5月1日
願景的數字化描述
新東方整個係統的總收入，我希望在2008年達到30億元，而今年能夠達到5億元左右。為什麼要把這個具體數字告訴大家？就是要讓員工知道在新東方幹是有前途的，這個前途不是虛無縹緲的幻想，而是實實在在的目標。隻有通過這個目標的實現，我們每一個在座的人才會有實際利益的實現。
——摘自2003年俞敏洪在員工總結大會上的講話
背景分析
盡管俞敏洪不習慣製定5年規劃，但是他經常通過慎思的方式在頭腦中勾勒新東方未來發展的願景與目標。2003年的時候，他已經在思考5年之後的新東方將會怎樣。
2002年和2003年這兩年，國內短期英語培訓市場的總收入是30億元左右，新東方的收入是5億元左右，占據了1/6的市場。新東方的核心主業是短期英語培訓，在這個領域新東方獨領風騷，如果新東方不能在這個領域繼續擴大市場占有率，勢必影響其他戰略目標的達成。俞敏洪希望新東方占到全國英語培訓市場份額的50%。事實上，這個目標在2008年之前已經實現。立足於短期英語培訓市場，新東方構築了一個龐大的係統：從國外考試培訓，到國內考試培訓；從中學英語培訓，到少兒英語培訓，再到基礎英語培訓，再到企業英語培訓等。
中小學基礎教育也是俞敏洪看重的領域，2002年6月6日，新東方投資32億元人民幣興建北京新東方揚州外國語學校。這是新東方迄今為止投資最大的一個項目，投資總額相當於建立新東方所有分校加上北京總公司所需投資的總和。
財力並不雄厚的新東方，為什麼斥巨資進入基礎教育領域？因為基礎教育是一個持續、穩定的教育領域。當然，新東方畢竟是教育市場化的運營公司，所以即使將觸角延伸到了中小學基礎教育，也會放諸於市場運作，而非秉持非營利模式。
行動指南
成功的競爭策略就是你要給自己的員工希望，你要做與別人不同的事，然後你能夠給你的客戶不同的附加價值。
5月2日
“大腦”指揮“身體”
北京新東方學校作為全國新東方係統的領頭羊，所處的戰略地位極其重要。毫不誇張地說，就算全國的新東方學校都做到與北京新東方學校一樣規模，但隻要北京新東方學校沒了，全國新東方就都會沒了。道理很簡單，我們的頭腦盡管比我們的身體小，但是我們的身體是受頭腦指揮的。
——摘自2004年2月9日俞敏洪在北京新東方員工大會上的講話
背景分析
2000年開始，俞敏洪不斷地請谘詢公司來為新東方作“診斷”，因為他很想知道新東方未來之路究竟該如何走。彼時，中國的資本市場比較熱鬧，股票市場活躍。谘詢公司進駐新東方的主要任務，就是用數字的方式換算出新東方的價值。
和君創業研究谘詢集團董事長王明夫及其團隊給了俞敏洪一個石破天驚的答案——新東方值50億元。他是怎麼計算的呢？以當年度新東方培訓35萬人次為基準，35萬人次×250～300元純利潤/人次×50倍市盈率=50億元250～300元是指從每位上課學員身上獲取的純利，50倍市盈率是指新東方上市後的預計市盈率。這個結果一公布，新東方內部瘋狂了，立即掀起了體製改革、股份製改造的熱潮。後來，大家逐步冷靜下來才發現，那隻不過是谘詢專家畫的一個“餅”而已，與新東方高管以及員工的生活沒有任何實質關聯。
不過，新東方內部還是作出了一個一致性的決定，把新東方所有分校、機構糅合在一起，成立新東方總公司。由這家總公司來對各地分校進行管控，所有的股權結構都在總公司進行體現。2002年之後，新東方教育科技集團進入到發展的快車道，相繼在武漢、天津、西安、南京、沈陽、重慶、成都、深圳等地設立分校。分校的發展速度呈幾何級數增長，其中尤以北京、上海、廣州三地的分校發展最為迅猛，同時也形成了北京新東方學校領跑的態勢。北京新東方學校日漸成為新東方的旗艦，也成為各地分校的領導者。