4、疑人不用，用人不疑
⊙用人不疑，高度信任下屬，這是滿足職員精神需求、激勵其努力工作的一種方式。每一個智力正常的人，都希望別人信任自己，都希望自己在別人眼中是可以信賴的人。作為下屬，更渴望獲得領導的信任。領導者高度信任下屬，會激勵下屬放開手腳大膽工作。
“疑人不用，用人不疑”，這是領導者用人的基本原則。中國古代思想家荀子認為，用人不疑是最大的智慧，“知英大於棄疑”。
用人不疑與疑人不用是對立統一的。所謂用人不疑，就是既用之就要信任，不能對所用之人總懷有一種猜疑的心理。當然，隻講用人不疑是片麵的，同時必有疑人不用作為必要的補充。一旦所用之人具備了值得信任的條件，這時領導者就不能既用之又疑之，而應該充分信任。一般說來，下屬若得不到領導者的信任，是決然不會發揮出全部才能來的，其聰明才智必然會受到壓抑和限製。
古人雲：“士為知己者死。”如果領導者真正信任下屬，那麼，下屬就會全身心地投入到工作中。三星公司前總裁李秉哲的成功秘訣主要表現在用人上，他的“用人不疑，疑人不用”等原則對三星公司的發展產生過重大影響。
一個跟隨李秉哲學習了30多年經營管理的三星高級經營者說：“人們都說李會長的用兵術是非常高明的，其實他並沒有別的什麼秘訣，就是對人的完全信賴。如果他信任你，就會全權委任你，並全力支持你的工作，這樣就會使你產生責任感，產生一定要完成任務的堅強意誌。”這不能不說體現了李秉哲管理上的獨特之處。
“疑人勿用，用人勿疑”，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道。隻要他信任並給予工作的人，他就努力扶持並予以充分的信任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
例如，在“三星商會”開業不久，李秉哲大膽起用了被人視為“危險人物”而一直沒找到工作的李舜根。除銀行的巨額貸款、大批量的原材料進口和訂貨等極少數重要問題外，他把期貨的發行、印章的管理等幾乎所有的日常業務都交給了李舜根。如此信任李舜根，連身邊的工作人員都很擔心。但李秉哲認為，懷著疑心用人就不能發揮人家的長處，被用的人也決不會充分施展自己的才能。他主張用人時要慎重，一旦錄用了，就要放手讓他去幹。後來的事實證明，李舜根確實是個可靠的人，對推動“三星商會”的迅速發展起了重大作用。
在建設“朝鮮釀造”時，李秉哲也是堅持上述原則的。在他危難之中，他所信任的人沒有辜負他的信任，拿出了兢兢業業積累起來的3億韓元和完整的“朝鮮釀造”。
日常生活中，我們或許聽過這樣一句話：猜疑之心猶如蝙蝠，它總是在黑暗中起飛。這就是說，猜疑之心令人迷惑，亂人心智，甚至有時使你辨不清敵與友的麵孔，混淆了是與非的界限，對領導者的活動是極為不利的。在領導活動中，有這種猜疑心理的人對別人總是抱有不信任態度，認為人都是自私的，人生而帶有很大的虛偽性，因而很難有什麼信任度可言。於是在這種心理的作用下，總以一種懷疑的眼光看人，對人存有戒心，自己不肯講真話，也不相信別人的話。
猜疑產生的原因是多方麵的，主要有：一是不具有豁達的處世態度和堅強的自信心理。這樣的人大多由於其生理氣質沒有健康地發展，總是用自己的狹隘偏見為尺度去衡量所有的人，以為人人都和他有一樣的見解；二是“心私則生疑”。這裏的私主要是指自我意識太強，對周圍人們的議論比較敏感，擔心別人背後說不利於自己的話，於是便疑神疑鬼地陷於一種自我恐懼的錯誤的自我防衛中。渴望尊重和評價，又怕得不到，患得患失，無端猜疑；三是發生的各種誤會。大千世界，事物錯綜複雜，即使兩個人感情、友誼深厚，也難免有時會發生誤會。於是錯誤地理解他人的言行，輕信流言飛語，疑心就會產生。
猜疑者生疑之後，冷靜地思索是很重要的，但冷靜思索後如果疑惑依然存在，那就該通過適當方式同被疑者進行推心置腹的交心。若是誤會，可以及時消除；若是看法不同，通過談心，了解對方的想法，也很有好處；若真的證實了猜疑並非無端，那麼，心平氣和地討論，也有可能使事情解決在衝突之前。
如何才能克服猜疑、神經過敏的缺陷呢？其主要方法和技巧是：
1.及時消除隔閡和誤會
領導者在工作中不可能事事都順利，有時就會產生一些隔閡和誤會。遇到這種情況，領導者應該主動去消除所產生的隔閡和誤會，即做到及時地解“疙瘩”。實踐證明，消除隔閡和誤會的最好辦法就是麵對麵地進行坦誠的交流，這比任何旁敲側擊、迂回了解、道聽途說都省事有效。
2.培養自己樂觀豁達的個性
要從走出自我開始做起。把自己從內向的趨勢拉轉到外向的趨勢，麵向外部世界，麵向他人，多去交往，多去了解，以獲得對人對事的正確認識和準確判斷。
一個領導者，要培養理解他人和關心他人的品格，培養樂觀豁達的開朗個性。在實踐中，領導者如果懷疑某個人或某件事，最簡單的辦法就是去與那個人交談，坦誠而友好地與他交流自己的看法，獲得真實的認識，從而達到理解。
職場圓融觀
用人不疑，高度信任下屬，這是滿足職員精神需求、激勵其努力工作的一種方式。每一個智力正常的人，都希望別人信任自己，都希望自己在別人眼中是可以信賴的人。作為下屬，更渴望獲得領導的信任。領導者高度信任下屬，會激勵下屬放開手腳大膽工作。
5、賞罰分明，不偏不倚
⊙領導者要樹立自己的權威，既要及時獎勵，也要果斷處罰。隻有獎罰分明才能充分調動職員的積極性，從而有利於整體事業的發展。
該賞則賞，該罰則罰，賞罰必須分明。獎賞是正麵強化，即對某種行為給予肯定，使之得到鞏固和保持。而懲罰則是反麵強化，即對某種行為給予否定，使之逐漸消失。這兩種方法要綜合使用。賞罰分明、不偏不倚是領導者管理工作中不可缺少的。
獎勵也是一種激勵方式。俗話說：“重賞之下，必有勇夫。”獎勵可以獲得領導者希望的結果，一種表現剛剛作出之後，進行及時獎勵有著較強的刺激作用，必要時不妨重賞。要積極地動腦筋，可以運用各種獎勵方式，激勵下屬積極做好本職工作。
美國有一家發展迅速、生意興隆的大公司，這個公司辦有一份深受職員歡迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通過提名和刊登照片對工作出色的職員進行表揚。
這個公司每年的慶功會更是新穎別致：受表彰的業務骨幹於每年8月來到科羅拉多州。在熱烈的氣氛中，100名受表彰的業務骨幹坐著架空滑車來到山頂，領獎儀式在山頂舉行，慶功會簡直就是一次狂歡慶典。然後，在整個公司播放攝影師從頭到尾攝下的慶功會全過程。工作出色的業務骨幹是這種熱鬧場麵的中心人物，他們得到大家的讚許，從而也激勵和鼓舞全體業務骨幹奮發向上。
組織內的優秀職員做出一些令領導者引以為榮的事情，這時領導者應及時地給他們喝彩，調動職員的積極性，讓他們更加努力地做好每項工作。否則，職員的努力得不到領導者的讚美、肯定、獎賞，與平庸的職員在待遇上沒有任何區別，那麼他們還會努力地為你工作嗎？在一般情況下答案是否定的。
領導者除了要及時地給予職員獎賞外，還要注意“該罰則罰”這一原則，並且做到不偏不倚，以求嚴肅組織紀律，給組織營造一種公平、公正的氛圍。
數年前，伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰功赫赫的岸信一雄，這一事件在日本商界引起了不小的震動，就連輿論界也以輕蔑尖刻的口氣批評伊藤。人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將自己“三顧茅廬”請來的一雄解雇，是因為他的東西給全部榨光了，已沒有利用價值。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是我企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，如果不拿他開刀，我更加無法來約束其他的職員。”
事件的具體經過是這樣的：
岸信一雄是由東食公司跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家的，食品部門比較弱，因此從東食公司挖來一雄。東食公司是三井企業的食品公司，對食品業的經營有比較豐富的經驗，因此有能力、有幹勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。
事實上，一雄的表現也相當好，貢獻很大，十年間將業績提高數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃發展的景象。
但是從一開始，伊藤和一雄在工作態度和對經營銷售方麵的觀念即呈現出極大的不同，隨著歲月的流逝裂痕愈來愈深。一雄屬於新潮型，非常重視對外開拓，善於交際，對下屬也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走傳統保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際，對職員的要求十分嚴格，要他們徹底發揮他們的能力，以嚴密的組織作為經營的基礎。伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法，為企業整體發展考慮，伊藤再三要求一雄改變工作態度，按照伊藤洋貨行的經營方式去做。
但是一雄對此根本不加理會，依然按照自己的方法去做，而且業績依然達到水準以上，甚至有飛躍性的增長。這樣一來，充滿自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他說：“公司情況一切都這麼好，說明我的經營路線沒錯，為什麼要改？”更加令伊藤苦惱的是，有一部分職員看到一雄的方法很有效果，於是紛紛效仿，這樣，在內部管理方麵，公司出現了一些問題。
時間愈久，伊藤和一雄的分歧愈來愈嚴重，終於到了不可收拾的地步。為了使公司的管理工作步入統一的軌道，伊藤隻好下定決心將一雄解雇。此後，爭相效仿一雄的那一部分職員也紛紛收斂了氣焰，開始“中規中矩”起來。
其實，這個問題並非是關於個人恩怨或好惡的問題，而是關係到整個組織的存亡問題。對於最重視紀律、秩序的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他無法容許“治外權”如此持續下去。因為，這樣不僅會擾亂組織內部的人心，而且還會毀掉過去辛苦建立的組織體製和經營基礎。從這一角度來看待這件事情，伊藤的做法是正確的。
職場圓融觀
對於那些違反規章製度，犯了錯誤的職員，必須照章行事，該罰則罰，不能手軟，不能有半點仁慈和寬容。領導者要樹立自己的權威，既要及時獎勵，也要果斷處罰。隻有獎罰分明才能充分調動職員的積極性，從而有利於整體事業的發展。
6、婉言批評，激勵為主
⊙對待下屬的失誤和缺點，在諒解之餘，作為領導應少批評、多激勵。即使批評也要婉轉一些，而不是相反——隻有嚴厲的批評，一點正麵激勵的話也沒有。一位領導如果重複地對下屬做這樣的事情，很容易導致下屬自暴自棄、怨聲不斷，造成上下怨恨、兩敗俱傷的局麵。
是人就會犯錯誤。犯錯誤的下屬希望得到的是領導的諒解和鼓勵，而不是諷刺和挖苦。有些領導看到下屬因工作不順利而誌氣消沉時，會這樣說：
“怎麼這麼頹廢，難道失戀了？”
“像你這麼優秀的人，怎麼也會有做錯事的時候？”
……
聽到這些話，有些下屬礙於領導的麵子會微微一笑，裝出滿不在乎的樣子。但也有一些較敏感的下屬則會憋不住心中的火，對領導反唇相譏：
“我都已經夠煩的了，你不要再火上澆油了好嗎？”
“工作歸工作，請別諷刺我好嗎？”
……
聰明的領導在麵對下屬的失誤時，為了避免影響職員的工作情緒，應當婉言批評，以激勵為主：
“這次做錯不要緊，先把失敗的原因找出來，爭取下次做好。”
“以後在這些容易發生失誤的地方小心一點兒。”
……
這樣的話，才能收到更好的效果，因為沒有人會坦然接受來自別人的譏諷或者嘲笑。
某家機械加工廠的設計部裏，有幾位年輕的男性職員都留著很長的頭發，有的披頭散發，好像叫花子；有的雖然紮得很利索，卻容易被誤認為是女子。總之，在外人看來，設計部這幾位職員的發型令人很不舒服。為此，設計部的工作也受到了影響。
設計部的部長知道這件事後，利用中午休息時間，給這幾位留長發的男性職員上了一堂課：“你看你們的樣子，人不像人，鬼不像鬼，從前麵看像乞丐，從後麵看像女人，別提多讓人不舒服了。我命令你們在兩天內剪掉，否則的話，別怪我不客氣！”
這幾位職員聽了部長的話後，非常生氣，就聯合起來與部長對著幹。這樣一來，設計部的工作更難運作了。
廠裏主管設計的副廠長聽說這一情況後，立即找來這幾位年輕人，非常誠懇地說：“我知道你們留長發自然有你們的理由，年輕人喜歡趕潮流嘛，這個我十分理解。但是，也請你們理解廠裏一下好不好，你們留這麼長的頭發，使廠領導很傷腦筋，因為你們這樣不僅破壞了廠裏的形象，而且還會讓人以為是我們允許你們這樣做的，我實在吃不消這個。今天，我代表廠裏在這裏鄭重地拜托你們以大局為重，盡快到理發店把頭發剪短。如果有誰不願意，就請到我這兒來，有事咱們好商量。”
聽了副廠長的話，這幾位年輕人都覺得很不好意思，他們覺得如果不剪短頭發的話，會讓廠領導和自己都很難堪。所以，在與副廠長談話後的當天晚上，他們幾個就一同到理發店把頭發剪短了。
對待下屬的失誤和缺點，在諒解之餘，作為領導應少批評、多激勵。即使批評也要婉轉一些，而不是相反——隻有嚴厲的批評，一點正麵激勵的話也沒有。
一位領導如果重複地對下屬做這樣的事情，很容易導致下屬自暴自棄、怨聲不斷，造成上下怨恨、兩敗俱傷的局麵。
所以，作為一名領導，在與下屬相處的過程中，應該盡量少批評，多激勵。
然而，現實生活中，依然有不少的領導普遍有著這樣的想法，認為下屬做好、做對是天經地義的事，何需費神去讚美他們？至於做錯或做不好則是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。領導有此想法是不對的，應堅決摒棄。當然，不是說要領導永遠不要批評、責難下屬，當下屬犯有過錯時，如果你不適時地表達你的感受，那麼你就是在縱容他，這是相當不明智的管理方法。正確的做法是：做領導的不是不應該批評下屬，隻是在批評時，要特別講究技巧才行。