮的。
以身作則之餘，對待員工要學會恩威並舉。威就是嚴格、責備；恩就是溫和、獎勵。員工做得有失妥當的地方固然應當責備，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內心才能平衡。圓融的領導者在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術掌握得恰到火候。
職場圓融觀
作為領導者，以身作則的管理教育方式是無聲的，但由此帶來的影響卻是巨大的。所以，在工作中下達一個命令之前，領導者應該先捫心自問一番：要求下屬做的，我自己做到了嗎？如果答案是肯定的，那麼你就稱得上是一名合格的領導。
2、上情下達，開誠布公
⊙溝通是進行管理的必備方法。在管理過程中，如果溝通做好了，將在很大程度上幫助領導者協調好與職員的關係，有助於工作的正常運轉。否則，將容易滋生一些意料之外的矛盾和衝突，影響管理工作的順利進行和組織的長期發展。
人與人之間依靠溝通傳達信息。組織猶如一台大機器，而良好的溝通就像潤滑劑。領導與下屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低下，重者相互之間形成敵意。現代組織管理行為中一個越來越顯而易見的變化是命令和訓斥為留心和傾聽所代替。管理的過程被視為溝通的過程。
韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起非正式溝通的公司文化。韋爾奇認為，與職員溝通是一種交流思想、增加信任、推動企業發展的最佳形式和途徑。韋爾奇說：“我們希望人們勇於表達反對的意見，呈現出所有的事實麵，並尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。”“良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織製訂計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它在所有過程中最具互動性，其目的在於創造一致性。”
沃爾瑪公司總部設在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業務情況，與各工作團隊成員會麵，征求他們的意見。通常，還要帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯歡會”等。隻有這樣，行政管理人員才能收集到職員的想法，才能保持整個組織信息渠道的通暢，這些就是他們做遠足遍訪的主要原因。沃爾瑪總裁曾說過：“如果你必須將沃爾瑪體製濃縮成一種思想，那可能就是溝通，因為它是我們成功的關鍵因素之一。”
聯想集團也是一個善於利用溝通向職員貫徹企業文化的軍魂企業。聯想《企業文化手冊》中明確寫道：
親情：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。
五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合的訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。
溝通能創造價值，良好的溝通對任何組織都是至關重要的。對於組織領導者而言，溝通更是其了解信息、引導職員、激發職員工作積極性的重要手段。
溝通就是要“溝而有通”，首先應該講究合適的時機、地點、策略。另外，溝通應該是持續性的。作為領導者，應該主動與下屬溝通，而不是讓下屬主動找你，這樣才能掌握溝通的主動性，從而使溝通更有效。
溝通是進行管理的必備方法。在管理過程中，如果溝通做好了，將在很大程度上幫助領導者協調好與職員的關係，有助於工作的正常運轉。否則，將容易滋生一些意料之外的矛盾和衝突，影響管理工作的順利進行和組織的長期發展。
北京某名牌高校計算機專業畢業的林申蘇具有非常強的專業技能，當初某知名IT公司也是看中了他的專業才華而把他強力爭取過來的。但是林申蘇一向清高，自恃有著高於常人的才華，來到公司不久，就處處與自己的部門經理對著幹。公司發現這種情況後，決定采取措施。恰好這時接到一個單子，要為某公司開發一套係統集成軟件。這是一項非常艱巨的任務，因為涉及業務上的一個難題。公司就決定讓林申蘇作為核心成員來負責這個項目，部門經理幫他做一些相關的溝通和協調工作。
工作開始進行時，林申蘇處處不把部門經理放在眼裏，不僅不與他好好配合，還處處刁難。鑒於這種情況，公司決定給予林申蘇一次嚴厲的警告，並把他從核心成員的位置上撤了下來，讓該項目組的另一位成員來負責。至於林申蘇呢，隻能做一些輔助性的工作，並且必須嚴格服從項目負責人和部門經理的工作要求。
對此，林申蘇非常不服，但又不想離開工作條件如此完善的公司，隻能默默地聽從公司的安排，氣焰也隨之消減了許多。部門經理把這一切都看在了眼裏，主動約林申蘇進行溝通。經過與部門經理的一番溝通，林申蘇才意識到了自己的不對，公司人才濟濟，絕對不缺少自己一個人，之所以不把自己辭掉，是念及自己的才華。想到這裏，林申蘇有些後怕，幸虧公司隻是給自己一次警告而沒有將自己辭掉，否則，自己就失去了一個難得的工作環境。
經過這次事件後，林申蘇的工作態度開始謹慎、謙和起來，工作業績也得到了很快的提升，不久後就開始獨立負責公司的重要項目，為公司的發展作出了許多貢獻。
如何才能管理好桀驁不馴的、有些才華的職員呢？從林申蘇的例子裏我們就可以看到領導者善於溝通所產生的效果和力量。然而在一些組織裏，有的領導者總是抱怨工作太忙，沒有時間和職員溝通；有的領導者甚至不屑於跟職員打成一片，以為這樣有失威嚴，結果與職員的關係日漸疏遠，並形成隔閡。這些組織的領導者沒有意識到，加強與職員的溝通、交流也是管理工作中的重要內容。一名職員被處罰後，如果領導者主動找他談心，向他解釋組織的處罰決定，表達組織仍對他重視的想法，這樣做比簡單處罰要好得多。多與組織成員聊聊天，傾聽他們的呼聲，這種看似簡單的方法，是管理工作中不可缺少的。
我們都聽說過這條人際交往的黃金法則：“你希望別人怎麼對你，你便怎麼對人。”與下屬打交道也是如此。這也是對一個人的適應能力的考驗，正如美國著名人士羅茲說：“生活的最大成就是不斷地改造自己，以使自己悟出生活之道。”
職場圓融觀
每個領導者都希望手下有幾個能幹的下屬，可以放心地把工作交給他們。但是總有一些有業績、有能力的幹將，自恃學曆高、工作能力強，在領導者麵前狂傲不羈，不遵守組織製度和紀律，甚至在公開場合頂撞領導者，戲謔其他同事。這些職員對組織的管理工作造成了很大的負麵影響。而有效的溝通則有助於圓融的領導者們“馴服”這些悍將，讓他們為組織做出更多貢獻。
3、任人唯賢，量才錄用
⊙得才不易，用才更難。人才是組織的生命，但是組織的領導者如果沒有“嗜才如命、任人唯賢”的思想，組織的生命力就會慢慢枯竭，也就無從獲得發展。在世間，人才是第一寶貴的。
古人雲：治國之道，唯在用人。對於管理國家的領袖人物來說是如此，對於管理組織的人來說又何嚐不是如此呢？用人與決策是不可分割的。領導者作出決策後，有一係列實施工作要做，而用人就是實現決策目標的決定性環節。正如鄧小平所說：“任何事情都是人幹的，沒有大批的人才，我們的事業就不能成功。”
在當今激烈的市場競爭中，人才已經成為最寶貴的資源。美國鋼鐵大王卡內基也曾說過：“如果我的公司在一夜之間被大火燒光，隻要我的組織人員在，3年後我還是鋼鐵大王。”重視人才是領導者應當具備的基本理念。
當然，作為一名領導者，僅僅重視人才是不夠的，重要的是能否夠做到合理用人，也就是我們通常說的“任人唯賢，量才錄用”。在這方麵，唐太宗李世民堪稱典範。
漢代大一統局麵結束後，開始了三國兩晉南北朝的混亂時期，盡管隋朝統一了全國，但經曆了短暫的繁榮和戰亂後，唐太宗麵對的是人口驟減、土地流失、經濟凋敝的景象。振興經濟、發展國力成為他的第一要務。
唐太宗充分認識到合理使用人才是治國安邦的關鍵，於是製定了自己的擇人標準：“今所任用，必須以德行、學識為本。”為了達到人盡其才的目標，唐太宗努力實踐“任人唯賢、量才錄用”的原則。
在處理國家政事方麵，唐太宗任用能夠孜孜不倦辦公、一心為國操勞的房玄齡；在軍事上，任用文武全才、能夠在外帶兵打仗的李靖；在納諫上，任用聽從直言建議、不徇私情的魏征；在國家政令上傳下達方麵，任用能夠公平公正的溫彥博……
正是遵循“任人唯賢、量才錄用”的用人原則，唐太宗建立了一支各有所長的優秀團隊，順利實現了太平盛世，創造了“貞觀之治”的宏偉大業。
曆史的經驗告訴我們：重人才者才得天下，失人才者定失天下。作為組織的領導者，不僅要了解產品市場的情況，更要了解“人才市場”的情況，及時收集人才信息。同時，還要學會尋找人才，挖掘人才，要有重點、多渠道、多層次、多形式地引進人才。要調動各方麵的積極性，廣開門路，盡納天下賢能之士。
日本三洋公司的總裁井植薰深深懂得重才在企業發展中的作用。他認為，作為企業的管理者，不但需要具備識才的慧眼，更需懂得愛才、用才的“訣竅”。得才不易，用才更難，對於企業管理來說，這是一個至關重要的問題。
一次，井植薰費盡周折“挖”來了某名牌高校的一名高才生。該人頗有才華，井植薰為了培養他，就把他安置到了三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛煉。但是，一段時間之後，這家工廠的廠長特意找井植薰要求調動這名高才生，並說：“他根本不行，工廠的事什麼都幹不了，看看能不能把他調到其他部門呢？”井植薰聽了廠長的話就問：工廠是怎樣安排他工作的？廠長說不清楚，是技術部門安排的。他又接著追問廠長：從哪些方麵看出這個年輕人不行呢？廠長又說不上來。
於是，井植薰語重心長地對該廠長說：“若要調動他到其他部門當然可以。但他本來是當初被公司錄用的一批職員中最有才華的一個，其他同時進來的職員安排在其他部門中現在都幹得很好，為什麼唯獨他到了你的廠裏就不行了？我說這極有可能是你的失誤。如果真要調動的話，我想我還是先調動你吧！”
無論怎樣優秀的人才，如果他的上司對他不予以重視，那麼他縱有天大的才能也無從施展。
得才不易，用才更難。人才是組織的生命，但是組織的領導者如果沒有“嗜才如命、任人唯賢”的思想，組織的生命力就會慢慢枯竭，也就無從獲得發展。
職場圓融觀
“夫爭天下者必先爭人。”縱觀人才得失與國家安危的鮮活曆史畫麵，我們會發出這樣的感歎。對於曆代統治者來說，不管其基業如何牢固，也不論其自身才華如何超群絕倫，隻要他以才自恃，不重人才，那麼，等待他的隻會是滅亡。