序一
從“站起來”到“走出去”
自從20世紀70年代末開始改革開放以來，中國企業的發展過程大致經曆了兩個階段：前一個階段是“站起來”，在國內市場做到一定的規模；後一個階段是“走出去”，參與國際市場的競爭。一大批企業在這個過程的不同階段中湧現了出來。TCL是為數不多的從頭到尾參與了兩個階段發展的企業。從這點講，這家企業本身就是一個特別值得深入研究的標本。因此之故，這次應李東生董事長的邀請為TCL30周年企業史作序，我感到十分有幸。
回歸當下，TCL作為一家“走出去”的先行者，它的國際化經驗無疑更值得我們去認真總結。這一過程雖非一帆風順，卻是嚐試“走出去”的中國企業所必然要經曆的。
2001年中國加入WTO（世界貿易組織）之後，中國企業開始參與全球競爭，關於如何提高國際競爭力的討論一直綿延至今。對此大家有分歧，有爭議，也有共識。TCL進入國際市場競爭以後，經曆過多次成功和失敗，取得了豐富的經驗和教訓。本書用講曆史故事的方式將這些經驗教訓呈現在讀者的麵前，我認為，以下幾點是特別值得注意的：
第一，“走出去”的必要性和迫切性。
這種必要性和迫切性的基本立足點，在於經曆30多年的發展，中國和中國企業在世界經濟舞台上的角色正在發生從追趕者向主要競爭者之一的重大轉變。一方麵，中國的國內市場已經從商品普遍供不應求的賣方市場向物品豐富、競爭加劇，而且和國際市場打成一片的買方市場轉變。另一方麵，世界市場上的賣方競爭也趨於激化，特別是全球經濟危機發生以後，需求不振，競爭就更加白熱化。各國企業為了求生存，都必須努力降低成本和在產品設計及品質提升上爭奇鬥豔。
在這種情況下，中國企業如果還沉浸在舊日的氛圍之中，滿足於在國內的賣方市場中提供“大路貨”產品，或者在政府的某些政策保護下為外國企業提供初級加工服務，道路就會越走越窄，甚至遲早會被迫出局。
反過來說，“走出去”參與國際競爭才有出路。如果一家企業已經在國內市場或者加工出口市場上經過曆練，企業製度和管理體係也已基本成形，在作出認真準備的條件下衝出世界，放手一搏，完全有可能開辟出一片新天地。
TCL集團從2004年開始的一係列海外運作，正是在這種背景下展開的。從本書可以看到，他們當年作出的“走出去”決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的。雖然6年來他們遇到過許多困難，但並沒有氣餒，而是認真總結經驗，鼓起勇氣，再接再厲，終至取得了一個又一個的勝利。盡管他們離登頂還有不小的距離，但是“皇天不負有心人”，曙光已經出現他們的前頭，卻是確定無疑的。
第二，為了“走出去”而且“站得住”，企業需要進行脫胎換骨的改造。
為了成功地走出去所必須作好的準備，與其說是技術上的，還不如說主要是組織製度上的。
中國企業長期在一個不完善的市場環境下運作並從事它們的經營活動。在中國以人格化交換為主的“熟人市場”上，契約的訂立和執行主要靠“關係”而不是靠法治和規則。各級政府不但掌握著太大的稀缺資源支配權，而且掌握著幹預企業微觀經濟活動的巨大權力。所有這些，都不能不影響中國企業的組織製度、行為習慣乃至文化風尚。例如在組織製度上，分支機構與總部之間的關係不是基於授權與問責的明確規則，而是采取某種類似於“裂土分封”的辦法。在企業領導人與下級人員的關係上，則往往流行某種人身從屬或類似“領袖崇拜”的關係。在企業的外部關係上，有所謂“關係是第一生產力”的說法。企業最為關注的，往往不是顧客的需求和反應，而是與政府和與相關官員“關係”的親疏。
我們必須清醒地認識到，存在這類問題的企業如果不對自己的治理結構、經營戰略、組織管理、企業文化等進行脫胎換骨的改造，它們將很難在法治國家規則明確的市場上立足。