第十九章TCL再出發 持續成長的基因
在公司領域，同行是冤家是一個顛撲不破的真理，但現代企業間又往往不是簡單的競爭關係，合作同樣比比皆是，TCL與三星便長期保持著這種關係。而在李東生看來，三星更是一個值得尊敬的對手，並直言不諱將其視為TCL追趕的目標。事實上，TCL與三星在很多成長基因上有著驚人的相似。
1993年，接替父親李秉出任董事長的李健熙宣布實行“新經營”策略。這是一場旨在通過從員工個人到整個企業的積極變化來實現從“數量經營”到“品質經營”的轉變，並由此實現世界一流的企業經營革新運動。為了推進變革的執行與觀念深入程度，李健熙從改變上下班工作時間開始，將全球通行的朝九晚五製度，強令改成上午7點上班，下午4點下班。結果，這項措施的實行讓20萬人上班下班避過交通擁堵的高峰期，然後下班後有很長的時間，都可以用來學習，培訓進修。很多人就是在這段時間學習英語，為日後三星擴展海外市場打下了基礎。
與三星這段曆史相似的是，TCL同樣也有這樣的一段往事。1996年，李東生接替張濟時出任TCL集團的董事長兼總經理，並在1998年開春明確提出“經營變革，管理創新，建立競爭優勢”的口號，在TCL內部提出對標，提出“創中國名牌，建一流企業”的經營目標，並提出了“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”的企業宗旨。這些提法和隨之並行的管理創新行動讓TCL實現二次創業，同時匹配5年改製，使TCL在那幾年煥然一新，從惠州的一個地方品牌一躍成為中國的頂尖品牌之一。
另外，TCL和三星一樣，也同樣有過死去活來的過往。1997年的亞洲金融危機，三星經受了很大打擊。1998年7月末，在韓國新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。十多個小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鍾龍以身作則，首先寫出“辭呈”，接著，大家都寫了辭呈，表示如果到當年年底沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。這就是著名的三星集團董事長李健熙的口號：“除了妻兒以外改變一切！”在這一變革下，三星也從一家三流公司，一躍超過索尼成為亞洲世界級公司的代表！
TCL則同樣有自己的敦刻爾克時刻，由於並購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機項目的諸多不慎，TCL集團曾經陷入ST的困局。在這種情況下，李東生寫下《鷹的重生》，反思“諸侯文化”，並由此推動整個TCL的又一次管理變革，逐漸走出發展的低穀。
相似的發展軌跡是曆史的巧合，而麵向未來，TCL和三星也有相近的發展戰略。三星的成功，可以用全產業鏈、速度效率、學習、開放創新、國際化、品牌定位及銷售體係、跨產業融合這樣的詞彙來形容，而這些詞彙也正是今日TCL的特色。
從全產業鏈上說，TCL未來發展戰略主要是圍繞多媒體、通信、家電核心業務進行的相關多元化拓展，而在彩電優勢產業強調產業鏈垂直整合，尤其如多媒體顯示終端這塊，TCL從整機到模組、麵板是一條鏈打穿。2011年9月華星光電的建立，使TCL成為中國第一家能夠全麵掌控液晶顯示完整產業鏈的電視機廠商，在國際上也是少數幾家具備如此全麵能力的企業。這意味著TCL後續將具備彩電和平麵顯示產業硬件體係的絕大部分成本控製能力，這樣的產業鏈能力必將給TCL的國際化進程提供實質性的後盾支持。對於TCL這種快速發展的中國企業，三星公司選擇了一種深度合作的姿態，對華星光電參股15%，並計劃購買與股份比例對等的液晶麵板，而TCL則入股三星蘇州液晶麵板項目10%的股份。但兩者的差距也是明顯的：三星在主要業務部門都已形成產業鏈之間的上下遊支撐，建立起核心部品和組件的掌控能力；三星擁有強大的半導體芯片技術能力，能夠開發新型的應用材料，已經形成強大的軟件技術能力；三星擁有的技術專利已經覆蓋了其主要產業領域，而TCL還未發展到這個階段，產業資源之間的配合性未能如此精密。
再說對速度效率的重視，三星企業崛起的原因，外界公認的是它推出新產品的節奏和設計能力上壓倒了日本企業。三星有個著名的生魚片理論，談及三星如何維持高利潤時，三星CEO尹鍾龍曾作過一個生動的比喻：新產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“幹魚片”，就難以脫手了。一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手，就隻能第二天以半價賣給二流餐館，到了第三天，這樣的魚就隻能賣到虧本的價錢。而電子產品的開發與推向市場，也是同樣的道理，要在市場競爭展開之前把最先進的產品最快推向市場，放到貨架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。隻要能縮短產品研發和推向市場的周期，就一定有利可圖。遲到幾個月，就毫無競爭優勢可言。