身居領導崗位的你可以不懂新技術，但是你一定要掌握最科學的管理方法，所謂“聞道有先後，術業有專攻”。
在日常管理中，領導者要善於發現每一位下屬的長處和優勢，放下身架，謙虛地向他們學習，這樣才會不斷進步。領導者的管理方式成功與否，不在於其是否具有非凡的能力，而是表現在不斷地借鑒別人的長處，通過借鑒和學習別人的優點來逐步完善自己。所謂“成功是經驗的積累”便是這個道理。
控製“獨斷”思想，決策多聽聽他人意見
正確的決策應該常在多種不同而且互相衝突的見解中產生，常在多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。思想隻有碰撞才能產生火花，要不然，一言堂的決策隻是片麵的，往往會顧此失彼。
對於企業經營者來說，擁有權力並不意味著樣樣都在行，以至於不需要依靠別人的幫助就能做決策。一個人的力量必定是有限的，團隊的力量才是無限的，這就要求企業經營者在做決策的時候要依靠團隊。
騰訊做決策的方式是非常理性的，不存在所謂的一人獨大，而決策的流程也非常理性。通常，在做一件事的時候，馬化騰會第一個提出想法，然後讓員工們提出建議，大家會把這些建議收集起來，互相溝通，製定最切實可行的決策。依靠這種方式做出的決策，往往是理性的，也是非常成功的。騰訊這種民主決策氛圍從一開始就建立起來了。
1998年，騰訊初創時期，除了馬化騰讓自己，還有另外四個創始人：張誌東管研發，包括客戶端和服務器；曾李青管市場和運營，主要和電信運營商合作，也外出找一些單子；陳一丹管行政，負責招人和內部審計；許晨曄管對外的一些職能部門，如信息部、對外公關部都屬於他的管理範疇，最開始的網站部也在他的管轄範圍內。這五人就是騰訊的“五虎將”，也是騰訊的五人決策團隊。此時的騰訊，馬化騰雖然一股獨大，但他並不會絕對控股，這從一開始就使騰訊的創始人團隊形成了民主決策的氛圍。隨著騰訊的不斷壯大，即使發展到萬人規模，仍舊保留著這種民主決策的風格。
騰訊五人決策團隊的建立，就是為了保持民主決策的氛圍，讓任何人都不能獨斷，讓任何決策都可以在討論中進行，最終讓集體來決定應該運用什麼樣的決策，從而保證決策的合理性。
馬化騰的集體決策理論是一種明智的企業管理方式。對於企業管理者來說，決策是管理活動中最重要的一步，而要邁好這一步，就要做到合理決策、科學決策、有效決策，而合理、科學、有效的決策不是一個人能製定的，需要依靠集體的力量。然而，在現實生活中，很少有人能夠做到這一點。
抗日戰爭期間，美國工程師薩凡奇提出在三峽南津關河段修建三峽工程的方案，但由於當時的種種條件限製，這一方案一直沒有被采用。新中國成立後，長江流域規劃辦公室的同誌仔細研究了這一方案後認為，上述河段石灰岩溶洞現象複雜，存在溶洞繞壩漏水的問題，地基不容建壩，便沒有采納薩凡奇方案，另選了南津關河段上遊30多公裏處的美人沱河段為三峽大壩壩址。
20世紀50年代，我國邀請蘇聯專家和長江流域規劃辦公室的同誌一起研究壩址方案。但是蘇聯專家不同意在美人沱河段建壩，因為在美人沱河段建壩會導致壩址上移30多公裏，會損失10米水頭，這等於損失了一座300萬千瓦裝機的大電站，此外，會使美人沱至南津關的峽穀河段成為礙航道。但是薩凡奇方案就不存在這些問題，因此他們主張采納薩凡奇方案。
但是長江流域規劃辦公室的同誌卻堅持在美人沱河段建壩的方案。雙方的意見針鋒相對，誰也不肯妥協。可正是雙方意見的這種尖銳對立，引起了對方的注意。蘇聯專家從長江流域規劃辦公室同誌的否定意見中，認識到需要研究南津關河段壩址漏水的問題，長江流域規劃辦公室的同誌從蘇聯專家的否定意見中，明確了需要深入研究美人沱河段壩址水頭損失和礙航的問題。
於是蘇聯專家組織一些造詣較深的專家和院士，到現場勘查研究，大量的勘探和有關資料證明，南津關河段的地質情況比原來設想的複雜得多，確實不容許建壩。而通過勘查，長江流域規劃辦公室的同誌發現在美人沱河段建壩確實存在水頭損失和礙航問題。所以，雙方的方案既有優點，也有缺點。
那怎麼辦呢？通過討論，雙方達成一致，提出了三峽工程—葛洲壩工程方案，即除建三峽大壩之外，再在下遊葛洲壩修建一座大壩，這樣，既可以多發電，又可以改善峽穀河段的航道。這一方案兼有長江流域規劃辦公室和薩凡奇方案的優點，又避開了這兩個方案中的弊端，經過雙方討論，一致認為這一方案是可行的、合理的。
1970年，國家批準這一方案，又經過初步設計，開始興建葛洲壩工程。從1981年第一期工程通航、發電以來的實踐證明，這一方案是正確的。
曾有一位管理學大師說過，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。三峽工程—葛洲壩工程方案的提出，正是由於不同見解碰撞的結果，試想，要是當時蘇聯專家同意長江流域規劃辦公室同誌的方案或者長江流域規劃辦公室同誌同意蘇聯專家的方案，那麼三峽工程—葛洲壩工程方案也就不可能出台，也就沒有今天葛洲壩的成功。
仔細分析一下，決策失敗的主要原因是參與決策的頭腦太少。在實際工作中，時常看到的情況是：一個重大的決策通常隻由幾個甚至一個大腦決定。這種決策方式帶來的風險是：由於決策者個人掌握的信息有限，造成決策的嚴謹性與周密性不強；由於決策者對未來形勢的變化估計不足，導致做出了錯誤的決策假設；由於決策者多數不是一線執行人員，導致決策指導不了操作，缺乏可執行性。這就使得企業在決策過程中存在很多誤區，這些誤區將會使決策駛向錯誤的航道，從而影響企業的發展。
要想決策正確、合理，就需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以作為決策的參考，即使是那些反對的意見，也可以提醒決策者需要規避決策中的風險。
管理者所製定的決策，如果是眾口一詞的決策，通常不一定是好的決策。好的決策，唯有靠衝突意見的碰撞，唯有靠不同觀點的交鋒，唯有靠不同判斷的抉擇，才能建立起來。因此，決策的第一條規則便是：沒有反對意見，便沒有好的決策。
領導不是什麼都懂，不斷學習是打開財富之門的鑰匙
現在是一個知識大爆炸的時代，哪一天如果你不學習，可以毫不誇張地說，你就會落伍。困難就是一座山，無論是個人還是企業，都會不斷地遭遇到這樣或那樣的困境，如果麵對困境知難而退，那麼最後隻能收獲失敗的結果。而解決困難的辦法就是學習，隻有勇於學習，並大膽地借用前人的經驗或文明成果，才能夠為個人或是企業的發展尋找到一個個解決困難的方法。因此，學習不僅是解決企業重重問題的指明燈，同時也是企業打開財富寶藏的金鑰匙。
企業管理者是一家企業的戰略發動機，如果管理者連戰略眼光都沒有，又怎麼來為企業製定符合實際又能給企業以指導的戰略呢？而學習充電就是提高自己戰略眼光的途徑之一。
瞿虹是湖北首屆十佳職場魅力女性，身兼湖北對外服務有限公司總經理一職，她本人就是終生學習的踐行者和代表。她在華中科技大學讀完經濟學的研究生後，又到武漢大學在職高級工商管理碩士研修班進行深造。據了解，武漢銷品茂總經理劉煥來、副總經理周利群等，雖然早已從清華大學在職高級工商管理碩士研修班畢業，但是仍舊幾乎逢課必聽。根據清華大學清遠教育中心的統計數據顯示，僅用半年時間，30名已畢業的總裁級別的學員紛紛續辦學員卡。憑借此卡，中心每月一次的高級工商管理論壇活動對他們自由開放。
我們處於一個風起雲湧的時代，而變化源起於不同的方向。處於這種情勢之下，有效能的管理者必須能夠抓住機會，並且和機會賽跑，還要持續學習，經常更新知識才行。在過去的10年，我們社會裏最重要的變化之一就是，人們終於認識到受教育已不僅僅隻是在學校裏完成，而是一生中都必須持續進行的事情。變化首先來自市場。在這個變化過程中，作為市場經濟當中最活躍的中國企業管理人員急需充電，已經是不爭的事實。
比爾·蓋茨早在他在哈佛讀大學期間，就曾信誓旦旦地告訴自己的老師，說自己在30歲的時候會成為一個億萬富翁。事實上，蓋茨31歲時真的成了一名億萬富翁。蓋茨的預言絕不是憑空的猜想，而是他對自己的人生實施目標管理後的一種理性推測，因為早在他剛剛17歲的時候，他就向他的一位中學老師賣出了自己平生第一個電腦編程作品——一個時間表格係統。當時，蓋茨與他那位中學老師的成交價是4200美元。可以說，這在當時是一筆不小的財富。
蓋茨為了實現自己億萬富翁的人生目標，在哈佛大學讀書期間就參與編寫了Altair BASIC，後來成為Microsoft，也就是微軟的第一款產品。盡管Altair BASIC是當時蓋茨與其他幾個同學一起編寫出來的，並不是他自己的發明，它同樣是基於1974年INTEL研發出的8位微處理器8080的基礎上發展出來的，隻不過，當時是在隻有4K存儲的PDP-10計算機上編譯出來的。蓋茨和他那位大學同學的這一做法，完全是因為他善於在繼承一切文明成果的基礎上，通過自己的學習和理解對前人的理論進行拓展性的改良與發展，從而擁有了屬於自己的產品。
後來，當蓋茨得知國際商業機器有限公司正在尋找一款新的操作係統來更換它們原有的操作係統時，他就從他一位同學手裏買下了對方剛剛編寫出來的一款新的操作係統，並轉手以更高的價格賣給了國際商業機器有限公司。這本來是一種純粹的商業行為，隻不過，蓋茨在將這款操作係統賣給國際商業機器有限公司時留了個心眼——對方不能獨享這個係統。可以說，蓋茨的這一做法，給他的微軟帶來了意想不到的收獲。因為蓋茨後來創辦微軟之後，他花了幾十美元從大學同學那裏買來的那個操作係統，也就是DOS操作係統，將蓋茨的事業一步步推向了巔峰。在後來的日子裏，蓋茨和他的微軟公司，正是在DOS操作係統的基礎上，經過了反複研究和改良，推出了一個全新的操作係統——MSDOS操作係統的，而從此蓋茨便開啟了他的微軟時代。
其實不僅僅是德魯克和蓋茨，包括後來穀歌的創始人謝樂蓋·布林和拉裏·佩奇等人，他們都是在學習和鑽研中慢慢成長起來，並創造出了屬於自己的驚人成績和財富的。由此可見，隻有努力學習，並在學習中繼承那些優秀的文明成果，才能不斷前進和發展，成就偉大的事業。
不過，對於管理者而言，時間也就是金錢。如果充電學習沒有從自己的實際出發，那麼不但充電不成，還浪費了自己寶貴的時間，所以，不同層次的管理者應該選擇不同的充電內容。
對於大型企業高層來說，宜以戰略修養為重點。當企業達到一定規模的時候，對企業管理人提出了更高的要求，北大光華管理學院院長助理何誌毅教授認為：“企業管理人員本身對企業的經營管理負責，不但有很好的實踐經驗，還需要掌握係統的管理知識，需要具備國際視野和戰略眼光。”此時的企業需要管理者著眼於戰略規劃、競爭優勢、提高商業洞察力，這類管理者就應該選擇戰略修養作為自己的充電內容。
對中層管理者來說，則重在操作性。一般來說，中層管理者都是從業務骨幹中提拔出來的，這些人身兼決策及實施職能，在係統的管理知識和科學的分析方法方麵有所欠缺。那麼這類管理者就應該選擇在管理方麵具有操作性的內容作為自己的充電內容，以求係統而全麵地掌握現代管理學的基本概念、管理的基本原則和實用管理方法、技巧及應用工具，以求使企業管理團隊對現代企業管理規則有正確和統一的認識，真正領會管理的精髓。