這些年來，新東方著力建構的是一種自由奔放、張揚個性、經營人性、弘揚品牌的文化。經營人性、弘揚品牌的過程之中，企業文化與習性的轉變不可回避。新東方已經是在美國上市的公眾公司，它的一舉一動無不吸引著大眾的眼球。這也就意味著，批判與指責的企業文化應該有所收斂和規範，倘若依然不加節製地自由表達、宣泄個性，勢必對新東方的品牌形象造成一定的傷害。事實上，一些骨幹教師在離開新東方之後散布的言論，曾經讓俞敏洪頭痛不已。這些事例，已經讓他意識到文化轉型、文化改良的重要性與緊迫性。
俞敏洪有一個“天花板理論”，即任何企業永遠突破不了自身文化的高度，文化的高度和深度是一家公司的天花板。認識、認知、認可、認同，新東方品牌在消費者心中是這樣演變、成長的。新東方也要推進文化轉型，因為，今天不改變自己，明天你存在的可能性就會降低。一家企業如何才能超越競爭？關鍵看其是否真正擁有一種外人難以模仿、無法取而代之的核心能力，比如品牌力、文化力。品牌建設探索以及文化習性研究是CEO的必修課。文化與習性是企業員工行為習慣的綜合與統稱。針對43所分校，俞敏洪也在有意識地貫徹新東方的企業文化，就是要靠企業文化、理念、管理工具去維係、整合全體員工。
對於新東方，俞敏洪還有另外的擔心：支撐過往成功的那些經驗與習慣，如果不經過改良與升級，可能會成為企業進一步成長的障礙，所以要進行文化升級。品牌的根源是文化，文化轉型是新東方轉型的重要一步。俞敏洪已經意識到，新東方對他的依賴非常強，他也一直在努力淡化個人在公司裏的影響，力促新東方實現從個人威權向集體決策的理性過渡，以提升經營團隊的整體成長。
行動指南
對一家企業來說，文化與習性不變，什麼都不會變。要成為品牌企業，文化也應與時俱進，不斷更新並且創新。
10月25日
如影隨形的危機感
每一個員工，要經常自我追問四個問題：新東方的旗幟還能打多久？我們的產品和品牌能否喚起公眾的無限渴望和無比忠誠？如何才能持續成功地進入到陌生的新興市場？如何才能持久地鞏固、強化品牌的地位與影響？
——摘自2005年3月俞敏洪在新東方內部的講話
背景分析
俞敏洪一直有一種深深的危機感，這種危機感來自兩個方麵：首先是那些曾經熟悉的企業的垮掉對他的刺激，特別是科利華教育軟件技術有限公司（以下簡稱科利華）；其次，英語培訓產業的低門檻讓他憂心不已。
科利華的倒掉，在北京中關村引發一片歎息，也為2005年國內的IT業、教育產業蒙上了一層濃重陰影。早年間，科利華創始人宋朝弟和俞敏洪有幾分交情，宋朝弟常約請俞敏洪一起吃飯、喝酒。2000年開始，科利華著力推廣號稱“英語學習的革命”的教育軟件，並為此精心設計了廣告語：8個月精通英語。當年的科利華在英語學習軟件方麵表現搶眼，業務增長勢頭強勁。將科利華引入不歸路的是借殼事件。1999年5月，科利華借殼黑龍江省阿城鋼鐵股份有限公司（以下簡稱阿城鋼鐵），正式登陸資本市場。借殼上市半年後，受累於阿城鋼鐵巨額債務，科利華資金鏈極度抽緊。2001年，科利華的主營業務收入開始下滑，並被高額債務拖累，虧損嚴重，出現財務危機，戴上了ST的帽子。
用“玩資本”的心態去做經營，用投機的態度做投資，往往是自毀前程。這就是科利華留給俞敏洪的警示。
多年以前，俞敏洪去了一趟台灣，此次出行給他的直觀感受是“台灣似乎沒有一家規模化的培訓機構”。俞敏洪很敏感也很細心，行走在台北的街道上，一邊散步一邊數數，他驚訝地發現，一條街上居然有50多家培訓機構，而且僅僅兩三家培訓機構有“門臉”房，大多數培訓機構隻有一塊牌子孤獨地懸掛著。台灣之行，讓俞敏洪堅信一個事實：培訓行業的進入門檻太低，而且缺乏規治，從事培訓行業，你的競爭對手幾乎俯拾即是。
俞敏洪又很慶幸，正是因為比較早地意識到了培訓行業的混亂局勢，所以相對及時地采取了抬高行業門檻、加固進入壁壘的行動。2000年之後，新東方主動進入到規模擴張期，短時期內在全國重點的省會城市“複製”新東方，建立起了10多所分校。與此同時，新東方開始構造英語培訓的全產業鏈，從英語培訓進入職業教育，從職業教育進入基礎教育、遠程教育、圖書出版，這些新興業務的開展使新東方的內涵得以豐富。2004年年底新東方得到了國際資本的青睞，經濟實力和資金鏈條處於非常強勁的狀態。