據統計，近年來中國醫藥市場保持高速增長，醫藥工業產值年均增長16%以上，比世界藥品市場年均增長高出12個百分點，也高於世界發達國家主要製藥國近30年來年均增長13.8%的水平，成為全球發展最快的醫藥市場之一。
據參加第四屆亞太地區醫藥產業圓桌會議的亞太地區醫藥企業負責人和醫藥專家們預計，到2005年，中國的醫藥市場年收入達140億美元，到2010年將達到240億美元，成為繼美國、日本、德國和法國之後的世界第5大醫藥市場。
有分析表明，中國正步入老年社會，平均壽命有望升至70歲；同時，隨著人民生活水平的不斷提高，社會購買力也將越來越大。這些因素將使中國醫藥市場年收入保持較高增長度。
同時，由於中醫藥的作用機理無法用現代醫學理論來解釋，因此，這一直是阻礙我國中醫藥走向世界的一道難題。多年以來，國內的中藥出口基本以中藥材為主，中成藥僅占我國出口額的20%～30%。而日本、韓國則憑借發達的中藥產業及其技術開發優勢，通過對由中國進口的中藥材原料進行深加工後，壟斷了90%的國際植物藥材市場份額。
而中國的中藥出口額僅占世界草藥市場（不含中國內地中藥市場）的3%。國內的中藥多是以健康食品的方式進入國際市場，既拿不到OTC（非處方藥）的牌，也無法獲得處方藥的證書。像三九胃泰等國內知名中藥產品，都是貼著“健康食品”的標簽遠銷十幾個國家和地區的。
獻給年輕奮鬥者的人生勵智書保守與理性，續寫不虧神話中國醫藥行業也帶著嚴重的“內傷”。我國醫藥獨立核算工業企業約4000家，其中大型企業僅占10.2%，一般銷售額都隻在10億～20億元，全國醫藥前10強隻占國內市場25%的份額，還沒有一家醫藥企業的年銷售額達到100億元。全行業利潤總和還不及國外一家大型製藥集團的利潤額。由此可見，多年來形成的醫藥行業“散小亂”的局麵沒有得到根本改善，企業規模效益差，這已成為製約我國醫藥發展的一個“瓶頸”。因此，加快兼並重組步伐，擴大醫藥行業的資產規模，提高國內市場的集中度，成為中國醫藥行業發展迫在眉睫的問題。
而李嘉誠邁入“大宅門”同仁堂，就成為一個極其自然的選擇。一個是創建於清朝康熙年間的聞名遐邇的中藥老字號，一個是財大氣粗的香港首富，這樁“門當戶對”的醫藥“聯姻”自然成為2004年中國醫藥行業整個重組並購事件中的一大亮點，讓業內人士，尤其是中醫藥界人士無不為此感到精神大振。
同仁堂的目標是在6年內，將國內的300多家零售藥店擴展至900家，5年內，把目前的十多家海外零售藥店增加到100家，使同仁堂成為國際知名中醫藥企業，並把國內發展成熟的中醫藥推向國際醫藥市場。這與李嘉誠打造香港“國際中醫藥中心”的初衷不謀而合。
與內地和台灣相比，香港在中醫藥方麵的基礎薄弱，起步也比較晚。內地的中醫藥發展雖然十分成熟，卻主要局限於國內市場，沒有走向海外，發揚光大。因此，同仁堂與李嘉誠的和記黃埔結合，無疑實現了內地與香港中醫藥的優勢互補。同仁堂也將憑借自身在產品、技術及人才等方麵的資源，背靠李嘉誠這棵有著豐富的國際市場銷售經驗及雄厚實力的大樹，加快向海外擴張的步伐，以香港為跳板，引領中國的中醫藥走向國際舞台。
與上海市藥材公司的合作，是李氏布局內地中藥業的另一大手筆。2001年8月，和黃出資50%與上海市藥材公司旗下上海中藥一廠合資成立上海和黃藥業。據了解，上海和黃的總投資意向為2.2億元人民幣。像同仁堂一樣，上海中藥一廠同樣大有來頭。其所轄“上藥”牌不僅擁有麝香保新丸、膽寧片、生脈注射液等一批老牌中藥產品，還歸屬於國內最大醫藥上市公司上藥集團麾下，在華東醫藥界頗有實力，這無疑為和黃在華東地區拓展市場奠定了良好基礎。
至此，李嘉誠基本完成了在內地最發達地區的布局：華北由“同仁堂和記”把守，華東有“上海和黃”衝鋒，而華南呢？則需要另一個“和記”撐腰——白雲山中藥廠的出現便如此順理成章。
在華南乃至全國醫藥界頗有影響力的白雲山中藥廠，完全具備這樣的實力。其拳頭產品白雲山板藍根占了全國市場份額的60%、複方丹參片的市場占有率也達到50%。另外，其穿心蓮、消炎利膽片等“中藥抗生素”作為“後抗生素”時代的替代性產品，也頗具市場潛力。經2003年非典一役，白雲山中藥廠名聲更是如日中天，樹立了良好的品牌形象和企業形象。
據官方消息，在新成立的白雲山和記中藥有限公司中，和黃與白雲山將各出資50%。其中，白雲山中藥廠以經過評估的資產值(不包括“白雲山”注冊商標)投入合資公司，和黃則以對等的現金投入。初步合資期限為50年，在此期間合資公司可以無償使用“白雲山”、“和記”兩個商標。
李嘉誠的中藥業情結要追溯到幾年前的亞洲金融風暴。1998年，在成功抵禦亞洲金融風暴的衝擊之後，香港特區政府宣布將重點推動高科技和高增值產業的發展，以帶領香港走出經濟困局。而把香港建設成國際中醫藥中心(即“中藥港”)就是其中一個重要目標。李嘉誠就是在此時與香港新世界集團公司主席鄭裕彤聯手，投資50億美元打造香港“中藥港”。
當今全球每年中草藥產品及健康食品的銷售額超過200億美元，且正以年均高達兩位數的速度迅猛增長。為成為“國際中醫藥中心”，香港特區政府已製定出一項龐大的10年發展計劃。1999年7月，香港特區政府製定的《中醫藥條例》獲得香港立法會通過。從此，香港所有中醫師必須注冊，而批發及零售中藥材也需領有牌照。隨後，香港政府根據《中醫藥條例》成立了中醫藥管理委員會，製定附屬條例，使中醫注冊工作可以順利展開。
2001年5月，香港中藥研究院成立。研究院計劃分階段支持中藥的標準化和認證、產品研發、安全評估和藥品成效臨床科學研究，確保產品品質和成效，提高中藥在國際上的認可性。
然而，幾年來“中藥港”一直沒有出現轟轟烈烈的場麵，究其原因，業內人士認為，根子正在於：香港缺乏有分量的中藥主體企業支持。中藥產業需要深厚的積累，並非靠資本運作就可以簡單解決；與此同時，可以作為支撐的內地中藥企業的發展，與香港市場的契合又不可能在一朝一夕間完成。惟一的出路是，推動者直接控製中藥業發展的脈搏。於是，這便有了和黃親自出馬投資中藥事業的一幕。
但明眼人一看便知，李嘉誠的誌向顯然不限於香港。建設“中藥港”，隻不過是李氏將香港作為中藥國際化的衝鋒基地。也就是說，香港是中藥國際化的橋梁。
橋梁的彼岸是歐美市場。在中藥走向國際的道路上，歐美是最主要的目標市場，也是最難攻堅的市場。而在這兩個市場中，歐洲又是中藥進入美國的橋梁。就在2004年4月30日，歐盟在官方網站公布了《歐洲傳統植物藥注冊程序指令》，並宣布自公布之日起生效。據業內人士分析，該《指令》與兩年前的《指令(草案)》的內容相比，大大降低了植物藥的市場準入條件。白雲山中藥廠廠長李楚源說：“這對於中藥挺進國際市場極為有利。”
李嘉誠顯然也看到了這樣的有利條件。但真正讓他將歐洲作為國際化首站的原因，還是香港與歐洲曆史上的聯係。
香港曾是英國的殖民地，不少英國人都去過香港，曾接觸過中藥，對中藥文化有一定的認知。這一點從英國的中藥消費人群中也可看出。據剛從英國考察歸來的李楚源介紹，在英國的中藥店，常光顧的除當地華人華僑外，還有很多當地人。從這個角度來看，英國便是中藥登陸歐洲的天然港口。
實際上，李氏在英國的中藥銷售終端布點已經初見規模。早在2001年下半年，和黃就開始在歐洲建立零售藥店“和黃藥業大藥房”，憑借其雄厚的資本和在零售行業多年的經驗及管理能力，在短短兩年半時間裏，“和黃藥業大藥房”就收購和開設了1000多家連鎖店，其中在英國就有700家，兼營中西藥。
“賺錢的並不是真正的成功，雙方都滿意才叫成功。”也就是說，兩個市場主體的共贏，才是勝算，以期達到優勢互補，借力共贏的結果。與此同時，和黃又於2003年在倫敦單獨推出中藥店，單看其名就頗有綠色意義——“森(SEN)”。據有關人士介紹，藥店中的中藥主要是國內生產的中成藥，比如同仁堂的六味地黃丸、白雲山的板藍根、穿心蓮等等。有趣的是，當地有人將板藍根衝劑比作“中國咖啡”，一遇上感冒發燒就衝上一杯。
完善的分銷渠道是中藥走向世界的必要條件，除此之外，中藥在國際化的過程中，除了提升科技含量外，還要改變其在海外作坊式生產的“老印象”。而國內中藥企業與李嘉誠聯手剛好可以彌補這一點。原因很簡單：沒有人相信和黃會是作坊式生產。
除此之外，還有資金實力。數年前，中國某種中成藥差一點就通過美國FDA(美國食品與藥品管理局)認證，名正言順地進入國際市場，但最後卻因資金不足，退出了臨床試驗。中藥界事後反省，要讓一種中成藥通過美國FDA認證，至少需要10億元人民幣，而中國中藥企業似乎沒有一家能具備這種實力。
理想的路總是為有信心的人預備著。 有業界人士在聽說李嘉誠攜手白雲山中藥廠時，曾感歎地說，“中藥國際化夢”將因和黃的實力，而變得“一切皆有可能”。
以“和”的心態麵對，使雙方合作，同時受益。保守與理性，續寫不虧神話
擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張。我講求的是在穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但麵對風浪一定要捱得住。
為成功做足準備
做生意一定要同打球一樣，若第一杆打得不好的話，在打第二杆時，心更要保持鎮定及有計劃，這並不是表示這個會輸。就好比是做生意一樣，有高有低，身處逆境時，你先要鎮定考慮如何應付。”
李嘉誠說：“擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張。我講求的是在穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但麵對風浪一定要捱得住。”
1987年11月27日，香港官地拍賣場，在股災大熊漸去，地產漸旺之時，多年未露麵的李嘉誠格外引人注目，他的一顰一笑、一舉一動皆被攝入記者的鏡頭。
政府拍賣的一幅官地位於九龍灣，24.3萬平方英尺，底價2億港元，每口競價500萬港元。
李嘉誠與對手連叫兩口，底價也相應地連跳兩次：二億五百萬、二億一千萬。
“二億一千五百萬!”拍賣場的一角響起熟悉的聲音，是有“飛仔”之稱的合和老板胡應湘。李胡兩人有過多次合作，胡應湘畢業於美國著名的普林斯頓大學土木工程係，李嘉誠初涉地產，還曾請教過他，兩人交誼甚密。李嘉誠回頭一笑，胡應湘亦報之以微笑。此時地價已競抬到二億六千萬。
“三億!”李嘉誠“擎天一指”舉起，連跳8口，一時掀起競價高潮。“三億五千五百萬!”胡應湘如河東獅吼，一口急跳11檔，再掀高潮，四座皆驚。俗話說：商場無父子。那麼在商言商的商界朋友，在商業競爭中，自然也會將朋友之誼暫且放到一邊。
一時，鄭裕彤等地產好友加入競價。李嘉誠的副手周年茂，悄悄坐到胡應湘副手何炳章旁邊，與他低聲耳語一番。胡應湘不再應價，退出競投。當叫價飆升到四億港元時，全場啞然，叫價也高出底價一倍，這是拍賣場敏感的臨界線。一陣短暫的沉默，競投各方都在心中打算盤。
“四億九千五百萬!”李嘉誠“擎天一指”再次舉起，四座矚目。無人競價，一聲槌響，塵埃落定，成為此幅官地的成交價。李嘉誠當時宣布：“此地是我與胡應湘先生聯合所得，將用以發展大型國際性商業展覽館。”
一位地產分析家評論道：“依本人估計，李嘉誠把此幅官地的最後投價定為五億。”這個價，可以說是參與競價的各方心定的最高價。有人會定在四億，有人會定在四億五千萬，各家有各家的算盤。李嘉誠是地產金指頭，他染指的土地，開發物業所得盈利，往往可高出同業。故他出價四億九千五百萬，仍有厚利可圖。
保守與理性，續寫不虧神話有記者采訪李嘉誠，問道：“都說您是拍賣場上‘擎天一指’，誌在必得，出師必勝，可您有時還是中途退出？”李嘉誠道：“這已經超過我心定的價。你們沒看到我想舉右手，就用左手用勁捉住；想舉左手，就用右手捉住。”
李嘉誠說：“做生意一定要同打球一樣，若第一杆打得不好的話，在打第二杆時，心更要保持鎮定及有計劃，這並不是表示這個會輸。就好比是做生意一樣，有高有低，身處逆境時，你先要鎮定考慮如何應付。”他還經常強調：“我凡事必有充分的準備然後才去做。一向以來，做生意處理事情都是如此。”這些都是李嘉誠總能抓住機會、利用機會，並穩操勝券的決勝法寶。
經商的目的是為了謀利，而非賭氣，沒有必要把對手強壓下去，某種程度上的退讓，也是一種勝出。保守與理性，續寫不虧神話獻給年輕奮鬥者的人生勵智書在商場上，李嘉誠始終堅持自己的底線，寧可做輸家也不因意氣用事失去理智，逞一時之氣而延誤大局。經商的目的是為了謀利，而非賭氣，沒有必要把對手強壓下去，某種程度上的退讓，也是一種勝出。
如果一單生意隻有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕對不能幹。
光顧一己之利益，而無視於對方的利益，隻能是一錘子買賣，自己將把生意做斷做絕。
止己之利：寧虧自己之利，也不虧大家之利
“有時你看似是一件很吃虧的事，往往會變成非常有利的事。”“我的金錢，我賺的每一毛錢都可以公開，就是說，不是不明不白賺來的錢。”
李嘉誠曾說：“有時你看似是一件很吃虧的事，往往會變成非常有利的事。”“我的金錢，我賺的每一毛錢都可以公開，就是說，不是不明不白賺來的錢。”
在香港這個魚龍混雜的競爭社會，以巧取豪奪而致富的人肯定不會太少。因此，金錢的多寡並非衡量一個人價值的唯一標準。能像李嘉誠這樣完完全全清清白白地賺錢的，在商界中堪為楷模。
1996年2月6日，長江實業集團宣布集資53億港元，這被輿論界看成是超人又有新行動的信號。李嘉誠的神話並未畫上句號，他在內地數百億投資大都是長線項目。進入全麵回報期後，超人還渴望一飛衝天。同時，香港回歸後，李嘉誠及他旗下的公司，為香港的繁榮穩定發揮了更大的作用。在這以前，李嘉誠在董事袍金上的做法，早已成為香港商界、輿論界的美談。
李嘉誠出任10餘家公司的董事長或董事。但他把所有的袍金都歸入長江實業公司賬上，自己全年隻有5000港元。這5000港元，還不及公司20世紀80年代的年薪。以80年代中期的水平，像長江實業這樣盈利狀況甚佳的大公司主席袍金，一家公司就該有數百萬港元。進入90年代，便遞增到1000萬港元上下。李嘉誠20多年維持不變，隻拿5000港元，按現在的水平，李嘉誠萬分之一都沒拿到。
李嘉誠是小利不取，大利不放，甚至可以說是以小利為誘餌釣大魚。李嘉誠每年放棄數千萬元袍金，卻獲得公司眾股東的一致好感。愛屋及烏，自然也信任長江實業的股票。甚至李嘉誠購入其他公司股票，投資者莫不跟隨紛紛購入。
李嘉誠是大股東和大戶，得大利的當然是李嘉誠。有公眾股東的支持，長江實業係股票被抬高，長江實業係股值大增。就這樣，李嘉誠每欲辦成大事，總會很容易得到股東大會的通過。
對李嘉誠這樣的超級富豪來說，袍金算不得大數。大數是他持有股份所得的股息的價值。
1994年4月~1995年4月，李嘉誠所持長江實業、生啤、新工股份，所得年息就有12.4億港元——尚未計他的非經常性收入以及海外股票的價值。
一般的商家，隻能算精明。唯有李嘉誠一類的商界超人，才具備經商的智慧。一些人目光隻會停留在眼前利益，隻為一時賺得小利，而失去了長遠之大利。李嘉誠卻正好相反，他舍棄了小利，而贏得了大利。
生意人應該利益共享，這樣才能保持久遠的合作關係。相反的，光顧一己之利益，而無視於對方的利益，隻能是一錘子買賣，自己將把生意做斷做絕。
管理就是決策，決策是管理的核心。科學的決定是領導者知識素質的綜合體現。
正像日本商人覺得本國太小，需要為資金尋找新出路一樣，香港的商人也有這種感覺。一句大家都明白的道理，根據投資的法則，不要把所有的雞蛋放在一隻籃子裏。
國際化經營戰略：不要把雞蛋放在一隻籃子裏
李嘉誠可謂是財富巨人，他總是能站在全球的角度去給自己定位，去選擇經營方式，給世人帶來震驚。這種強烈的震撼力源於他獨到的經商理念——真正的世界級大商人必定是以全球化經營戰略為方案的。
管理就是決策，決策是管理的核心。科學的決策是領導者知識素質的綜合體現。李嘉誠則毫無疑問是一個世界級大商人，20世紀80年代中後期他在加拿大的投資就是明證。
20世紀80年代中後期，加拿大經濟麵臨挑戰，但加拿大最大的收獲，是“逮住”世界華人首富李嘉誠，僅他一人，就為經濟麵臨衰退的加國，帶來100多億港元巨資。香港眾多華商，唯李嘉誠馬首是瞻，他的好友，同樣是世界級華人富豪鄭裕彤、李兆基等，競相進軍加拿大。
杜蒙特與範勞爾赴港專程采訪，發現加拿大的商務官員和商人為了便於與李嘉誠接觸，把辦公室也搬進了華人行。在決策階段，李嘉誠幾乎每天都要接待這些加國“獵手”，並與高級助手研究加方提供的投資項目。
一位加拿大商務官對李嘉誠簡直著了迷。他把一幅李氏的肖像(雜誌封麵)，掛在辦事處內。此人提到李嘉誠便讚不絕口，說道：“那是我的英雄人物!”
這位商務官很想讓李嘉誠投資魁北克省，哪怕是買下皇家山一座房子、一家紙廠或是一些餐廳連鎖店，都十分歡迎。隻要李氏肯投資，魁北克便可列入李的商業帝國版圖，而且還可以吸引其他香港富商仿效。
馬世民充當了李嘉誠的“西域”大使，他是力主海外擴張調門唱得最高者。李嘉誠就此萌生締造跨國大集團的宏誌，和黃、港燈的相繼到手，現金儲備充裕，自然想大顯身手。
李嘉誠、馬世民以及長江副主席麥理思，穿梭於太平洋上空。1986年12月，在加拿大帝國商業銀行的撮合下，李氏家族及和黃通過合營公司UnionFaith投資32億港元，購入加拿大赫斯基石油公司52%股權。時值世界石油價格低潮，石油股票低迷，李嘉誠看好石油工業，做了一筆很合算的交易。這是當時最大一筆流入加國的港資，不但轟動加國，亦引起香港工商界的騷動。其後，李嘉誠不斷增購赫斯基石油股權，到1991年，股權增至95%。其中李嘉誠個人擁有46％，和黃與嘉宏共擁有49％，總投資為80億港元。
獻給年輕奮鬥者的人生勵智書李嘉誠的兩個兒子都加入加拿大國籍。他本人於1987年應邀加入香港加拿大會所，成為會員。每每李嘉誠出現在加拿大會所，駐港的加國官員及商人，便把他如眾星拱月般圍住。一名了解中國文化的官員，把李嘉誠稱為“我們加拿大的趙公菩薩”。
香港輿論議論紛紛，有人說他是本埠華商最大的“走資派”；有人說他大肆收購歐美企業，是隱形遷冊；還有人說他食言，準備大淡出。李嘉誠說：“因投資關係，我在1967年時已獲得新加坡居留權，別人怎麼說，我並不在意。”
1988年，兼任加拿大赫斯基公司主席的馬世民，會見美國《財富》雜誌記者時說：“若說香港對我們而言太小，這的確有點狂。但困境正在日漸逼近，我們沒有多少選擇餘地。”
馬世民還談到收購赫斯基公司的波折。按照加國商務法例，外國人是不能收購“經營健全”的能源企業的。赫斯基在加國西部擁有大片油田和天然氣開發權、一家大型煉油廠及343間加油站。除石油降價因素帶來資金周轉困難，並未出現債務危機。幸得李嘉誠已經安排兩個兒子加入加拿大籍，收購計劃才得以順利通過。
企業要想在國際市場上競爭獲勝，必須要有適合國際氛圍的人才。獻給年輕奮鬥者的人生勵智書保守與理性，續寫不虧神話
一個總司令，是一個集團軍的統帥，拿起機關槍總不會勝過機關槍手，走到炮兵隊操作大炮也不如炮兵。但作為集團軍的總司令不要管這些，隻要懂得運用戰略便可以，所以整個組織十分重要。 李嘉誠投資英國，幾乎與加國同步進行。1986年，他斥資6億港元購入英國皮爾遜公司近5％股權。該公司有世界著名的《金融時報》等產業，在倫敦、巴黎、紐約的拉紮德投資銀行擁有權益。該公司股東擔心李嘉誠進一步控製皮爾遜，不甘心讓華人做他們的大班，組織反收購。李嘉誠隨機退卻，半年後拋出股票，盈利1.2億港元。
1987年，李嘉誠與馬世民協商後，以閃電般的速度投資3.72億美元，買進英國電報無線電公司5％股權。李嘉誠成為這家公眾公司的大股東，卻進不了董事局。原因是掌握大權的管理層，提防這位在香港打敗英國巨富世家凱瑟克家族的華人大亨。1990年，李嘉誠趁高拋股，淨賺近1億美元。
1989年，李嘉誠、馬世民成功收購了英國Quadrant集團的蜂窩式流動電話業務，使其成為和黃通訊拓展歐美市場的據點。
李嘉誠進軍美國的一次浩大行動，是在1990年，試圖購買“哥倫比亞儲蓄與貸款銀行”的30億美元有價證券的50％；涉及資金近100億港元。因為這家銀行是加州遇到麻煩的問題銀行，卷入了一係列複雜的法律程序中，結果，李嘉誠的投資計劃擱淺。
李嘉誠在美國最有“著數”(合算)的一筆交易，是他與北美地產大王李察明建立友誼。李察明陷入財務危機，急需一位“疊水”(粵語水即錢，意為很富有)的大鹿為他解危，並結為長期合作夥伴。為表誠意，李察明將紐約曼哈頓一座大廈的49％股權，以4億多港元的“縮水”價，拱手讓給李嘉誠。
在新加坡方麵，萬邦航運主席曹文錦，邀請香港巨富李嘉誠、邵逸夫、李兆基、周文軒等赴新加坡發展地產，成立新達城市公司，李嘉誠占10％股權。
1992年3月，李嘉誠、郭鶴年兩位香港商界巨頭，通過香港八佰伴超市集團主席和田一夫，攜60億港元巨資，赴日本劄幌發展地產。李嘉誠的舉動，引起亞洲經濟巨龍——日本商界的小小震動。李嘉誠回答記者提問時說：“正像日本商人覺得本國太小，需要為資金尋找新出路一樣，香港的商人也有這種感覺。一句大家都明白的道理，根據投資的法則，不要把所有的雞蛋放在一隻籃子裏。”
國際化經營戰略是企業總體經營戰略中十分重要的組成部分。在激烈的國際市場競爭中，許多企業比較重視運用產品、技術及價格等“剛性”手段，去爭取優勢，贏得勝利。然而，國際經濟競爭已打破了地域、時空等局限，向全方位經營與競爭擴展，僅僅運用“剛性”競爭策略遠遠不能適應。因此，經營者必須在企業的各個方麵，包括人員管理上有新的選擇與舉措。
企業要想在國際市場上競爭獲勝，必須要有適合國際氛圍的人才。掌握最現代化的經營手段，熟悉他國的文化、風土人情，掌握多門外語等都是對國際新型經營人才的要求。李嘉誠深謀遠慮，他似乎早已預料到國際化趨勢的來臨，因此，在20世紀70年代初便開始重用熟悉他國文化、語言以及社交手段的“洋大人”。
李嘉誠可謂是財富巨人，他總是能站在全球的角度去給自己定位，去選擇經營方式，給世人帶來震驚。這種強烈的震撼力源於他獨到的經商理念——真正的世界級大商人必定是以全球化經營戰略為方案的。
奉獻主要體現於個人對他人和社會需要的滿足，即體現於人的社會價值。獻給年輕奮鬥者的人生勵智書
隻有博大的胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到他人的幫助，這便是古人所說的‘有容乃大’的道理。