這不得不說是一個偉大的理想。
在正式成立領導小組以前，永田照喜治曾多次向柳井正提到一些在新技術方麵很有成就的企業家。柳井正按照名單一一進行了拜訪，他要弄明白這種新鮮的技術到底有多大的可行性。最後，柳井正還在公司內部舉行了試吃會，在得到了員工們的一致好評後，他才決定正式成立食品實業部門。
正好當時優衣庫內有一名執行董事的父母經營著一家水果店，當他得知柳井正有向蔬菜水果方向進軍的念頭後，果斷地申請了這一職位。這個人便是柚木。很快以柚木為中心，以永田照喜治為技術指導的領導小組就成立了，他們以向把現行蔬菜水果行業的流通機製變得更加合理化為目標，開始大步向前邁進。
2002年1月，宣傳攻勢就開始了。4月，食品部門開始通過網絡宣傳自己的經營理念和種植方式。又經過半年的積澱，9月，成立了FR食品公司，轉而取代了之前的食品部。FR食品公司和優衣庫一樣都隸屬於迅銷公司。柳井正希望優衣庫身上的成功模式能夠被順利地嫁接到其他行業，進而在日本打造出一片“優衣庫”王朝。
此時，有相當一批市民已經開始關注有機食品的內容，當消費者去超市購物時，那些在包裝袋上寫著“這是我親手種植的”蔬菜水果更容易受到青睞。
人們不再以簡單地填飽肚子為目的，時代在變革，大家更傾向於消費那些純綠色的食品。柳井正抓住了這一點，並以優衣庫的低價格模式做指導，適時推出了FR食品公司的主打品牌“SKIP”。
當時的大眾傳媒對柳井正的這一做法持批評態度，他們說賣衣服的迅銷公司怎麼能夠同時去賣食品呢？甚至在優衣庫內部，反對的聲音也從來沒有停止過。事實上，柳井正自己並不確定FR食品公司到底能夠走多遠，但他堅信自己當下這份改革的雄心是值得鼓勵的。當然，改革總是會麵對許多人的批評，對於這一點柳井正早就習以為常了。
這隻是個個例，柳井正的“花心”可不僅僅隻體現在食品行業上。當優衣庫發展到頂峰的時候，在一次管理層的例會上，柳井正突然提出一個令眾人咋舌的想法，他認為此時的優衣庫不妨向和休閑服裝行業相接近的一些行業試下水，比如鞋和內衣，這樣一來迅銷公司就可以壟斷整個行業體係了。
有人強烈反對柳井正的建議，他們說優衣庫一直以來奉行的是低價高質策略，但現在的優衣庫其實還沒有把這一點做到極致，與其把心思花在其他事情上，不如好好地去做一件事情，做到讓所有人滿意為止。比如在現有的生產線上更新產品設備，用更簡潔的方式來擴大生產規模，進而提高優衣庫的銷售量和利潤空間。
紡織業被稱作是夕陽產業，想要在這一行業上牟取更多利潤早已是非常艱難的事情了。柳井正更願意轉換一下目光，投身到其他行業中去賭一把運氣。
柳井正看中了鞋領域。他看到倫敦、巴黎等國際城市，鞋店到處都是，甚至還有許多鞋店隻賣一種型號一種尺碼的鞋。因為高額關稅的原因，這些鞋進口到日本的時候價錢就會被無端地抬升很多。如果能夠做出高質量的本土品牌，那一定就是鞋行業的“優衣庫”。
柳井正預想的模式是，自己生產製造，自己再去銷售，在滿足了顧客需求的同時還節約了生產成本。這怎麼看都是一舉兩得的事情。為了避免因為冒進帶來的失敗，柳井正小心翼翼地選擇了彈性經營機製，以應對無法預料的意外。
好在這次嚐試也並沒有經曆太大的挫折，柳井正隻期望能夠順風順水地經營下去。盡管他當初喊出來的豪情能夠震天懾地，但他的目光還是始終盯在休閑服裝上不放。
不論是保有現在的市場還是向新行業進軍，柳井正始終在摸著石頭過河。
新的產業必定存在很多的機會，但同樣也有很多挑戰，隻要勇於變革，一切都會變得不一樣。最重要的一點是，不論做什麼事情，首要堅持的就是收支平衡，其次才是利潤上升。達不到這一點時，這件事情千萬不要去做。
柳井正盡管願意冒險，但他從不胡來。
這也恰恰是倫敦失敗的教訓。看來，倫敦的案例對柳井來說正是一次極為深刻的心靈曆練，甚至是一輩子都難以忘懷的烙印。
柳井玉塚模式
忙碌的日子總是短暫的，柳井正曾公開表示會在60～65歲的時候從經營一線上退下來，安心去享受晚年生活。掐指一算，當下離他曾預言的日子已經不遠了。在他50多歲時，很多員工就常會聽到柳井正說自己的精力已經大不如從前了。柳井正自己也開始擔心自己能不能夠在迅銷公司社長的這個職位上做到60歲。柳井正希望自己能夠全身而退，以投資人的身份重新出現在大眾的視野中，而不再是商人的角色。
柳井正真正擔心的不是自己工作能力的問題，而是隨著年齡的增長，怎麼樣做才能夠讓自己和公司裏的新鮮血液保持正常的交流溝通。在一個團隊中，如果成員之間的交流出現了障礙，這必定會影響到整個團隊的協作能力和最終成績。尤其是在和年輕一些的員工們共處時，他們旺盛的工作精力也讓柳井正開始自歎不如。
2002年5月，柳井正再次萌生了讓澤田貴司來擔任社長職位的念頭，在柳井正的心中，社長職位的接班人一直非澤田貴司莫屬，當初轟轟烈烈的ABC 改革，就是以澤田貴司的一次報告作為藍本進行的。澤田貴司善於發現問題，並且不安於現狀積極改革的作風，就像是另一個柳井正，可是澤田貴司對此卻有著不一樣的想法。
當時公司的經營進入了另一個瓶頸，實體店的營業額已經跌破了前一年的數字。在搖粒絨熱賣的時候，幾乎每天早晨還沒有開門，人們就已經等在店門口了，但是這場熱銷風潮過去得太快，以至於優衣庫都還沒有做好準備，根本沒有後續的產品跟上來，導致滿滿一個貨架子的搖粒絨幾乎一件也銷售不出去。麵對這樣的場景，任何一個經營者都會感到焦慮不安，即便是早已經經曆過大風大浪的柳井正也不例外。
而這種情緒不可避免地殃及到了澤田貴司的身上，澤田貴司一方麵要處理公司的種種事務，另一方麵還要承受柳井正時不時爆發出的不良情緒。這讓澤田貴司感到心力交瘁，曾不止一次對朋友表示“自己無法再堅持下去了”。現在柳井正再次提出讓他接任社長這個職位，他感到自己既無法挽救公司當下的局麵，也無法在現有的位置上繼續做下去，所以他麵臨的選擇隻有一個，那就是辭職。為了斷了柳井正留下自己的念頭，澤田貴司以打算自己開設公司作為離開的借口，正如他所料，柳井正雖然不願意讓他辭職，但是也沒有自私地阻礙他更好的發展。最後，柳井正隻能讓澤田貴司推薦人選，澤田貴司推薦了玉塚元一。
玉塚元一比澤田貴司小五歲，他們的友誼從1983年就開始了，澤田貴司相信玉塚元一會是比自己更加合適的人選。於是在2002年11月的股東大會上，柳井正正式宣布了對玉塚的任命，而他自己隻是擔任著名譽總經理的職位。看到這一幕的澤田貴司情不自禁地流下了眼淚，這眼淚中包含著太多的內容，但更多的是對離開優衣庫的不舍和為難。
作為新生代的代表，柳井正相信在玉塚元一的帶領下，優衣庫團隊將會顯得更加年輕，也更具有實幹精神，並且可以把優衣庫帶到一個新的平台。國際化的夢想不一定要自己去完成，況且，進軍國際是一件急不得的事情，越著急越容易出亂子。
接任了社長的玉塚元一也不辱使命。他的身影常常出現在銷售的第一線。
柳井正對玉塚元一的表現非常滿意。他看得明白，隻有像玉塚這樣的人才，才是真正的集銷售和管理為一身的最佳接班人。言語中，絲毫不吝嗇對玉塚的誇獎。
在銷售現場的工作人員年齡大多在25~30歲，玉塚和這些人年齡相仿，所以他們有很多共同語言。因為對事物的看法有著空前的一致性，且他們之間的交流也不存在障礙，員工們都會盡心盡力地去工作。柳井正固執地認為，經營者必須了解銷售是怎麼回事才能在經營者的位置上做出正確的判斷。
按照日本傳統的經營模式來推算，想要做到玉塚今天的職位，恐怕最少也得過了55歲才能夠實現。玉塚的出現徹底打破了這樣的清規戒律，他讓員工們相信，隻要有能力，任何人都可以做到最好。這種勵誌精神，是柳井正一直以來所倡導的，其恰恰也正是處於這段過渡期的優衣庫最缺少的一種動力。
在玉塚元一的帶領下，2003年8月的銷售業績有了很大改善，比上一年度同比增長了6.7%，這是優衣庫時隔將近兩年來的首次增長。
玉塚元一的能力讓柳井正對優衣庫的再次崛起充滿了信心，於是在9月份的店長會議上，柳井正提出了“2010年銷售額達到10000億日元，經常利潤1500億日元”的目標，按照這個目標的話，就等於要在七年內實現銷售額增長三倍多，這可是個相當高的目標。柳井正想要通過製定更高的目標，以此激起大家奮鬥的決心和工作的積極性。