當時，美國有限公司借著販賣牛仔褲的契機使銷售額在短時間內突破了100萬億日元，而英國一家零售業更是在短短八年的時間裏把銷售額從20億日元狂飆到了2000億日元。每當看到這兩組數字時，柳井正心中就會百感交集。
為什麼國外的同行業可以做得這麼好？他不相信自己做不到，他不但要讓自己的公司趕上這些零售公司，還要建立起一個優衣庫的王國，一個可以與英美等地區的時尚休閑業相媲美的國際大公司，一個可以真正代表日本本土潮流和頂尖零售業的跨國集團。
原宿店開業當天的盛況，讓搖粒絨一下子成了優衣庫的招牌。不久，優衣庫的搖粒絨在美國也開始熱賣。尤其是在得知搖粒絨隻賣1900日元——僅僅相當於15、16美元——人們馬上就決定要把這件商品買下來，而且根本就沒有任何的遲疑。
基於對約翰·傑伊的信任，柳井正更讓約翰·傑伊參與到了商品的策劃活動中來，以期讓他對優衣庫產生更多的直觀印象，從而在廣告中能夠更好地表達出優衣庫的形象。約翰·傑伊非常賣力，他開始了和優衣庫並肩作戰的日子。
借用約翰·傑伊的廣告模式，在1999年8月的一份全國性報紙上出現了一篇文章——《優衣庫的搖粒絨何以隻賣1900日元》。這看似是一則探討行業內幕的專業文章，實則是約翰·傑伊想出來的廣告軟文。這篇文章不僅剖析了優衣庫搖粒絨服飾“賤賣”的原因，還深入涉及了許多優衣庫經營本質的東西。
優衣庫的好名聲，一下子鋪天蓋地地席卷而來。
柳井正在維登廣告公司的建議下，綜合運用電視、雜誌以及車體廣告等多種媒介的聯合效應展開了新一輪的宣傳攻勢。主打產品依舊是搖粒絨，但如何與上一年度的硬性推銷區分開呢？約翰·傑伊想到了一個絕妙的主意，用感性去打動消費者，從形式上完全和去年的廣告宣傳區分開來。
這一次的廣告，主角全都換成了音樂家、演員、學者，以及在生活品質上有著獨特追求的人群。廣告的主要鏡頭著重表現他們的居家生活，主角在不經意間淡淡地念出早已經準備好的廣告詞，其對優衣庫完全信賴的感覺就馬上呈現了出來。以往的廣告都以宣傳產品為主，但是在這一係列廣告中，卻將穿衣服的人作為了“主角”，這不是一種本末倒置的方式，而是柳井正多年總結出來的經驗：個性與時尚不在於服裝，而在於穿衣服的人本身，如果服裝本身過度強調“個性”，反而會讓穿衣人難得穿著得體。所以在這一係列的廣告中，柳井正向人們傳達了這樣一個概念：不論任何時候、任何地方、任何人在任何場合都能穿的衣服。
這一係列的廣告引起了非常大的反響。人們十分認同這些人在廣告中表現出來的家居品質，似乎隻要穿上了優衣庫的服裝，就能過上和他們一模一樣的生活。
約翰·傑伊完全打破了之前的廣告模式。在這一係列廣告中，沒有商品的名字，沒有價格，甚至連優衣庫的名字都很少提到。很多堅持傳統廣告模式的人對此提出了極大的反對意見，他們說，這樣的廣告怎麼會引起消費者的購買衝動呢？
事實證明，約翰·傑伊的廣告新主張是完全正確的。當一則電視廣告把自身的訴求點完整表達出來後，留給觀眾更多的思考空間，才能抓住觀眾的真心。廣告一經播出，引起了空前的反響。人們甚至開始口碑相傳這則廣告，專業雜誌也給予了極高的評價，甚至其還為同行業者樹立起了新標杆。
柳井正後來幹脆把廣告的所有事務都交給了約翰·傑伊、藝術總監田中則之以及文案策劃佐藤澄子全權負責。新的廣告和之前的廣告一脈相承，廣告中的模特依舊選用的是具有鮮明生活個性的人群。其中最具有代表性的一條廣告是音樂家山崎正義出演的一則短片：畫麵中的山崎正義手抱吉他，身上穿著優衣庫的搖粒絨，一麵隨性地彈著吉他一麵說：“我是音樂家，今年27歲。”這就是全部的廣告詞了。一直到廣告的最後，才在屏幕上打出一句廣告語：“優衣庫銷售的搖粒絨有15種顏色，隻售1900日元。”
這則廣告不但延續了純感性訴求的模式，更成為極具有山崎正義個人風格的表演秀，一時間讓他的粉絲們著迷不已。因為山崎正義的正麵形象，廣告播出後優衣庫搖粒絨的銷量出現了大幅度增長。
原本計劃1999年銷售600萬件搖粒絨，結果卻出乎意料地賣出去了800萬件。基於搖粒絨的熱賣，優衣庫一下子從零售商的角色轉變成為日本新型企業。這樣的轉變，完全超出了柳井正的預料。而這一切，與約翰·傑伊的新廣告有著密切的關係。
遺憾的是，約翰·傑伊和優衣庫的合作關係因為某種原因並沒有維持得太久。約翰·傑伊離開後，柳井正一直都沒有找到合適的廣告代理商，因為沒有找到他心中的合適人選：既要站在消費者的角度上，又同時為商業做打算的廣告策劃人。最後柳井正又迫不得已地把廣告經營權收了回來，交到迅銷公司藝術總監田中則之先生的手中。對於約翰·傑伊，隻能成為柳井正心中一段不可思議的緣分了。
經商之道
搖粒絨的熱銷和原宿店的開張讓優衣庫再次進入了一個巔峰時期，業績突飛猛進，股票也一路上揚，公司的發展形勢一片大好。公司越做越大，每天需要處理的事務也越來越多，也就意味著人員越來越多。尤其是每個人都有著自己的性格特征，想要把不同性格的人協調起來做同一件事情，絕對不是一件容易的事。大鍋飯，最難做，可是柳井正坐在這個位置上，就不得不考慮如何才能做好這一頓飯。
柳井正經常給員工們傳達這樣一個信念——你究竟想要一家什麼樣的公司，你究竟想要和什麼樣的同事在一起做事。很多員工被問到這一問題時，不禁在第一時間會有些懵。他們不相信世間還存在著這樣的公司，能夠讓員工根據自己的喜好去決定公司的未來和同事的去留。
柳井正讓每個新老員工都有一個強烈的意識，公司是個大家庭，大家都是親人。隻有把公司當成了家，每個人才能在這裏感受到足夠的幸福度，這才是一份最好的職業規劃。柳井正把自己稱為是這個家的家長，但他隻有選擇權，卻沒有決定權。公司是大家的，決定權在員工的手裏麵。
當柳井正形成這一整套經營理念的時候，他才隻有30歲。當時的他剛剛接手了父親的西裝店，麵對還在苟延殘喘的店鋪，柳井正的心中隻有迷茫。也正是這段迷茫期促進了他的思考，他開始考慮究竟如何才能成為一名優秀的企業家，以及什麼樣的公司才算得上優秀。這些尚不成熟的想法被他一一記錄下來，隨著優衣庫的發展，當初的念頭一點點地被完善，直到現在，“這裏是家”的經營概念才被最終確定下來。
商海是特別能夠磨煉人的。麵對優衣庫走過的間歇性成功和失敗，柳井正的許多經商理念也在不斷調整中得到確認、推翻、再確認，最後形成自己的經商之道，這其中飽含著他一路走來的艱辛，他希望這些寶貴的經驗能夠被傳承下去。
第一，經商的根本就是在迎合客戶的需求，這是毋庸置疑的事情。做商業不是做藝術，不用堅持自我的風格。如果沒有了顧客，也就沒有了衣食父母。
賣不掉衣服，那就證明你是失敗的，最終必定會被淘汰出局。
第二，優秀的想法一定要堅持下去。迎合顧客的需求，不代表就一定要做市場的順從者。堅持自己想法的人，是最有骨氣的，這是從宏觀上來考慮問題。如果把這句話放到細枝末節中，一定會產生許多矛盾。因而，商家需要在堅持自我和滿足顧客需求之間尋得一個平衡點。優衣庫是因為堅持自我而成功的，當然這要以迎合顧客需求為前提。但如果過度迎合顧客，就會失去自身經營的方向，在抓不到顧客的需求點時，陷入不知所措的境地中。
同時，堅守自己想法的另一個方麵還意味著要擔負起屬於自己的社會責任。口碑對企業至關重要，是你的責任你就必須扛起來，這也是做企業不能夠忽視的公關策略，更是做人的根本。
第三，永遠都不要被科技拋棄。公司的發展和電腦科技的發展密不可分。
不管是業務上，還是在管理模式上，都要堅持學習互聯網模式。公司需要的不是中央集權的管理方式，它應該是沒有中心，或者說任何一個觸點都是中心，隻要每個員工互相連接起來，就能夠隨時隨地實現資源共享。
很早以前，柳井正就曾說過，他希望公司逐漸發展成一個離開了他依舊能夠正常運轉的公司。現在，這些經營理念已經如血液一般注入到了公司每一個人的身上，柳井正便產生了隱退的想法，並且他還為自己找好了接班人，這個人就是澤田貴司。
說到澤田貴司，他恐怕是整個迅銷公司內升職最快的一個人了，從他1997年進入迅銷公司，他幾乎每兩個月就會得到一次提升，這樣連續提升了三回，最後一次提升間隔了六個月，他坐上了副社長的位置。這速度簡直像坐了火箭一樣，不過也能夠從中看出柳井正十分器重澤田貴司。
所以當柳井正產生了隱退之心後，他第一個想到的接班人就是澤田貴司。
當他對澤田貴司說“澤田，你來做社長吧”時，澤田貴司幾乎是下意識地就答應了。但是很快，澤田貴司就後悔了。
當時柳井正隻有50歲，無論是身體還是精神，都還處於年富力強的階段，所以柳井正提出隱退的言論一經提出，全公司上下反對的聲音此起彼伏。大家認為柳井正現在還能夠繼續管理公司，而澤田貴司從事服裝零售行業才兩年，經驗明顯不足。此時，柳井正也意識到了自己貿然做出隱退的決定有些欠妥，這不僅引起了全公司的動蕩，還讓澤田貴司陷入了一個尷尬的境地。
柳井正第一次隱退的想法就這樣被擱淺了。既然不能解甲歸田，就隻能繼續“在其位，謀其政”了，柳井正開始考慮，如何將優衣庫打造成日本服裝零售業的第一品牌。但在這之前，他還有很多事要做，那就是改革，一場從經營模式到人員管理的改革。