領導者要做領導者的事，乍聽起來，這好像是不言自明的事，其實卻不然。實踐表明，要做到這一點並不容易。有許多領導者常常“不務正業”，專幹別人幹的事。比如，本來屬於身邊工作人員的事，他給代勞；本來分工由別的領導者負責的事，他也插手；本來是下級和職能部門範圍內的事，他也包辦。這樣一來，盡管他“兩眼一睜，忙到熄燈”，累得焦頭爛額，但效能卻很低。要改變這種狀況，需要從以下幾方麵努力：
1．要善於自我約束
所謂自我約束主要包括兩個意思：一個是要抓大事。領導者要努力克製自己，盡量不為那些瑣碎的小事而浪費過多的精力，不要“撿了芝麻，丟了西瓜”。古羅馬的法典中有這樣的規定：“行政長官不宜過問瑣事。”我國古代也有“君逸臣勞”、“明主治吏不治民”、“大臣不理碎務”的說法。可是做起來也有處理得不好的。諸葛亮雖然以“鞠躬盡瘁，死而後已”為後人所稱道，但他卻有事必躬親的毛病，連核對登記冊這樣的具體事都要親自動手，“流汗竟日，不亦勞乎？”結果是“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。我們現代的領導者應當從中受到啟示，學會抓大事。
自我約束的第二個意思是要求領導者不直接幹預下一級領導者的工作。
三國時期楊頤就主張“為治有體，上下不可相侵”；南宋思想家陳亮也主張，對下屬既然“與其位”，就應“勿奪其職”，領導者要學會“操其要於上，而分其詳於下”。用今天通俗的話說，就是不要搶下級的活幹。因為那樣既浪費了自己的精力，又挫傷了下級的積極性，打亂他們的工作部署，造成依賴、埋怨或對抗情緒，使他們沒有主見和責任感，實在是費力不討好。
所以，領導者一定要把自己約束在自己的職權範圍內，不幹預下一層次的事。當然各部門各崗位之間、上下級之間要互相幫助，密切協作。但首先應把自己的份內事幹好。如果把自己的事放下不管，卻去幹別人的工作，這與現代的專業化分工要求是格格不入的。不屬於自己職權範圍內的事不直接去管，這才是清醒的領導者。清醒才能超脫，超脫能使人更加清醒。
不插手別的領導者和下屬的工作，並不等於看到問題不聞不問，有建議可以提出來供人家參考。對於自己下屬的下屬，由於中間隔著一個領導層次，一般應約束自己不去直接幹預，看到需要解決的問題，可以通過適當的方式啟發自己的直接下屬去處理。
2．盡量排除不必要的工作
領導者除了不要插手別人職權範圍內的工作外，為了節省時間和精力，提高工作效率，還應在通常屬於自己的工作中再作精簡。也就是說隻做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作則應盡量排除，少做無效勞動。例如：彙報工作或作報告時，不必花費很多時間去背誦，以顯示自己的記憶力，要減少頭腦的儲存負擔，提高頭腦的處理功能，有些報告在會前發給大家，不必在會上宣讀，會上隻對報告進行討論；打電話能辦的事就不寫信，便條可以解決的就不寫長信；應該由下級提出的辦法便讓下級準備，不替下級思考問題；辦事前做好準備，搞好溝通，減少不必要的扯皮和誤工，等等。對那些非做不可的工作，也要綜合起來考慮，哪些先辦，哪些後辦；哪些要重點抓，哪些隻要過問一下就可以了；哪些事要專門去辦，哪些事可以合起來辦；哪些事必須按規定程序辦，哪些事可以用簡便易行的辦法辦，等等。
美國威斯汀豪斯電器公司前董事長兼總經理伯納姆是一位享有盛譽的管理專家。他在其名著《提高生產率》中提出，領導者在處理任何工作前，首先要問自己，這件事能不能取消它？能不能與別的工作合並？能不能用更簡便的東西代替？這樣一來，工作頭緒就大大減少了，時間就節省了，效率就提高了，主動權也就操在自己的手裏，不至於總讓人家牽著鼻子走。
3．要最大限度地向下屬授權
一些領導者之所以成天忙忙碌碌卻又忙不到點子上，其原因就是攬權太多。這些領導一方麵抱怨事情幹不過來，另一方麵又事無巨細，什麼事都要親自管。當下屬把矛盾上交時，他仍親自去處理那些本應由下屬處理的問題，陷在事務圈子裏不能自拔。這種包攬各種權力於一身、唱“獨角戲”的做法，與現代領導的工作方式是毫無共同之處的。
天津市有個著名的企業改革家就提出“分權而治，分級管理”，他平時隻抓九個人，即四位副廠長、兩位顧問，加上計劃經營、質量管理兩位科長和一位辦公室主任。這些人再把權力一層一層地分下去，工作起來效率很高。過去一上班，辦公室裏就擠滿了人，晚上又找到家裏請示工作，商量問題。現在廠長辦公室清靜了，廠長可以把大部分的精力用在籌劃長遠建設和抓改革上，隻用少量的精力處理日常事務。晚上家裏有了看書學習和休息的時間，可以不斷汲取新知識，獲得旺盛的精力。具體地講，授權有以下幾條好處：