控製了時間，才有資本管理其他
卓有成效的管理者非常注重管理自己的時間。在這個充滿競爭的社會中，如果整天閉門造車，對競爭對手和整個市場的情況不了解，就絕對不會獲得長足發展，因為有競爭才能促進發展。時間正是競爭勝出的有力保證，擁有更多的時間就意味著擁有更多的機會。
越來越多的管理者都已經參透，時間管理是事業成功和企業發展的關鍵。個人和團隊能否在自己的職業生涯中取得成功，關鍵就在於能否管理好時間。在國外，很早就出現了時間管理學，迄今為止已經發展到了第四代。身為管理者，能夠管好自己的時間，就是最高層次的管理境界。
在美國企業界，能讓時間發揮最大效能的企業家中，摩根絕對是最好的例子。走進摩根的辦公室，就會發現摩根的辦公室和別的管理者有明顯的不同，摩根的辦公室和其他人的辦公室是連接著的。摩根這樣做不是為了能更好地監督員工，而是為了節省時間，因為辦公室相通之後，經理們有什麼事需要請示，能夠很快走到摩根的辦公室告訴他，而不是像別的管理者一樣讓經理們進自己的辦公室之前拐幾道彎、敲幾扇門。
摩根與人會麵的時候，會直截了當地問對方有什麼事情要處理，他一般隻說幾句。他的經理們都知道他的這種作風，於是向他彙報工作的時候，都會幹淨利落地說明問題。他與人的聊天時間一般不超過5分鍾，即使是總統來了，他也一樣對待。
摩根最絕的是他有著驚人的洞察力，他立即就能判斷出來此人找他的真實意圖是什麼，他能一見麵就知道來人找他是什麼事情，於是他會很幹脆地告訴對方處理的辦法以及處理的步驟。他之所以這樣做，就是為了把不必浪費的時間全部節省下來，好讓他的時間全部高效率地使用起來。當然他的這種珍惜時間的作風讓他周圍的人感到不愉快，可是對摩根這樣的巨商來說，有時間賺錢比任何問題都重要。
在猶太人的賺錢智慧裏，時間就等同於金錢，因為他們認為，時間和商品一樣，盜竊了時間，就等於盜竊了商品，也就是盜竊了金錢。歌德曾說：“我們都擁有足夠的時間，隻是要善加利用。一個人如果不能有效地利用有限的時間，就會成為時間的俘虜，成為時間的弱者。一旦在時間麵前成為弱者，他將永遠是一個弱者。因為放棄時間的人，同樣也會被時間放棄。”對於管理者來講，隻有高效地利用好了自己的時間，才能讓自己的工作卓有成效。
所謂恰當的時間管理，就是指用最短的時間或在預定的時間內，把要做的事情做好。如果你不覺得這對我們來說有多麼重要，那麼接下來，我們來看一組來自美國的數據，看看我們每天的時間都去了哪裏。
有關部門統計表明，人們幾乎每8分鍾就會受到1次來自外界或自己想象的“打擾”，大約每小時7次，每天50～60次。平均每次“打擾”耗時大約5分鍾，一天下來耗時大約4小時。而在這些“打擾”中50%～80%是沒有意義或者有極少價值的。如果我們堅持每天自學1小時，一周就是7小時，一年就是365小時，一個人3～5年就可以成為某方麵的專家。如果一個人辦公桌上總是亂七八糟，他平均每天會為找東西花上很長的時間，統計數字約為1個半小時，這樣每周的工作日就要浪費7個半小時。我們有這樣的經驗：如果你讓自己一天隻做一件事情，你就會花上一整天去做這件事；如果你希望自己一天完成兩件事情，你也能完成；而如果你讓自己一天完成12件事情，則能夠完成7～8件……
數字往往能揭示人們意想不到的真相。上麵這些數據顯示的事實是否令你震驚？那些善於利用時間的人不會把時間消耗在“需要”的事情上，而是把注意力放在“值得”的事情上。我們不妨也試著像這樣留意，找出一些和自己的工作有關的時間數字，看看自己失去了哪些機會，使自己始終保持著危機感，讓自己能警惕時間的流逝，鼓勵自己抓緊時間，利用好每分每秒。
德魯克說：“卓有成效的管理者懂得，要使用好他的時間，他首先必須知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。”
如果你不能明白自己的時間是不是被虛耗，那跟隨德魯克來做一個有關時間管理的測試。
下麵的每個問題，請你按照自己的實際情況，如實評分。
計分方式為：選擇“從不”計0分，選擇“有時”計1分，選擇“經常”計2分，選擇“總是”計3分。
1.在每個工作日開始之前，我都能為計劃中要做的工作預先準備。
2.凡是可以交派給下屬或者別人去做的事，我都交派下去。
3.我製作並利用工作進度表來對工作任務與目標進行書麵規定。
4.我的日程表通常留有回旋餘地，以便應對可能出現的突發事件。
5.我盡量一次性處理完每份文件。
6.我在工作時盡量回避造成幹擾的電話、不速之客的來訪以及突然提出的約會。
7.我試著按照自身生理節奏變動的規律曲線來安排工作。
8.我每天都列出一個應辦事項清單，按重要程度來排序列，依次處理。
9.當其他人想占用我的時間，而我又必須處理相對來說更重要的事情時，我會直接說“不”。
結論：
0～12分：你沒有時間規劃的概念，總是讓別人牽著鼻子走。
13～17分：你曾經試圖掌握自己的時間，卻不能堅持到底。
18～22分：你的時間管理狀況基本良好。
23～27分：你是值得別人學習的時間管理典範。
調查表明：一個效率低下的人與一個高效的人工作效率最多可相差10倍以上。凡是想要成功的人，都需要掌握時間管理的方法和理念。
首先我們了解一下，什麼是時間管理。
所謂時間管理，並不是要求在規定時間內把所有事情迅速做完，而是更有效、更有規劃地運用時間。時間管理的目的，除了決定你在一定的時間內做什麼事情之外，另一個很重要的要求是決定在有限的時間內，什麼事情不應該做。時間管理不是要硬性規定你的時間，完全地掌控你的人生，而是降低生活中不必要的變動。時間管理對我們來說，最重要的功能是通過事先的規劃，作為一種提醒與指引，輔助我們更好地工作和生活。
有關時間管理的研究已有很長的曆史，它不斷發展進化，德魯克認為它大體可分為四代。
第一代時間管理的理論著重強調有效利用便條與備忘錄，在忙碌的工作中調配時間與精力。
第二代時間管理強調使用行事曆與日程表，當時的時間管理方法顯示出規劃未來的重要。
第三代時間管理是目前正流行的、講求按照事情輕重緩急來設定優先順序的觀念，也就是依據重要性和緊迫性設定短、中、長期目標，再按照一定的時間周期製訂實現目標的計劃，將規劃者有限的時間、精力加以合理分配，贏得最高的效率。
雖然這種做法有它可取的地方，但也有人發現，如果過分強調效率，在規劃的時候，把時間安排得過於緊湊，反而會產生相反的效果，使人失去滿足情感需要以及享受意外之喜的機會。於是許多人選擇了放棄這種過於死板拘束的方法，回歸到前兩代的方法，以維護自己的生活品質。
到現在，又有第四代時間管理理論出現。與以往截然不同之處在於，它甚至根本否定了“時間管理”這個名詞，主張對時間的規劃關鍵不在於時間管理，而在於對個人的管理。管理者與其把重點放在時間與事務的安排上，不如把注意力放在維持產出與產能的平衡上。
企業要有規律，管理就要一碗水端平
管理者要奉行公平的原則來處理自己和員工的關係。管理者和員工是平等的，管理者要放下架子和員工交流，尊重每個員工的人格和尊嚴，真誠地關心每個員工，才能與員工建立良好的互動關係。管理者還要公平地用人，不以員工與自己的親疏遠近來評定員工的能力，要唯才是用，以才能作為任用員工的主要標準，使員工擁有能發揮才能的空間和職位。
2003年新東方成立了教育集團，花費100萬元委托普華永道重新分配高管和股東們的股份。創始人俞敏洪因此被看成是家族企業和管理混亂的主要負責者，退居二線，擔任董事長。由胡敏任總裁主政新東方，胡敏大刀闊斧，對新東方的組織和人事製度開刀。
胡敏對於新東方的內鬥和管理混亂，開出了公司規範化的藥方。在胡敏的主持下，股東會、董事會、監事會到總裁辦公會的組織結構和職業化管理結構，在形式上從新東方建立起來。但問題是，胡敏的改革並沒有觸及新東方管理弊端的內部。
實際上，新東方合理的利益分配機製尚未成形。這就產生了新的問題，用江博的話說就是，“每一個人都想在新東方擁有什麼，又懼怕別人擁有更多”。僅僅一年後，宣布把工作重心轉移到戰略和上市目標的俞敏洪，不得不重回新東方，收拾殘局；在混亂中，胡敏向俞敏洪遞交辭呈，離開了新東方，另立門戶。新東方第一次職業化管理的嚐試，最終以大亂的失敗形式告終。
2005年，是新東方上市前的關鍵一年，管理的專業化、職業化水平要求遽然提高，俞敏洪迫切希望解決公司的管理短板問題。這一年，新東方第一次公開向全球招聘高級管理崗位人才。麵對媒體，俞敏洪按捺不住求變、求賢的心情，向外界呼喚：“現在新東方不缺優秀的校長和老師，許多中高層領導都是從最基層提拔起來的，急需專業的國際化人才，特別是在財務、市場、人力資源等領域。”
俞敏洪作為董事長，這樣解釋他的這一舉動：現在新東方急需這樣的專業管理人才，如在人力資源方麵，可以為新東方搭建一套先進的十幾年不過時的平台，在財務和運營方麵也可以提出自己的看法和見解。新東方也將實行人才提拔雙軌製度，內部培養有潛力的人員，但這需要時間，而招聘的高管來了就能獨當一麵。
隨後，一大批優秀的職業經理人空降新東方，打破了內部的利益藩籬。例如，原來四分五裂、各條各塊一家獨大的主要依靠——財務獨立，隨著新東方CFO謝東螢的加入，會計事務所審計、內部成本風險控製、第三方監督等新的財務管理製度建立，抵消了新東方各個板塊的利益阻力。
隨著公開、公平、透明，風險可靠的硬財務製度的建立，原來依附其上的內部鬥爭，基本終結。在新製度的陽光下，新東方的人事、產品、業務，重新走向正確的軌道。管理者和員工各司其職，和諧的秩序初步建立起來。俞敏洪曾設想過的管理權和所有權兩權分立的新東方圖景，有條不紊，在職業管理團隊的打理下，漸漸清晰起來。
“很少有企業的改革像新東方這樣，從大亂實現大治。”俞敏洪這樣評價新東方的職業化管理進程。在第一代新東方人，給學生們留下了無數傳奇的故事和個人英雄主義之後，新東方開始以規範化、製度化、完全透明的現代企業的形象出現。而新東方的上市，又從根本上停止了公司內部文人之間無休止的內訌，同時也把補習班形式的短期教育培訓，推向了流水線的大規模製造之中。
如果比較一下中外企業的管理、製度體係和核心競爭力，中國企業的優點固然很多，例如人力成本低、市場利潤水平總體較高、增長潛力大、可塑性強等，但是缺點也十分明顯。大多數的中國企業，即便是民營企業500強、在海外上市的中國概念公司，管理上都存在這樣或者那樣的缺陷。一些投機者，甚至是巴菲特這樣的價值投資者，都對中國公司管理層的不成熟、非職業化、家族化集權、決策風險大等問題頗為敏感。
事實上，這些問題，絕大多數都與管理專業化、職業化程度較低，內部管理和風險決策製度不完善有關。所謂管理的專業化和職業化，本質上都屬於管理人員職能和責任的專門化、製度化問題。
管理者能否公平地用人影響著人才能力的發揮和企業實力的發展。管理者隻有做到唯才是用，公平地對待每個人才，給予其合適的發展空間和職位，人才才會以最大限度發揮才能來回報管理者的公平待遇。如果違背了公平原則，管理者就失去了人心，失去了人才就失去了企業的核心競爭力。