下屬，是你在職場中的根基，失去了他們的支持，你就會成為無源之水、無本之木。是否具備駕馭下屬的手段，是決定你能否走得更遠的關鍵。
對待下屬，既要對他的過錯嚴懲不貸，又要讓他死心塌地地努力工作，還要樹立自己的權威，避免他以下犯上。因此，就需要懂得賞罰分明、寬嚴得當、恩威並施，達到既要糾正其錯誤，又讓其心存感激的目的。
1.以情感人，滿足需求
是情而不是利，才會使下屬對領導表現出極大的忠誠。無數事例說明，想要有效地統馭下屬，千萬不能一味求助於威權恐嚇或利益誘惑，而是要以情服人。現在，權威性或強製性的領導越來越不受歡迎，而事實上，隻靠權威性或強製性來統馭下屬，也愈來愈成為不可能。領導必須進行情感投入，用真情打動下屬的心，用人之道，缺少一個“情”字怎了得。
第一，小事之中見真情。假如你是一個大公司的領導，你會過問每一個下層的饑寒冷暖嗎？事實上，這是不可能的，因為你根本沒有那麼大的精力。
但是，這不是說關心下屬的冷暖是無所謂的事情。相反，你該適時、適當地做一些細致入微的事情，使下屬能夠充分感受到你對他們的關心，這不會占用你太多的時間，而所取得的效果卻往往出人意料、令人鼓舞。如果你總是擺出一副官架子，遇到不愉快的事就滿臉的不高興，不屑於做或根本不情願去做小事，那麼，你的下屬就會對你產生成見了。
在處理一些小事的時候，如果你處理得不合理、不恰當，下屬們也會小視你，因此千萬不要忽略對一些小問題的處理。作為一個上級領導，如果連一點小事都不願做，或者連一點小事都做不成，便會威信掃地。一個連小事都做不好的人，又何談做大事呢？
況且有一些小事，是你作為領導，應該必須努力做到的。
例如，你的下屬得了一場病，請了半個多月的病假在家裏養病，今天，他恢複健康，頭一天來辦公室上班，難道你對他的到來會麵無表情，麻木不仁，不加半句客套話，沒有真誠的問候話語嗎？
再比如，你的一位年輕下屬找到了一位伴侶，不久將喜結良緣，或者這位年輕下屬在工作中取得了突出成就，為本部門做出了傑出的貢獻，難道你能不冷不熱、無動於衷地不加一句祝賀稱讚的話語嗎？
這些事情確實很小，往往會使一些領導覺得無足輕重，不值一提，但正是這些小事折射出了領導人品質的整體風貌，下屬也往往通過這些無關緊要的小事，去衡量和評判一個領導。小事往往是成就大事的基石，這兩者之間是相互聯係，相輔相成的。領導要善於處理好這兩方麵的關係，使兩者相得益彰。
如果領導能在許多看似平常的時刻，勤於在細小的事情上與下屬溝通感情，經常用“毛毛細雨”去灌溉下屬的心靈，下屬便會像禾苗一樣生機勃勃，茁壯成長，最終必將結出豐碩的果實。
第二，給下屬帶來好心情。作為領導，需要時常保持樂觀健康的心情，因為你的心情會影響到下屬的心情，你的態度會影響到大家的態度。如果你已經不堪重擊而垂頭喪氣，你的下屬還能精神振奮嗎？
作為一名領導，你要是連自己的情緒都無法調節，那麼，你肯定也不會去關心下屬，這是必然的。
你應該多花一些精力去關心一下下屬的感情，因為隻有你的下屬心情愉快，才能維持正常良好的工作，才能使你在領導的位置上坐得安穩。如果每個下屬的情緒都不是很好，而你作為領導卻視而不見，聽之任之，更有甚者，你自己也為下屬的情緒所影響，對任何事情都提不起興趣，拿不出熱情，如此一來，正常的工作將難以開展，單位將不可避免地遭受損失。這樣的結果豈不是太令人失望了嗎？
領導不僅要控製自己的感情，還要用自己的好心情去感染下屬。請牢記這句話：領導的言行往往具有很大的感召力，在必要的時候，你能敞開胸懷，樂觀豪放，你的下屬就能夠相互信任，齊心協力，共同去克服困難。
第三，管人重在管心。一個團體或公司彙集了來自五湖四海的人，作為領導，你想過沒有？這些性情各異的人為何會聚集在你的周圍，聽你指揮，為你效勞？
俗話說：“澆樹要澆根，帶人要帶心。”領導必須摸清下屬的內心願望和需求，並予以適當地滿足，才可能讓眾人追隨你。
這些願望和要求包括以下幾方麵。
幹同樣的活兒，拿同樣的錢。大多數人都希望他們工作能得到公平的回報，即同樣的工作得同樣的報酬。下屬們不滿的是別人幹同類或同樣的工作，卻拿更多的錢。他們希望自己的收入符合正常的水平。偏離準則是令人惱火的，很可能引起下屬的不滿。
被看成是一個“人物”。下屬們希望自己在領導和同事們眼裏顯得很重要，他們希望自己的出色工作能得到承認。領導鼓勵幾句、拍拍肩膀或增加他們的工資都有助於滿足這種需要。
步步高升的機會。下屬都希望在工作中有晉升的機會。向前發展是至關重要的，沒有前途的工作會使下屬產生不滿，最終可能導致下屬辭職。
在舒適的地方從事有趣的工作。下屬往往會把這一條排在許多要求的前列。下屬都希望有一個安全、清潔和舒適的工作環境。隻是，如果他們對工作本身不感興趣，那麼，再舒適的工作場所也無濟於事。
為了搞好人際關係，你應該了解這些需要，並盡可能去滿足下屬的需要。為此而努力的領導，會與他的下屬相處得很好，從而上下一心，有效地、協調一致地進行工作。
2.勇擔責任，分享成功
人人都渴望安全。按馬斯洛的需求理論，安全需要是僅次於生理需要的一種本質需要。如果你成為下屬的依靠，帶給他安全感，他一定對你忠心耿耿。
當然，光有好心眼是不夠的，你需要通過某些手段證明自己確有保護下屬的能力。例如，下屬出現失誤，上司也有連帶責任。但是你不幫他承擔，他也沒什麼辦法，隻好認打認罰。如果你主動承擔責任，保護他的安全，他會將你視同恩人，從而真誠效命。
李某是某國營廠機電科的保管員。有一次，一位機修工來找他領零件，說是要修理一台進口電機。當時正好進口零件用光了，李某便臨時去市場給他買了一種同型號的國產零件。沒想到，這種零件是劣品，引起了電源短路，將那台價值好幾萬的進口電機燒毀了。領導追究起責任，機電科長說，是他讓李某購買那種零件的。這事要擱在李某身上，非被開除不可；擱在科長身上，就不算太大的事，後來也就不了了之。自此，在工作中，李某處處維護科長。當科長競選廠長時，他還拉攏一大批哥們為他助選。
的確，作為下屬，當意外事件發生時，最期望得到的就是上級的支持和庇護，上級的一絲垂顧，一句安慰，都會使下屬感到無比滿足，使他願意向上級敞開心扉，表露心跡。這種對上級的無限信任，是上級領導做好工作所必需的。不過，為下屬承擔責任需要冒一定風險，你有必要衡量一下自己能不能扛得住。當然，當下屬犯原則性錯誤時，最好不要為他頂罪。
管理下屬無疑要具備極大的耐心，這是一件吃力但不一定討好的工作。一個人的地位愈高，往往愈無法了解下屬們對你的看法。由於下麵的人總是小心謹慎地觀察領導的一言一行，雖然是在訓話，下屬也可能敏感地猜疑：“領導到底是為了保護自己，還是僅僅為了教訓人？”
有的領導在工作不甚順利時，難免會發發牢騷，並將責任推給下屬，這樣的領導自然無法獲得下屬的尊敬。相反，一位願意承擔責任的領導，卻必然可以贏得下屬的衷心擁護和愛戴。
除了幫下屬擔當責任外，要想真正俘獲下屬的心，領導還要記得與他們分享成功。一個人一旦獲得成功，就會引起別人的妒恨，一個領導獲得了成功，而又忘記了與自己同甘共苦的下屬，他必然會被同伴和下屬疏遠，甚至導致以後的孤立無援。
王彬是一家出版社的編輯，並擔任下屬的一個雜誌的主編。平時在單位裏上上下下關係都不錯，而且他還很有才氣，工作幹得很出色。有一次，他主編的雜誌在一次評選中獲了大獎，他感到十分自豪，逢人便講自己的努力與成就，同事們當然也向他表示祝賀。但過了個把月，他卻失去了往日的笑容。他發現，原來任勞任怨的屬下，似乎都在有意無意地和他過不去，並回避著他。
王彬為什麼會出現這種情況？其實原因很簡單，他犯了“獨享榮耀”的錯誤。平心而論，這份雜誌之所以能得獎，他的貢獻當然很大，但這也有下屬的努力，他們當然也應分享這份榮譽。他們不會認為某個人才是唯一的功臣，總是認為自己“沒有功勞也有苦勞”，所以這位主編“獨享榮耀”，當然會引得別人不舒服。
因此，當權者應當與他人分享成就，把潛在的危機降低到最低限度。即使是很小幅度的分享，也能在一定程度上衝淡敵意，獲得別人的好感。這是因為，對方由旁觀者變為參與者，與你產生了緊密聯係。許多公司就是通過利益分享計劃，把職員個人利益與公司利益緊密連在一起的。
就個人而言，假設你工作做得頗有成效，贏得了一份獎勵，不要隻為自己接受，將“光環”僅僅安在自己頭上，還要代表整個團隊接受，要讓你的所有下屬與你一起拍照，接受祝賀的同時要強調其他同事和下屬做出的貢獻，並表示衷心的感謝。
當你變得更有權時，也要讓下屬感到他們在上升。讓他們加入你的成功並分享一些勝利果實，例如強調他們在企業中的地位。要讓他們確信，自己比別的部門中同等地位的人能掌握更多的信息。
但要注意，權力分享策略雖可籠絡人心，但隻能在一定範圍內有效，更重要的是不要讓屬下因為成功而招搖過市，搶了你領導的風頭。
3.麵對錯誤，靈活處理
每一位下屬都有可能犯錯，麵對下屬的過錯，應該采取怎樣的態度呢？有的人認為，應該抓大放小，對大的過錯嚴肅處理，以警其餘；對小的錯誤，裝裝糊塗，忽略不計。還有的人認為，對下屬的過錯，應寬嚴適度。
上述兩種說法，表麵看都有道理：對大的過錯不嚴肅處理，下屬豈不要無法無天？對小的過錯管得過多，下屬則會變得謹小慎微，失去創新精神；對下屬的過錯處理過寬，起不到警示作用；處理過嚴，下屬會認為領導者太苛刻，以至心生怨氣。
但是，上述兩種說法，在操作上存在很大難度，什麼是大事？什麼是小事？很難分清。損失一百萬，不見得是大事；每天偷一個小錢，不見得是小事。什麼是寬？什麼是嚴？不聞不問不見得是寬，嚴厲批評不見得是嚴。
處理下屬的錯誤，按大小寬嚴來衡量，很難把握準確。作為領導者，應該有這樣的認識：處理過錯的目的是為了組織的正常運行和事業的發展。因此應根據當時的情理，評估下屬的過錯對事業以及他人所造成的影響，然後決定是否處理和如何處理，其手段如下。
第一，對你知我知的錯誤，盡量睜一眼閉一眼。一位采購員在上班時間溜到棋攤上下棋，忽然發現老板走過來了，不禁大吃一驚。老板也看見了他，走過去提醒道：“你們科長在後麵，馬上就過來，要是看見你在這裏下棋，你就該倒黴了，快到商店裏去避一避。”說完，老板徑直走了。采購員躲進商店，等科長過去後才敢出來。而老板也未跟任何人提起過這件事。自此，這位采購員覺得老板很夠意思，工作特別賣力。
難道這位老板沒有權力處理員工嗎？當然不是。他讓這位員工回避科長，等於表明這種行為是不對的。因為這件事影響範圍很小，點到為止就行了，沒必要太計較。如果很多人知道這件事，不處理就不行了，否則大家都會“照方抓藥”的。
第二，對能力不足造成的錯誤，審慎處理。美國某公司一位高層主管提出一個新產品開發計劃，不料因市場判斷失誤，虧損了一百多萬美元。這位主管十分內疚，提出辭職。老板說：“如果你辭職，我們為你交的一百萬學費不是白丟了嗎？好好幹吧！”這位主管感恩戴德，經過精心醞釀，再次提出一個新產品開發計劃，為公司賺了一千多萬美元。
下屬能力不足出現重大失誤，領導者也有用人不當的責任。如何處理，需視情況而定。如果下屬能從錯誤中獲得經驗，知道怎樣做正確的事，仍當大膽運用。否則，應另選賢能。