權力不能掌控太緊，不放權員工如何放手去幹
對於企業管理者來說，懂得適度放權是非常明智的選擇。任何一個管理者，都沒有足夠的時間完成所有他想完成的事情。所以，管理者應該學會如何放權讓別人去完成一些事情。管理者沒必要事必躬親，盡量減少管理，放手讓別人幹，才是明智之舉。
索尼的老板盛田昭夫就是一個懂得適度放權的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人，他們二人共同創造了索尼的輝煌。井深大剛進索尼公司時，索尼還是一個小企業，總共才20多個員工。盛田昭夫信心百倍地對他說：“你是一名難得的電子技術專家，你是我們的領袖。好鋼要用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上——由你來全權負責新產品的研發。對於你的任何工作我都不會幹涉，我隻希望你能發揮帶頭作用，充分調動全體人員的積極性。你成功了，企業就成功了！”
這讓井深大感受到巨大的壓力。盡管井深大對自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說：“我還很不成熟，雖然我很願意擔此重任，但實在怕有負重托呀！”盛田昭夫對他很有信心，堅定地說：“新的領域對每個人來說都是陌生的，關鍵在於你要和大家聯起手來，這才是你的強勢所在！眾人的智慧合起來，還有什麼困難不能戰勝呢？”
井深大興奮起來：“對呀，我怎麼光想自己，不是還有20多名富有經驗的員工嘛！為什麼不虛心向他們求教，和他們一起奮鬥呢？”於是，井深大信心滿滿地開始投入工作。就像盛田昭夫放權給他一樣，他把各類事務的處置權下放給各個部門，比如他讓市場部全權負責產品調研工作。
在大家的團結協作下，一道道難關接連被攻克，索尼於1954年試製成功了日本最早的晶體管收音機，並成功地推向市場。索尼公司憑借此產品傲視群雄，進入了一個引爆企業發展速度的新紀元。
在這個案例中，我們應該注意最為重要的兩個環節：盛田昭夫放權給井深大，井深大放權給其他部門。在充分授權下，索尼公司最大限度地發揮出團隊的整體作用，調動了每一位員工的積極性，從而取得巨大成功。
萬通董事局主席馮侖說王石是個倔老頭，但馮侖也曾由衷地讚歎：學習萬科好榜樣！萬科逐漸成長為中國房地產龍頭企業，王石可謂功不可沒。但是他又被很多人詬病，原因是作為一家上市公司的原董事長，王石一年中有近三分之一的時間在外登山、跳傘、玩極限運動等。這在很多股民的眼中是“不務正業”的行為，自然會招致眾多非議。但是，王石依舊瀟灑，他並不理會這種非議，並在眾人的非議下登上了珠穆朗瑪峰。
對王石的這種瀟灑玩法，很多商業大佬都發表了自己的看法。張寶全把王石稱為中國房企的“精神領袖”，他認為：“王石的領導方式是獨具特色的，他不像小企業那樣進行人盯人的管理，而是實現了‘人治’下的‘法治’建設，形成了流程管控而不是人力管控。對企業的領導來講，最重要的是他的經營思想和所建立的體係。”
張寶全還認為：“王石的行為是可以理解的，甚至是非常優秀的，這是他在企業經營、資本經營方麵的獨到見解。我們不應該用世俗的標準來評判一個企業家，而應該站在企業戰略的高度來對他進行鑒定。”
張寶全如此說的根據是王石雖然喜歡登山等多種運動，並且為之花費了大量的時間，但是萬科的發展沒有受到任何影響，並且還運行良好，這就說明王石是領導有方的。
但是，地產狂人任誌強不讚同王石的做法。任誌強認為：“高級管理者必須首先遵守公司製度。我們不是皇帝，不是在經營私人資產，而是受股民委托從事職業經理人的工作。作為職業經理人，必須遵守職業道德，這種道德是受製度約束的，是由股民決定而不是你自己決定的。所以我認為王石的行為是違反製度的，是對股民的不尊重。因為他肯定沒有事先向股民請示，而股民也沒有批準。”
任誌強的意思是說，既然在其位，就要謀其政，這樣才是一個負責的企業領導者，才是一個對股民負責的領導者，否則，就是違反職業道德。
麵對眾人的非議，王石自然有自己的見解，他認為自己不是工頭，沒有必要幹涉所有企業的管理，同時他認為如果萬科離開自己就發展不下去，那萬科就是一個不正常的萬科。適度放養是王石的管理智慧，也是王石能帶領萬科一路向前的重要原因。所以，王石繼續“不務正業”，並且理直氣壯。
這就是放權的魅力。管理者適度放權可以營造出企業與員工的信任，讓企業的組織結構扁平化，更能促進企業全係統範圍內的有效溝通。權力的下放可以使員工相信，他們正處在企業的中心而不是外圍，他們會覺得自己在為企業的成功做貢獻，他們的積極性將空前高漲，潛能也會被激發出來，他們將表現決斷力，勇於承擔責任，並在一種積極向上的氛圍中工作。在這樣愉悅、上進的氛圍中，員工不需要通過層層的審批就可以采取行動，參與的主動性大，增強企業實力的目標自然會很快得到實現。
控製你的態度，領導更需謙虛行事
謙虛使人進步。身為領導，對待工作要懂得謙虛，借鑒他人長處，進而將自己的才能發揮到最大限度，這樣才會獲得更高的權威。反之，如果領導目空一切，這樣的行為隻會成為自己前行道路上的絆腳石，不僅失去了下屬對你的支持，還失去了下屬對你的尊重。
孔聖人說：“三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善者而改之。”意思是在眾人之中定有我們需要學習的地方，把別人視為一塊明鏡，發現自己的缺點，學習別人的長處，若有缺點就改正，無則加勉。所以，敏而好學，不恥下問，虛懷若穀，是每一個領導者通向成功的重要前提。
某企業有一位領導平日裏非常謙虛，有一次他看到他的一個普通下級在報紙上發表的一篇文章，感到寫得很好，就親自一筆一畫地抄寫在自己的本子上，這種虛心向下屬學習的精神不能不讓人產生敬意。
俗話說，不恥下問，實際上，領導虛心學習下級，更能顯示出領導的大度和良好的個人品行。切不可學“武大郎”，唯恐下級比自己長得“高”，有比自己長的地方。
德魯克在其倡導管理學的一生中，作為紐約大學研究生院的管理學教授，在教授學生之餘，他不僅一直都在向他的學生們強調學習的重要性，同時他自己的一生也從來沒有放過向任何人學習的機會，隻不過相對於大多數人來說，德魯克的學習往往有著更多的目標性。德魯克對知識的獲得主要是通過書本，無論是誰的著作，隻要是和他想掌握的知識相關，他都會拿過來認真研讀。而對包括美國通用電氣、IBM等一些大公司的研究，也讓他從一個個企業發展的曆程中獲得了對理論知識的實踐驗證機會。
很多人都把德魯克這種獨特的學習方法稱為“德魯克式”學習法，但對於德魯克本人來說，他認為自己的這種學習方式並沒什麼奇特之處。當有人問及他學習有什麼訣竅時，他總是會笑著說：“三人行，必有我師。”這是孔子在幾千年以前說的一句話，卻被遠在西方的德魯克牢牢記住了。因為早在20世紀80年代初期，德魯克便來過中國，並且對當時中國的企業管理者們提出了很多中肯建議。其中，他特別強調管理人才的問題，認為中國正麵臨著最大的需求和最好的機遇，應當快速培養起一些卓有成效的管理者，並且他還特意強調：“卓有成效的管理是可以學到的，也是必須學到的。”
其實不僅僅是中國的企業，當前很多國家的企業都需要卓有成效的管理者。而無論是企業的管理者，還是企業員工，從德魯克的話語中都可以看出他對學習所持的態度。在德魯克看來，一個人擁有多少才能並不是最主要的，關鍵是看他是否能夠始終保持一種積極學習的態度。學習能夠讓人不斷地積累知識，並不斷開闊自己的視野。就像德魯克自己一樣，他從來沒有進過一家企業做過管理者，隻是通過自己對書本和對美國一些企業的研究，就寫出了40多本管理學著作，並且這些著作還得到了比爾·蓋茨、傑克·韋爾奇、安迪·格魯夫等人高度的稱讚，甚至很多企業的CEO將德魯克的每一篇文章都奉若經典。這些有著豐富的成功實踐經驗的企業管理者們，之所以如此追捧德魯克這樣一位沒有企業管理實踐的教授和學者，其實就是源於德魯克用自己永不止步的學習而取得的出類拔萃的卓越知識和獨到的眼光與智慧。
善於向任何人學習，成為德魯克一生的追求。在這方麵，作為德魯克管理學理論忠實信徒的通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇，可以說將德魯克的這一理論發揮到了極致，並且因此讓通用電氣走向了更輝煌的階段。
在執掌通用電氣公司之後，韋爾奇通過大舉裁員與部門融合，對通用現行的體製進行了由上到下的重新洗牌，而就在很多媒體和通用公司的員工都對韋爾奇此舉紛紛表示質疑的時候，韋爾奇再次提出了一個出乎所有人意料的決策，即號召整個公司的員工都要“以全球所有的公司為師”的企業管理理念。盡管很多華爾街的財經人士都對韋爾奇的此舉表示讚同，並且通用公司的股票價格也因此而出現了上漲，但公司的管理體製實際上早已是千瘡百孔，所以擺在韋爾奇麵前最大的問題就是建立一個健全的機製。
由於對德魯克管理學的深刻領悟，韋爾奇沒有單純地做出組建新團隊的舉措，而是從企業發展的角度出發，將目光放在企業與市場的高度。因為他明白，隻要動員整個企業員工和管理層展開一場向優秀公司學習的熱潮，就能夠徹底擺脫通用公司當前所麵臨的困境。
在韋爾奇的“向任何公司學習其優秀的管理經驗”的口號下，通用公司重新煥發了神采和活力——不僅20年，公司的淨利潤出現了大幅度的提高，以107億美元的年盈利成為全球第一，韋爾奇本人也被譽為“世界第一CEO”。與此同時，向優秀的企業學管理的做法，也讓很多在通用公司管理層工作過的基層領導者通過學習收獲了很多知識和寶貴的經驗，後來成為各大公司的CEO，而通用公司也被譽為“全球經理人的搖籃”。
由此可見，德魯克以其自身的經驗留給了後人很多無法估量的寶貴經驗，尤其是敢於向任何人學習已經成為眾多企業管理者的一項共識。
雖然有很多例子可以證明，領導應該抱有一顆向下屬學習的心，但是有些領導還是很擔心，如此一來自己的權威是不是會有所動搖？會不會讓自己的尊嚴受到打擊？更重要的是向下屬學習就等於承認自己的能力不如下屬，這是很難讓身居高位的領導者接受的。那麼領導者該如何麵對不如下屬的尷尬？
天士力製藥股份有限公司總經理李文是這樣說的：
“每個人都會有一個心理底線，如果說一定是隻有一個位置，而我們兩個人非此即彼的話，很可能誰也容不下誰。但事實並不是這樣，家庭式作坊的運營模式早已被企業淘汰，現在的企業拿出了一套科學化的管理模式。如果有人有某方麵的特長，我會安排他做符合他特長的工作。如果他綜合能力比我強，我一定會推薦他到其他分公司做經理；或者他坐我這個位置更合適，我可以去其他分公司。
“下屬在某一領域強過領導，這是很正常的事情。我們是製藥企業，我不是學醫出身，可以說我是個徹頭徹尾的外行，所以，從這點看，我覺得我手下的人都強過我。但我們現在發愁的還是人才不夠多，我們是個求賢若渴的企業，特別是對於像我們這樣正處於上升期的企業。雖然我身為領導，但不見得我什麼方麵都強過我的下屬。即使是能力超強的領導，也要依靠他人的輔助才能獲得更大的成功，所謂尺有所短，寸有所長。”
領導者承認下屬某一方麵有比自己強的地方，並不是件令人難堪的事情，這樣還會表現出領導者任人唯才的英明。
一位很有成就的管理者說過，他的智慧和能力平平，在公司至多算一般，但有一點是別人無法企及的，那就是他總是設法使比自己聰明的人願意在自己手下工作。