柳井正盡量委婉地向店長表述了自己的想法。沒有想到，對方不但不聽從，還千方百計為自己狡辯。柳井正終於意識到，以英國傳統的思想來經營優衣庫，肯定是走不通的。沒辦法，他隻得辭掉了這位朋友。接替他的，便是從日本國內飛過去的玉塚元一。
2001年11月，玉塚出任英國分公司的董事長兼任首席執行官。剛一上任，玉塚就看到當下店鋪中存在的種種問題，一股強烈的危機感油然而生。他多次和員工們麵談，希望他們可以完全明白優衣庫的經營理念。可惜，收效甚微，一時間，不少員工主動離開了。
能留下的人，雖不是完全讚同優衣庫，但最起碼他們不反對，這就足以使他們為優衣庫的顧客提供最好的服務。玉塚元一的改革收到了一定成效，之後他又回到國內繼續擔負起優衣庫日常經營管理的大任。英國店鋪的經營權交到了常務董事森田政敏的手中。
不論在市郊還是在市中心，不論在日本還是在英國，柳井正都一貫堅持優衣庫獨有的經商理念，而不是跟著各地風俗對自己進行改變。這是非常難得的事情，也是促進優衣庫成功的根本。雖然此時優衣庫並沒有被英國人認同，這隻能算是在成功路上不大不小的一個挫折。若是優衣庫被英國人同化掉了，那對柳井正來說才是最大的打擊。
進軍中國市場
2001年8月，優衣庫正式啟動了挺進中國市場的計劃。以林誠為首的“四人管理團隊”正式在中國成立，其中，林誠擔任總經理，高阪正史和潘寧擔任副總經理，田中浩誌擔任財務總監，林誠還同時兼任生產與銷售部門的負責人。
第二年，優衣庫在上海市內同時開張了兩家店鋪。為了不重蹈倫敦的覆轍，這一次柳井正采取了比較保守的開店策略，即開一家，鞏固一家，盈利一家，之後再開第二家。這樣一家一家地開下去，雖然步伐比較緩慢，但是至少不會讓倫敦悲劇再上演。
當時，對H\\u0026M、ZARA這樣的品牌，中國人還不甚了解，消費的主要對象還是以純、真維斯、美特斯邦威、佐丹奴這些本土的品牌。這些品牌的主打是大眾化的服飾，於是為了迎合中國人的喜好，優衣庫也將自己定位為大眾化的服裝，這樣，當時在中國火熱到極點的班尼路和佐丹奴就成了優衣庫的主要競爭對手。
雖然走的也是大眾化的路子，但是優衣庫的價格可並不親民。於是在店鋪的經營模式上，柳井正和林誠的意見產生了分歧，柳井正認為中國的優衣庫應該完全複製日本優衣庫的模樣，無論是產品的品種、質量，還是價格都應該保持在同一個水平線上。
但是林誠卻認為，中國不同於英國，盡管上海也屬於很發達的地區，但和倫敦相比依舊有著明顯的差距。以優衣庫當下服裝的價格，在日本還算親民，如果照搬到中國就會顯得稍微貴了一些。在日本，中產階層的比例高達90%以上，所以中產階層幾乎代表著大眾，但中國還遠遠達不到這個水平，中產階層並不能代表大多數。如果按照日本的銷售價格在中國進行銷售，那麼以當時中國人的收入水平，優衣庫一件休閑裝的價格就相當於“天價”了。
當時，上海市一個普通家庭的平均月收入是1.5萬日元，除了吃喝拉撒睡等必備的消費，每戶用在服裝類上的支出為750日元。而優衣庫一件T恤售價就相當於一個普通上海市民兩三個月的預算，這著實不是一筆小花銷。如果五口之家每個人每月都買一件T恤的話，這根本就是讓中國人無法接受的事情。
因而，優衣庫當時的定價，完全不符合中國人當下的消費習慣。
因此，林誠建議優衣庫的服裝在中國的價格必須低於日本，但可以以質量上的些微差異來彌補利潤上的損失。聽了林誠的建議，柳井正也開始擔心因為價格的問題導致中國人不會來店裏購物。所以柳井正讚成了林誠的建議。但至於究竟應該把價格定在什麼水平上，他們誰也拿不準主意。關於價格的問題，在沒有親自感受賣場之前，是完全找不到方向的。最終，柳井正決定將價格定在低於日本的20%上。這個價格和國外的名牌比起來，已經算是很低了。
況且，優衣庫在中國經營的休閑服裝和在世界其他地區售賣的質量是完全一樣的，同類型的商品在中國根本就找不到比其價格更低的商家。
但是，優衣庫一件T恤賣到59元一件，當時街邊的小攤上，一件T恤才10元、20元。所以在最初宣傳時，林誠提議先把著重點放在質量上。當時，中國還沒有完整的休閑服裝的概念。林誠認為這樣的做法等於是把休閑服裝的概念成功地引進中國市場，此時宣傳的主打是質量，再以價格作為誘惑，應該會取得成功。但是相比較之下，優衣庫無非就是高檔的休閑店，況且，他們還有班尼路、佐丹奴這樣的品牌可以選擇，這讓大家失去了非去優衣庫購買衣服不可的理由。
因為定位的偏差，優衣庫從一進入中國市場，就遇上了不少的勁敵，打上了“不是你死就是我活”的價格戰，俗話說“狹路相逢，勇者勝”，這一次，優衣庫能夠勝出嗎？
宏偉藍圖
優衣庫在英國和中國著陸後，柳井正產生了要拿下美國市場的念頭。當時，柳井正預計世界貿易組織有可能會在2005年後撤銷對紡織品的保護政策，這樣一來所有的本土紡織品產業都會麵臨來自世界各地的衝擊，尤其是發展中國家會因為這條政策而受到很大衝擊。
這條消息對於優衣庫來說絕對是有利的。因為一旦取消保護政策，柳井正就不用再為上繳高額關稅而發愁了，其販賣的產品也就能以更低的價格進入國際市場。柳井正暗自慶幸，久違的光明真的就要到來了。但同時，這也意味著優衣庫將麵臨更大的挑戰。
柳井正何嚐不懂，全球化的趨勢越來越明顯，如果優衣庫不主動出擊的話，就隻能等來被動挨打的局麵。日本的經濟一直都不是很好，股市也處在熊市，人們更願意把錢存到銀行而不是拿出來消費。在如此殘酷的情況下，許多企業都走到了破產的邊緣，創新企業能夠在商業上獲得成功的可能性也越來越小。麵對這樣嚴峻的形勢，優衣庫如果再不尋求突破，就隻有死路一條。
在這樣的時刻，柳井正認為優衣庫似乎也隻有向國外走，才能有更大的發展空間。因而，國際化反倒成了柳井正唯一的選擇。但休閑服裝零售業本就起源於歐美，優衣庫的經營模式又是偷師於歐美地區，想要在世界舞台上和自己的師父們打擂台，絕對是一件非常冒險的事情。
就拿ZARA來說，這個成立於1975年的西班牙品牌，是當時唯一出身於製造業的SPA企業，最早從製造業的角度構建了製造、銷售一體化的運用體係。
在ZARA內，不但有優異的設計師，而且比起大牌服飾的價格來，ZARA的價格也相對低廉。當ZARA的創辦人創辦第一家店鋪時，柳井正才剛剛從父親手中拿到小郡商事的經營權。
另外，從產品製造方來說，優衣庫80%的產品來自於中國製造，而ZARA 大部分的產品則來自歐洲製造。所以ZARA的服裝設計風格更加偏向於歐美，因此ZARA的服飾比優衣庫的服飾更加能夠迎合歐美消費者的審美。
再加上ZARA新品的上架速度十分快，幾乎每一周到兩周的時間內就會有新品出來，消費者無論什麼時候去ZARA都能看到新的服裝款式。這一點要歸功於ZARA的服裝設計師了，這些平均年齡隻有25歲的設計師們，幾乎常年穿梭在巴黎、米蘭、紐約、東京等時尚之都，並以最快的速度將流行的款式設計出來。相比之下，優衣庫的產品款式就有些單一了。
除了ZARA這個強勁的對手外，H\\u0026M的實力也不容小覷。論起資格來，H\\u0026M比ZARA更老，它成立於1947年，和優衣庫一樣，也以“平價”作為自己的立足點，另外H\\u0026M的產品十分多元化，從成人到兒童，再到飾品、化妝品，H\\u0026M幾乎都有涉足。價格低廉、品種齊全的美名，讓H\\u0026M迅速成為歐洲最大的服飾零售商，即便是在經濟蕭條時期，其業績也是呈上升趨勢的。
麵對著這樣兩個勁敵，柳井正仍舊很有信心，他相信自己有能力把國際化的事情做好。因為優衣庫一直以來都走的是與眾不同的路線，從某種程度上而言，優衣庫的短板，也恰恰是核心競爭力所在，說不定這份獨特也正是大家所缺失的部分。柳井正知道，盡管有些事情並不是簡單地靠能力大小就可以決定的，但是如果優衣庫國際化失敗，那自己就失去了所有。所以為了給自己留出一條後路，柳井正動起了要插足其他行業的想法。
多行業試水
第一個被柳井正瞄準的行業，就是蔬菜行業。做服裝的要賣菜，這可以說是一個不小的變革。但一直以來，優衣庫都沒有停下變革的步伐，因為柳井正不是一個安分守己的人，在他的自我意識中，優衣庫應該是每天每時每刻都在變動的組織，他的目的隻有一個，讓公司適應時代的要求，進而引領時代潮流。
2001年，柳井正結識了永田照喜治。當時，永田照喜治對柳井正提起了一種培訓農產品的新方法。永田照喜治認為，經營食品行業，最重要的是要銷售新鮮且安全的水果、蔬菜。這種新方法不用人工去進行澆水施肥，完全憑借植物自身的生命力生長，可以說是完全綠色無公害的。這讓柳井正瞬間點燃了進軍食品行業的熱情，他心中滿是希望，並堅信隻要自己努力就一定能獲得成功，這樣就能徹底改變日本當下食品行業的經營狀況。