搖粒絨“負”效應
倫敦開店
進軍中國市場
宏偉藍圖
多行業試水
柳井玉塚模式
搖粒絨“負”效應
1999年的優衣庫，進入了又一個發展高峰時期，其銷售額幾乎是1990年的22倍，店鋪的數量也瘋長了14倍之多。而更瘋狂的事情發生在池袋洞口店和五反田TOC店開業期間。
當時為了促銷，柳井正把優衣庫的搖粒絨服裝價格標到了1290日元，再創新低。瘋狂的狀況是肯定會出現的，最後為了維持店鋪的正常運營，柳井正不得不再一次考慮采取限流措施來應對大流量的顧客。
在公司做預算的時候，通常都會把萬一商品賣不出去的情況考慮進去，卻很少提及商品萬一脫銷了應該怎麼辦。但當下，搖粒絨的銷量在不斷飆升，廠家追加生產的速度遠趕不上銷售的速度，許多消費者還沒有進到店裏，他們期盼已久的搖粒絨已經銷售一空了。
為了避免消費者產生不良情緒，柳井正親自出麵道歉，並在當地的報紙上發表公開聲明說，因為存貨的嚴重不足無法滿足廣大消費者的需求，但優衣庫的搖粒絨產品正在快速生產中。最後一句話又給了消費者以極大的希望。
柳井正的目的很簡單，道歉隻是公關手段，把更多消費者吸引到店裏才是終極目標。
最終，這一次的促銷活動一共賣出去搖粒絨服裝850萬件，頂得上當初整整一年的銷量。
在2000年秋冬新品發布會上，很多媒體照例問詢公司在未結束的一年裏還會有什麼新產品上市時，柳井正大聲回答道：“我們不會再有什麼新產品了，我們今年的目標就是讓搖粒絨的銷量能夠突破1200萬件。”最後，這一年搖粒絨的銷量曆史性地達到了2600萬件。除此之外，其他服裝的銷量也出現了大幅度提升。
截至2000年4月，優衣庫的店鋪數量也已經達到了417家。為此，柳井正關閉了原來的東京事務所，他重新開設了東京總部。至此，優衣庫一直走的農村包圍城市的路線終於要發生改變了。柳井正還計劃未來新店鋪的選址更加側重於市中心的區域。半年之後，東京旗艦店涉穀神南店開業，這成為優衣庫首家在市中心開設的店麵。
此時的優衣庫，已經發展到了一個頂峰。
然而，所有的事情都像是一條拋物線一樣，到了一個頂峰後，必定會出現下滑的趨勢。由於ABC改革中將生產商品的品種減少了，單一品種的產量增加了，導致滿大街都是同一款衣服，尤其是在搖粒絨熱銷期間，優衣庫很長一段時間內都沒有新的產品上市，這種現象更為嚴重。沒有人願意一出門就碰到和自己穿著一樣衣服的人，這和優衣庫引領時尚消費的口號有些不相符了。
長時間以搖粒絨作為主打，難免會讓人對優衣庫產生固有的印象。來店購物的消費者，大多都是衝著低價搖粒絨來的，然後隻是順便會買一些其他的商品而已，好似優衣庫隻是販賣搖粒絨的店鋪一樣。鑒於此，優衣庫把搖粒絨當成是所有商品的重中之重也是不可避免的事情。但常穿優衣庫服裝的人，對這樣一成不變的銷售會產生極大的不滿。
畢竟，優衣庫長久以來堅持的創新和改變的理念，已經被搖粒絨效應衝擊得蕩然無存。所以這一年年終的銷售量和營業額的結算數據出現了下降的趨勢。
許多一直對優衣庫抱有嫉妒之心的同行業，開始呈現出一派“看笑話”的勢頭，甚至有人認為“優衣庫已經不行了”。就連新聞媒體也有些落井下石，大肆報道優衣庫業績不振。當初一邊倒的讚美聲不見了，但優衣庫還必須得堅持下去。如果僅僅是因為消費者的埋怨而做出改變，柳井正是絕對接受不了這樣的事情的。但當下的境況，同樣不是柳井正想要看到的結果。搖粒絨熱潮終有褪去的一天，到那時，優衣庫應該怎麼辦？柳井正似乎還沒有想好這個問題。
眼下，柳井正隻能先將這一關渡過去，他將目光放到了互聯網上。新世紀是網絡的時代，不懂得用網絡來為自己服務的人最終隻能被網絡所奴役。於是在2000年10月8日，優衣庫終於邁出了關鍵性的一步，搖粒絨以改頭換麵的姿態出現在虛擬網絡社區中。
當時，優衣庫網絡店麵點擊率在全日本的網站中排名第三。第一是搜索引擎，大家需要用這個來搜索優衣庫的店麵；第二是網購平台，消費者隻有登錄了平台才能來到優衣庫的網絡店麵。由此說來，單論網店的排名，優衣庫已經占據了頭魁的位置。
這個過程隻用了五天時間。在這五天的時間裏，優衣庫網絡店麵的點擊率實現了從0到300萬的突破。優衣庫網店和實體店的區別到底在什麼地方呢？
首先，顧客再也不用大老遠地跑到優衣庫的實體店去挑選服裝了，更不用等著營業員去倉庫中翻找自己喜歡的顏色和款式，隻要坐在家中，用鼠標輕輕一點，就能靜待收貨。另一點好處在於，電腦顯示器上的色彩還原度要遠遠高於電視屏幕和報紙雜誌，在網絡上做廣告對消費者更具有直觀的衝擊性。
相比於實體店來說，網絡的便捷性一覽無遺。
有媒體評價優衣庫的這種銷售方式，說優衣庫改變了人們購買商品的方式，完全突破了必須看到和通過觸摸質感才會產生購買行為的概念。事實上，從提出利用網絡的想法到執行隻用了三個月的時間。那大概是1999年，優衣庫已經開始製作秋季的銷售目錄了。有員工提議說或許可以把銷售目光放在郵購上，大家隻要看到了優衣庫的銷售目錄，打電話過來就可以直接訂購了。後來，柳井正把這一想法延伸到了網絡上，實現了更大程度上的創新和突破。
柳井正並沒有被互聯網上出現的喜人形勢衝昏頭腦，雖然互聯網銷售前景很樂觀，但其隻占優衣庫總銷售量的3%左右。柳井正更加理性地看待當前階段的網絡銷售，當下的互聯網其實更適合做信息傳播的媒介。當大家看到網上色彩繽紛的搖粒絨服飾的時候，再去實體店尋找適合自己的款式和尺碼，才是最明智的選擇。互聯網雖不是萬能的，但卻是一股不能忽視的新鮮力量。
倫敦開店
雖然公司出現了一些倒退的跡象，柳井正卻並不認為這就是公司倒閉的前兆。隻要優衣庫存在一天，他就要每一天都做好向國際進軍的準備。
這是柳井正最大的夢想。他的兩個首要目標是倫敦和中國。
其實早在2000年6月，優衣庫就在倫敦成立了子公司，柳井正把這個分公司當成是調研英國市場的情報站。然而當年優衣庫的銷售額隻有2289億日元，優衣庫為此陷入了一場不大不小的經濟泡沫中，倫敦計劃也隻能暫時擱淺。
相比較而言，紐約的零售業市場已經非常龐大了，優衣庫作為一個並不算成熟的企業很難在這裏分上一杯羹。巴黎雖然自詡為世界時尚中心，可現實是這裏的人保守，並且還很自負。意大利的喬治·阿瑪尼曾經想要在巴黎開店，就遭到了當地人的強烈反對。柳井正對優衣庫能否在巴黎紮穩腳跟保持著十足的懷疑態度。
倫敦與這兩個城市相比，有著不可比擬的優越性。這裏通用英文，柳井正認為，在這裏開店遠比拗口的法文更容易弄明白消費者到底在說什麼。況且，倫敦的外國企業也不少，雖然這是一座古老的城市，但卻並不妨礙它的開放性和包容性。因而綜合來說，倫敦應該是最好的選擇。
然而，此時的柳井正卻犯了一個過去已經犯過的嚴重錯誤。
當初美國村店的失敗，是因為把郊區開店的經驗簡單照搬到了市內店鋪上。現在，柳井正又要把在日本國內成功開店的經驗原模原樣地複製到倫敦，因而優衣庫的英國之旅才會顯得格外尷尬。但是現在的柳井正，滿心都是如何實現國際化的宏圖大願，哪裏能如同先知一般預料到失敗的結局。
選擇好了城市，接下來就要選擇合適的負責人。倫敦開店之初，柳井正更傾向於用當地人來管理倫敦的公司。有人給柳井正介紹了一個朋友，他曾經在英國老牌百貨公司工作過，且從履曆表上看，他也有著不錯的工作業績，但柳井正並沒有在這個人身上體會到多大的認同感。可新店鋪馬上就要開張了，再不確定負責人選，一切都來不及了。沒有辦法，隻得趕鴨子上架，柳井正決定留下這個人。
這就是整場失敗的源頭。
2001年9月，倫敦優衣庫店正式開張。因為負責人出身老牌百貨公司，所以其經營管理模式也透露著濃重的古典主義氣息。他成立的管理團隊中，沒有人喜歡創新和改變，甚至店員和店長之間的等級關係都十分明朗。這或許就是原原本本的英國文化，可柳井正心中的優衣庫不應該是這樣的，即便是在英國，也要打破英國的零售業銷售體係，而不是被英國的經營模式同化掉。
如此一來，店鋪經營就不可避免地遇到了所有老牌公司都會遇到的問題，管理的僵化和上下級之間溝通的障礙。管理者根本接觸不到消費者，他們也就不明白消費者到底需要什麼；而員工隻是簡單地做自己的銷售工作，他們更不明白店長希望自己從消費者的身上找到什麼樣的信息。這種故步自封的狀態，對柳井正簡直就是莫大的諷刺。在倫敦這樣的國際大都市，以時尚和前衛為標榜的優衣庫卻像是個遲暮的老人一樣，開始走上退化的道路。而且，英國店鋪裏的店員全都沒有經過正規的培訓，店鋪裏也是髒亂不堪。任何人來到這裏，都覺得這簡直就是幾百年前倫敦的舊模樣，絲毫體會不到新世紀的新風采。