企業突破“成長之困”，在於商業行為的創新，商道思維的更新。俞敏洪認為，誠信不是一個用以自我炫耀的時髦詞彙，它應該深深根植於員工的內心。盡管大家公認他的為人極其寬容，但俞敏洪對於道德底線看得比較重。比如他曾舉例，一個很有才能的人，一段時間內固然會給公司帶來財富，但是如果他在財富方麵的不合理訴求比較多，並且為此使用了一些不正當的手段，那麼這就會在一定層麵上影響公司內其他人的行為與心態，甚至影響企業的文化，對組織、對機構造成一定的損害。所以，俞敏洪對新東方的行為道德體係建設格外在意和重視，看得緊、抓得嚴。
擁抱激情人生，從絕望到希望，這樣的新東方精神如何播種，繼而怎樣轉化為員工們的實際行動？俞敏洪在努力，他不停地演講，四處奔走瘋狂布道，他要用這樣的方式將新東方精神、新東方文化傳遞到全國各地的分校。“任何道理都需要千百遍的重複，最後變成放之四海而皆準的真理，變成被大家一致接受的指導方針。”俞敏洪做的就是這項工作。
行動指南
製度化、體係化建設是企業應對危情，在艱難時局裏做好自己的有效方法。
5月25日
利益合作關係泛道德化
新東方的弊端之一，就是友情和利益糾纏不清，把利益合作關係泛道德化。我的觀點是：維護各自的股權利益。
——摘自盧躍剛著《東方馬車：從北大到新東方的傳奇》，
光明日報出版社，2002年4月版
背景分析
報告文學作家盧躍剛用了一年的時間深入觀察、思考新東方的公司治理，他在《東方馬車：從北大到新東方的傳奇》一書中寫道：在遵守法定程序和公認規則下的利益選擇是理性的，隻有如此，才有可能出現新製度的生長點，才有可能摒除雜質，建立新的企業文化和健康的利益關係。
在一個友情、親情過度泛濫的商業組織裏，很難真正形成經營權、所有權兩權分離的理性局麵。電視劇《喬家大院》裏有一個經典的鏡頭，身為“老板”的喬致庸居然給學徒馬荀鞠躬，然而也正是這真誠的相互一拜誕生了“喬家大院”的一位職業經理人。作為喬家分部的掌門人，馬荀擁有其所在分部的日常經營管理、人員任用等各項大權，喬致庸也隻是年底結賬的時候才知道馬荀的經營情況。這種很像“職業經理人製”的做法得到了當代企業界、理論界的一致讚同：經營權和所有權分離的做法先進，極大地刺激了“大掌櫃”的積極性。
2001年之前的新東方內部，就是實行的“分封製”。俞敏洪授予分校校長們經營權和利益分享權，但是這種製度造成了事實上的割據與紛亂，於是新東方導入股份製改造，並在各地分校的基礎上建立總公司，由總公司管控各地分校。此間，俞敏洪逐漸認清了一個道理：分校的財務管理和企業形象建設等方麵一定要高度集權，總公司必須嚴格控製財務的透明性和品牌建設的統一性。
行動指南
職業經理人製度設計的初衷也許是好的，然而在治理結構不完善的情況下，老板與經理人之間的信息不對稱，以及由此可能造成的道德風險等問題是這種製度的弊端。
5月28日
新東方不會亂
即使我離開新東方半年，隻要可以發電子郵件，新東方就不會出亂子。
——2009年2月，俞敏洪接受筆者采訪時如是說
背景分析
截至2010年年初，遍布全國各地的43所分校，承擔著占據新東方營收80%的英語短期培訓業務，這些分校是新東方的核心資產，倘若失控，後果不堪設想。而今，新東方的分校仍在增加，外域擴張的步伐也不因金融危機而舒緩，要保證為數眾多的分校教學品質的一致性、規範性和持續性，這種在刀鋒之上的舞蹈，俞敏洪憑什麼？
對於新東方來說，基本的擴張方式主要是兩個選擇項：自主直營和連鎖加盟。自主直營，速度較慢，但風險可控；品牌輸出，連鎖加盟，速度較快，但是分校之間水平參差不齊，風險莫測。截至2009年，新東方一直堅持自主直營。