第三，對隻有自己受損的錯誤，寬大為懷。北宋名相韓琦，有一對玉杯非常珍貴，他隻在重要場合才使用。一次，韓琦宴客時，將玉杯拿出來給大家欣賞。一位官員在把玩時，不小心掉在地上，摔得粉碎，嚇得他趴在地上，求韓琦治罪。韓琦淡淡一笑，說：“大凡寶物，得失自有時運，該有它時，它就來了；該失去它時，它就走了，這跟你有什麼關係呢？”事後，朝野中無不歎服韓琦的度量。
4.懲罰批評講方法
懲罰和批評，是領導者提高統禦力的兩種必要手段。但運用它們時，如何達到自己期望的結果，卻很有講究。
最糟糕的懲罰和批評是泄憤式的，目的是為了傷害下屬以平息自己的情緒。這種做法隻能使下屬害怕和怨恨，不會讓他們心服口服。
最理想的懲罰和批評是教育式的，就像理智的父母教育孩子一樣，打是為了確立原則，不是因為怨恨；罵是為了規範行為，不是出於厭憎。領導者能做到這一步，道行就很高深了。那麼，具體該怎麼做呢？
第一，懲罰後，給下屬戴罪立功的機會。懲罰無疑會造成傷害，因這種傷害，下屬會變得疑慮重重，擔心自己不再被上司信任，擔心自己的前途受阻。這時，如果給他戴罪立功的機會，他立即會疑慮全消，並竭盡全力表現自己。
李林在廣東某外資企業當車間主任。他的工作能力很強，每月都能如期完成上級下達的目標任務。但他對安全問題不太重視，抓得不夠。有一次，他手下一位倉管員不小心，引起火災，燒毀財物價值一百多萬元人民幣。老總將李林叫去，痛心疾首地訓斥了一頓，並決定將他的職務降掉兩級，降為組長；工資同時降兩級，年終獎也砍掉一半，但仍讓他行使主任權力。
李林沒有因受罰而心生怨恨，他兢兢業業工作，任務完成得更加出色，而且提了幾條關於原料存放和搬運的合理化建議，既有利於安全，又能提高效率。他因此受到嘉獎，第二年便官複原職了。
第二，把批評變為激勵。領導在管理過程中，為了確保執行效果，對那些失誤的下屬進行批評和處罰是必要的，但許多時候應盡量避免專門的處罰，而將其變為一種激勵，一種促進員工與企業成長的激勵。
日本一家機器製造廠的經理發現，裝配工人在生產過程中，對一些剩餘的小零件總是不太珍惜，常常是隨手丟棄，他多次提醒也不見效。一天，經理突然走到工廠裝配區的廠房中間，將一筒硬幣拋向空中，任其灑落在各個角落，然後一言不發地踱回了自己的辦公室。工人們見狀，莫名其妙，一邊紛紛撿拾散落在地上的硬幣，一邊對經理的古怪行為議論紛紛。第二天，經理把裝配工人召集起來開會，發表了他的觀點：“當你們看到有人把錢撒得滿地都是時，表示疑惑，雖然都是硬幣，卻認為太浪費了，所以一一撿起。但平時你們卻習慣地把螺帽、螺栓以及其他一些零件丟在地上，從不撿起來。你們是否想過，在通貨膨脹越來越嚴重的今天，這些硬幣其實是越來越不值錢了，而你們所忽視的零件卻一天比一天有價值。”
一番入情入理的演說，加上讓人印象深刻的“表演”，使大家恍然醒悟。從此以後，再也沒有人亂丟零件了。
從上麵這個案例中，我們可以看出，當領導發現員工的錯誤行為時，采取批評不失為一種有效的方法，但如果能將批評轉變為一種激勵，往往會收到更好的效果。
第三，批評莫要傷自尊。人非聖賢，孰能無過？當員工犯了錯誤時，領導是簡單粗暴、不分場合地給予批評，還是經過調查之後心平氣順、和風細雨地加以溝通？對部下曉之以情，既指出員工的缺點，又不傷害其自尊心，使其心服口服，從而激發起更高的積極性、主動性和創造性，這無疑顯示出一個領導的領導水平及其批評的藝術。
事實勝於雄辯。領導在實施批評行為中，要唯實、唯事，尊重客觀事實，用事實說話。運用事實進行說服教育最能打動人心，最能使人信服。從心理學角度來看，人們的心理趨向是求真、求實，隻有真的東西，才是可信賴的。因此領導在批評員工時，一定要注意批評的方式，要確保批評正確、不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之後一定要提出解決方法，使員工能夠盡快改正，恢複自尊和重建信心。
批評員工時要“以理服人”與“以禮待人”相結合。“理”和“禮”是緊密相連，缺一不可的。有理而無禮，哪怕你的理由再充分，對方也難以接受；即使懾於壓力，對方被迫接受了，心裏也不服。反之，無理而有禮，則顯得虛偽、做作，甚至會被對方視為戲弄、侮辱，從而導致矛盾的進一步激化，唯有理、禮結合，在有理的基礎上求禮、在有禮的基礎上講理，才能使員工心服口服。
第四，批評之後不忘安撫。挨批評後，下屬沉浸在受挫的情緒中，很容易產生偏激心理。這時候，有必要說幾句寬慰的話，讓他感覺到你是對事不對人，以打消他的疑慮，激發他的向上之心。
鬆下幸之助是一位籠絡下屬的高手。一次，一位名叫後藤的主管犯了一個大錯。鬆下將他叫到辦公室，怒氣衝衝地，一麵用挑火棒敲打著地麵，一麵大聲責罵，將後藤罵得麵紅耳赤，連頭都不敢抬。罵完後，鬆下注視著挑火棒說：“你看，我剛才太衝動了，將挑火棒砸彎了，你能不能幫我弄直？”
這意外的請求讓後藤鬆了一口氣。他接過去，幾下就弄直了。鬆下讚賞道：“嘿，你的手真巧啊！”然後和後藤談起家常話，使後藤緊張不安的心理全消。
後藤回家後，妻子滿麵笑容地迎接他，並擺上豐盛的飯菜。他奇怪地問“這是怎麼回事？”
妻子說：“哦，剛才鬆下先生打電話說：‘你老公今天回家的時候，心情一定很惡劣，請你準備些好吃的東西慰勞一下吧！’”
鬆下無微不至的關懷，令後藤感激不已。自此，他工作更賣力了。
懲罰和批評的目的是為了規範而不是傷害，隻要你不抱著跟下屬作對的心理，下屬自然也不會與你為敵。
5.化解紛爭需謹慎
下屬彼此之間的關係，本來就十分微妙，尤其是在有利害衝突的前提下，如果矛盾的各方都盛氣淩人，就很容易發生大大小小的摩擦甚至衝突。領導處理這些錯綜複雜的矛盾，往往最能反映其能力與水平。處理得好，化幹戈為玉帛，共同進步，領導也體麵，受人敬仰；處理不當，矛盾白熱化，領導也會失去人緣，成為眾矢之的。
第一，學會“和稀泥”。作為領導，如何調解下屬之間的糾紛，實在是個棘手的問題。問題是如果處理不當，公事之爭變成私人恩怨，恐怕在日後的工作中就會形成難以解開的疙瘩。俗話說：“明槍易躲，暗箭難防”，即便有人向你發一矢明箭，也足以讓你頭痛不已，如果對下屬間的矛盾處理不當的話，極有可能使下屬對你心存怨恨，這也就等於是埋下了一顆定時炸彈。
因此，在調解這些問題時一定要做到公正，要學會“和稀泥”，做個“好好先生”。在有些事情上沒有必要去追查來龍去脈，隻要“睜一隻眼閉一隻眼”就可以了。有些事情很可能是“公說公有理，婆說婆有理”，作為領導，你所要做的就是把事情凍結，告訴雙方“一切到此為止”。同時，你還必須指出問題所在，例如某個下屬的態度要改變，某個下屬應該以公事為重等。
在處理完這些事情以後，就不要在任何人麵前再提起了，以防矛盾外傳，如果有好事者再次“點燃戰火”，事情就會複雜起來。領導隻須留意下屬的表現，看他們的關係是否有所改善就夠了。要是兩人都很強硬，那麼你就要考慮把他們分開。
同事之間可能為了爭權奪利而明爭暗鬥。如果領導能夠巧妙地處理，以“和事佬”的身份出現，便可以收到較好的效果。一個有控製局勢能力的領導，總是善於在派係林立、矛盾紛爭的局麵中尋求平衡，他往往以“和事佬”的姿態來化解矛盾，凝聚人心。這樣的領導也自然會得到下屬的愛戴和尊敬。
第二，避開下屬間的是非纏繞。有些下屬對同事不滿、對單位不滿，這也是常有的事情。遇到有下屬來向你訴苦，指責某人有意刁難他，或單位在某些方麵對他不公平，你應該做到既關心下屬的利益，又能置身事外。如果下屬與某人有仇怨，指出對方凡事都針對他，與他過不去。你可以拿出耐心，聽他一吐為快，使他積鬱在胸中的怨憤能夠得以宣泄。
但是，你千萬不要過問，更不能給他出謀劃策，尤其不要查問事情的前因後果，因為一旦你成了知情人，就被認定是當然的“判官”了，這對你是大大不利的。你可以平心靜氣地開導他，告訴他你對某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好處想，做起事來才會更開心些。”
第三，別在下屬之間當裁判。在公事應酬繁忙的圈子裏，會發生一些令人不愉快的事情。比如在一些商務午餐或晚宴上，可能會發生這樣的事情：你的下屬甲和乙，向來不和，見了麵也互不理睬，但是你既是他們的領導，而且平時關係也不錯，他們見到你必然會上前跟你打個招呼，交談幾句，以示尊敬。
如果兩人恰巧在同一時刻向你走來，那該如何是好呢？你不能同時向他們兩個打招呼，因為這會使他們感到尷尬，而你也會不知所措。你也不能單向其中一人打招呼，因為這會使另一位下屬認為你偏袒對方或是瞧不起他，對他有看法。
這時，比較理想的做法是，裝作沒有看到他們，低頭去拿一杯飲料，或裝作整理衣衫，看誰先走到麵前，就跟誰說：“你好，很高興見到你”——既然兩位下屬不和，乙若見到甲正跟你打招呼，自然會望而卻步，這樣就能避免二人與你在一起的尷尬情形了。
當你與甲寒暄完畢，說過“再見”之後，就要盡快主動找乙，忘記剛才跟甲在一起的情形，隻與乙盡情閑聊。
如果你遇上比這更糟糕的事情，比如在一次聚會上，你發現你的座位，剛好夾在甲與乙中間。遇到這種情形，你該怎麼辦？你最好及時行動，去找主辦人，隨便說一個理由，請他替你調換一個位置。這樣，你就可以避免與兩位下屬坐在一處的尷尬了。總之，作為領導，你要做到置身事外，兩方俱不得罪。
從長遠來看，幹好工作需要和諧的人際關係，人際關係緊張的地方是做不好工作的。因此，化解下級之間的矛盾，便是擺在領導麵前的一項重要任務了。
6.權力要能收能放
有些領導喜歡在工作上大包大攬，他希望每件事情都能經過他的努力，獲得圓滿成功，從而得到上級、同事和下屬的認可。這種事事求全的願望雖然是好的，但常常收不到好的效果。領導應該分配下屬任務後，就必須同時給他們相應的權力。在授權後，就不要牽製他們，使他們各司其職，充分發揮聰明才智。同時，還要注意不能使權力失控，要做到能放能收。
第一，授權要徹底。領導在授權時，必須徹底。但對於授權後下屬所做的一切事情，仍然要承擔起責任，這才是授權的真正意義。在單位組織結構中，授權常被人誤用。許多領導雖然天天喊授權，許多事情已授權給下屬，但還是時時盯在屁股後麵橫加幹涉，還美其名曰“監督、指導”，這種不徹底的授權常會抑製下級的權力和積極性，從而導致效率的低下。
豐田公司為了加強新產品的開發，設置了“首席工程師”這一職位，並授予充分的權力。首席工程師除有權決定新型號汽車的設計外，還負責全盤考慮新車的市場前景、統籌生產各個環節、選擇零部件供應商、洽談銷售業務，對於可能影響未來車型的各種問題，及時加以解決、使產品適銷對路。豐田公司自實施首席工程師製度以來，新車型從概念變為商品隻有不到四年時間，而美國則用了五年多，德國則更達七年之久。
因此，作為領導，在授權後，就不要牽製他們，使他們各司其職，這樣才能使企業興旺發達起來。
第二，大權獨攬，小權分散。作為上級領導，並不意味著什麼都得管。正確的做法是：大權獨攬，小權分散。要做到權限與權能相適應，權力與責任密切結合，獎懲要兌現。