什麼都幹的領導是什麼都幹不好的。應該記住，當你發現自己忙不過來時，你就要考慮：自己是否幹了些應該由下屬幹的事情？是否無意中“奪”了下屬的飯碗？你就要考慮，是否該向下放權了。
放權的技巧是要多發問，少命令。發問的方式可以使下屬感到你對他是尊敬的，你把他放在與你平等的位置與他協商問題，這會使下屬覺得他是在為公司的工作而努力，而不是為某一個人賣命。
身為領導有時難免會遇到一些超過自己的權限的事情，而且對有些業務也不可能完全熟悉甚至完全不熟悉。這時，領導就不該去管。聰明點的領導是不會幹這種費力不討好的事的。
一個領導可能會遇到許許多多的大事和小事，但不能眉毛胡子一把抓，要全力以赴抓大事。所謂大事，也就是那些帶有根本性、全局性的問題。對於大事，領導不但要抓，而且要抓準抓好，一抓到底，絕不能半途而廢。一般來說，大事隻占百分之二十，你以百分之百的精力，處理百分之二十的事情，當然會感到輕鬆自如、遊刃有餘了。
作為上級領導，無論是剛剛上任，還是做了很長時間，一定會麵對許多需要處理的事情，但千萬不要認為，將自己搞得狼狽不堪，便可以給下級留一個勤奮工作的好印象。
真正聰明的領導，善於把好鋼用在刀刃上。厚積而薄發，不失為上策。
第三，不要讓權力失控。對於領導而言，所謂權力的失控有兩重含義：一是權力授出後，上級對下級沒有約束力、控製權了；二是下級在擁有權力以後，翅膀硬了，不把上級放在眼裏，不聽命於上級，甚至出現了侵犯上級職權的現象——即越權。下級越權主要有以下表現。
（1）先斬後奏，把本不該自己決定的事決定了，然後彙報，迫上司就範，認為反正是木已成舟了。
（2）斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。
（3）片麵反映情況，設好圈套，讓領導鑽，出了問題責任由上級承擔。這是一種巧妙的越權術，當然也是一種心術不正的越權術。
（4）向上級的上級稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上級了解下層情況周期長、及獲取信息的遲滯性，取得間接上司的支持，以“尚方寶劍”迫使直接上司就範。
越權就是架空上級，那些本屬上級領導的職權範圍的權責，下級設法以某種手段行使了，而下級又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。所以，越權的危害是非常明顯的。
越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定軌道，產生失誤。
如果不對越權現象加以控製，就會出現混亂的局麵。成功的領導是如何防止授權的失控、失衡的呢？
（1）成功的領導對下屬的授權，一般都能做到掌控有度，運籌帷幄。他們認為：把握控製權，首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權力。其次是要把握調整權，當發現下級素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來損失時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控製權限範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準先斬後奏，更不允許有“斬也不奏”的行為。
（2）成功的領導十分注重把握監督環節。防止權力失控的關鍵在於監督。監督可防止被下屬牽著鼻子走。權力授出後，領導的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。領導要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處“指手畫腳”。
（3）成功的領導授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權，權力要分布合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力是否能為其他下屬所接受。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏授權，是不可取的。
總之，授權應是單向的，即由上至下。要防止出現逆向，即下級越權的現象。
7.軟硬兼施，賞罰分明
一般人的本性，都是喜歡獎賞，害怕懲罰的。領導可以運用軟硬兩手駕馭下屬，使之按照自己的意圖行事。但是，不公正和不適當的獎賞與懲罰，不論是過高還是過低，都會打擊下屬的士氣，降低領導的信譽。領導必須保持自己的信譽，否則，你的一言一行都會為下屬們所不屑，你就會失去對下屬的號召力。
第一，一碗水要端平。我們經常說：不要有偏見。這隻是問題的一個方麵。另一方麵，我們說：不要另眼相待！這兩個方麵，其實是緊密相連的，凡是對一些人有偏見的領導，對另一些人必然會另眼相待。
有的領導會說：“有偏見當然不好，可是，我們對工作努力的員工另眼相待難道也不對嗎？”
其實，另眼相待同樣有害無益。
對於工作出色的下屬，當然應該表揚，但是，該表揚的時候表揚，該評功的評功，平時則要和對待其他下屬一樣，一視同仁，不允許他們與眾不同，享受什麼特權。
這就是說，他靠工作出色贏得了他應該得到的東西，其他方麵還應該同別人一樣。如果由於他獲得獎賞，就允許他違反規章製度，那就有失公平了。對於那些犯了過錯而又曾經得到獎賞的下屬，領導也要一碗水端平，該獎時獎，該罰時罰。這裏強調的是業績，突出的是公平。
第二，獎賞要適當。領導可以通過製定目標，讓下屬知道你期望什麼，怎樣才能得到獎賞，以此促進下屬的工作效率，激發他們的工作熱情。
由於工作出色而受到獎賞，下屬可以認識到整個組織的行為方針，認識到領導在時刻注意著自己的工作成績，因而能夠獲得一種被人承認的滿足感和受人重視的欣悅感，在以後的工作中，他們能夠保持高度的工作熱情和責任心。
這種獎勵體係，對於維持整個組織係統的高水平運轉，是非常重要的。如果工資隻和工作時間及生活費用的增長有關，而和個人的工作表現及工作成績毫無關聯或關係甚小，那麼下屬的工作動力和熱情就會減小，甚至采取一種“不求有功，但求無過”的應付態度。
不可否認，許多獎勵，如額外休假、發獎金、加薪、升職等等，都會增加公司的開支，有些效益不太好或剛剛開始創業的公司的老板可能會覺得，這樣的獎勵多了，公司難以負擔。這種想法可以理解。實際上，獎勵的方式不光是物質方麵的，當經費緊張時，可以采取另一些獎勵方法，如表揚、加重其責任、當著別人的麵給予肯定、增進領導和下屬間的私人關係等等，這些獎勵方式也都很有效。運用這些方法能使下屬有一種榮譽感，因而會更加努力地工作。
加重下屬的責任，不僅僅意味著給他更多的工作，而且還要給他更多的自決權，讓他負起更多的責任。這時，領導要減少對他的幹預，以示信任。這也是一種獎勵，給予了下屬更多的發展機會，會使其個人價值得以更好的實現。下屬越值得信任，領導的監督就要越少。
第三，不要感情用事。人是有感情的，在待人接物時，我們都會自覺不自覺地將個人的好惡帶入其中。作為上級領導，與下屬相處時間長了，也不免會在感情上產生對他的接受或排斥，而這一點恰恰會影響到領導賞罰的公正。因此，要做到賞罰分明，領導首先要避免感情用事。
那麼，什麼是感情用事呢？
當你和喜歡的人在一起時，會感覺良好，心情舒暢，談笑風生，意氣洋洋，這是什麼原因，連自己也說不上來。這隻能歸結於人性。你在評論所喜歡的人時總會讚譽有加，對你不大喜歡的人則往往吹毛求疵。領導坐下來寫下屬的行為評定時，動筆前應注意自己對下屬的感情問題。你在心中應不停地問自己：“我對這個人看法如何？我是不是喜歡他？為什麼？”如果你不能找到足夠的原因加以證明，那麼很有可能受到了潛意識的影響，這些潛意識形成於一些和工作無關的事。
上麵所說的是“心理移情”問題，即根據他人引起我們的聯想，來做出對他的感情判斷。你和你的下屬在處理相互關係時，可能會有這種現象。例如，你可能有個下屬，他非常依賴你，總是問你許多問題，不斷征求你的意見，力圖讓你開心，未經你的允許他從不敢擅自下決定。如果你有弟弟妹妹，你很喜歡他們，他們也總是依賴於你，你習慣於接受他們的求助並給予幫助。這樣，你就可能對那個下屬產生積極的心理移情現象，你可能在潛意識當中也把他當做了你的弟弟妹妹之一。同樣是這樣的下屬，也可能使別的老板難以忍受，對他缺少獨立工作能力不能容忍。因為那個老板總是憎惡他弟弟妹妹的一貫依賴，自然而然也就憎惡下屬的依賴。這樣的心理移情是消極的。
心理移情會導致感情用事。在對某件事情或個人進行評估前，你必須具備翔實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。隻有做到不感情用事，才能在待人接物時公正無私，賞罰分明。
第四，激勵與約束並舉。最有效的約束，是基於這樣一種批評：它能使被批評者為自己的某個缺失深感自責，並且毫不怨恨地重新按照領導的期望行事。這並不是什麼更高明的批評，隻是通過愛心予以激勵，而這恰恰能帶來最有效的約束。
有位叫鮑伯的人開了一家家具製造廠。他為人和藹，批評人的手段也很高明。一次，有位車間領導喝醉了酒來上班，吐得到處都是。有人將他扶到外麵的牆角處，讓他醒酒，這時鮑伯正好從此處經過，便把他扶進自己的汽車送他回家，到家後他太太嚇壞了。鮑伯再三向她保證什麼事也沒有。可是她說：“你不知道，鮑伯先生根本不許下屬在工作時間醉酒，吉姆要失業了，這可怎麼辦？”鮑伯當時告訴她，吉姆不會失業，他本人就是那位鮑伯先生。聽了鮑伯的話，她差點昏倒。鮑伯告訴她，讓她盡全力勸導吉姆，同時也希望她在家裏照顧好吉姆，以便他在第二天早上能夠照常上班。吉姆第二天果真上班了，他酗酒的壞習慣也從此改過來了。不僅如此，在隨後的一次勞資談判中，吉姆站在鮑伯一邊，給了他有力的支持，他並且勸說工人們，像往常一樣和氣地簽訂了合同。這真是種瓜得瓜，種豆得豆啊！
鮑伯的例子告訴我們這樣一個道理：你把自己最好的給予別人，就會從別人那裏獲得最好的，相反，你愈吝嗇就愈一無所有。
遺憾的是，這個道理被不少領導所遺忘。
有一位不講情麵、鐵石心腸的經理，某天早上，他主持召開了一次重要會議，有一位下屬向他提出一項請求：他太太病了，現在必須送到醫院，他是否可以不必參加下午的會議。這位下屬並不是下午會議的主角。事實上，他上午已經做了報告。但這位經理卻說：“你替她叫部計程車，會議在五點鍾就可結束，結束後你正好可以去看她。”
另一經理，在另一場合，他正在考慮一個並非絕對重要的出差旅行。這次出差並非不可以改期，也不是非要按對方的要求派人出差才能解決問題。這位經理雖然知道那位應該出差的下屬非常渴望能參加三天後他兒子的畢業典禮，但還是堅持要他明天出差，否則就要解雇他。同是這位經理，在某個周六上午召開會議，拖到下午1時許結束，而他卻清楚地知道，有一位下屬曾告訴他，必須在下午2點30分以前趕到25裏外參加女兒的婚禮。
上麵提到的這兩位經理，可謂嚴厲至極，他們全然不顧及下屬的利益，使得他們漸漸失去了對部屬的影響力，有時還被認為是愚不可及，甚至下屬還經常搞些花樣來“整”他們。對因此得不到下屬合作而無法對下屬實現有效管理的領導，他的領導遲早會讓他滾蛋。
美國有句諺語：“你可以將馬拉到水邊，但你不能強迫馬飲水。”當你要尋找最有效的約束力時，請不要忘記林肯的話“一滴蜜要比一加侖的膽汁能捕到更多的蒼蠅”，試著用一滴蜜去贏來他的心，引導他走上你所期望的大道。激勵與約束如同一個磁鐵的南極和北極。作為領導對激勵和約束應當給予足夠的重視，對激勵與約束的駕馭能力，在很大程度上決定或標誌著領導的水平和藝術。