《老人與海》reference_book_ids\":[7267090336126602295,7109046350301367310,7025500157605071902,7262632620146560015,7259645557759544375,6989187508193987592,7229640721232301090]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 接受預計的失敗
在中國卷土重來
沒有任何成果的經營，就是失敗
優衣庫不是便宜貨
重掌江山
新的領導班子
與東麗合作
接受預計的失敗
失敗，永遠是經營者不能忽略的問題。盡管柳井正從來不承認，但在優衣庫的經營道路上，他早就接受預計的失敗。
優衣庫剛剛改名字的時候，其包含的一個中心詞是“速度”，即以快製勝。沒有速度的企業，想要單純地以質量取勝，不是不可能，隻是這個過程要漫長許多。在商業競爭中，誰是第一個吃螃蟹的人，誰是開山鼻祖，誰就能夠在消費者的心中留下難以磨滅的印象。後來者都是在跟風，效仿不好的話反而會被市場淘汰。
柳井正認為公司在發展的過程中，越早失敗越好。失敗並不可怕，隻有失敗了，才能清楚自己究竟哪些地方做得不對，才有機會去改正錯誤。失敗越早，也就能越早認識到自己的不足，及時改正後才能獲得成功。相反，如果故意把失敗拖延下去，可能會因此造成更大的損失。這才是真正得不償失的事情。
如果在失敗初期就看出了苗頭，便能給自己留下足夠的時間去製止這樣的狀況發生，成功路上的障礙才可以被掃除掉。所以，在成功之前要做的很重要的一件事情是，計劃好失敗。
最初，柳井正希望優衣庫在英國三年內能夠開滿50家新店鋪。為了順利開新店，隻要是位置合適，哪怕租金再貴，柳井正也願意嚐試。他似乎早已經被國際化的雄心迷住了雙眼。為了能夠讓店鋪高效率運轉，他更是不惜重金為新店鋪添置了全新的信息係統。但投入和產出不成正比已經是個不爭的事實了，而這些在開到第四家店的時候，就已經初露端倪了，隻是柳井正當時認為隻要開到50家店，自然就會盈利。結果沒想到，店鋪開得越多，就虧得越多。終於，在開到第21家店鋪的時候，柳井正意識到如果再不停止，等待他的將是更大的失敗。於是他立刻停止了擴張的腳步，並關閉了其中的16家店鋪，隻留下了5家店鋪在勉強支撐優衣庫的顏麵。
過後，柳井正分析此次進軍倫敦失敗的原因，首先在開店之前，沒有做好前期的市場調查。一個實例是，日本店鋪內曾經掀起一場購買消暑襯衫的風潮，但在倫敦卻根本賣不動。誰也不知道為什麼倫敦人會對這麼涼快的襯衫不感興趣。最後還是在一名店員的提醒下大家才意識到，倫敦的夏天根本就不像日本那般潮濕悶熱，這裏的天氣甚至還會在不經意間來場及時雨，如此氣候，防暑襯衫又怎麼會好賣呢？
同時，服裝設計師們也根本沒有考慮到倫敦人和日本人身材比例上的不同。因為二者的身體構造不一樣，原本是為日本人設計的服裝被運到倫敦後，沒有銷售量是很正常的事情。可笑的是，當時柳井正還懷疑是因為倫敦人和日本人穿衣的喜好不同所致。為此，他們還在衣服的顏色和款式上大做了一番文章。結果是，這樣的努力做得越多，最後所遭受的失敗也就越大。最後，還是柳井正親自到店裏麵同前來購物的顧客進行交談後，才明白了所有問題的症結。
可以說，倫敦的經營戰略是一次失敗的嚐試。柳井正第一次深刻醒悟到，廉價促銷在倫敦是被視為最不高明的經營策略，當地銷售商幾乎沒有人會這麼做。這個教訓是深刻的。每每想起這件事情，柳井正都會說這真是一段糟糕的回憶。他把最終的責任歸咎到了自己身上，如果不是自己太冒進的話，或許就不會遭遇這麼大的失敗。
當然，對柳井正而言，失敗可不是白白浪費掉自己的財產，失敗也必須有失敗的價值。柳井正之所以說自己的經營哲學是一勝九敗，是指每個經營者都需要從數次失敗的經驗中提煉出對成功真正有幫助的教訓，從而保證自己以後不會在相同的地方再次跌倒。如果失敗僅僅隻是一次失敗的話，那才應該算是徹頭徹尾地輸掉了整場戰爭。
正是因為有了倫敦這個前車之鑒，在進軍中國市場時，柳井正才會格外小心。隻是，在經商的過程中，不是小心就可以駛得萬年船，意外總是在不經意間發生。負責中國業務的林誠雖然了解中國人的消費習慣，卻沒料到中國人還有著自己的消費文化。在中國人的眼中，休閑服飾是麵向年輕人的，屬於便宜、散漫的穿著，這首先在服裝定位上就產生了偏見。其次，中國人習慣於給商品分為高、中、低三個檔次，並固執地認為一分價錢一分貨，便宜沒好貨。
所以優衣庫想要傳達的“質優價廉”的理念完全得不到中國人的認可。
在這樣的情況下，優衣庫隻能勉強維持著，因為在柳井正看來，中國的市場非常有發展的潛力，因為當時的中國正在飛速發展著，照這樣的速度下去，人們的消費水平提高隻是時間問題，但是柳井正等來的卻是一場天災——SARS（非典）。當時SARS疫情在中國爆發，人們在一夜之間誰都不上街了，原本就勉強支撐的場麵有些舉步維艱了。
與此同時，跨行業經營的蔬菜產業一直處於虧本的狀態，在短短一年半的嚐試中，優衣庫竟出現了高達20億日元的經營赤字。一時間，優衣庫進入了自創建以來發展最為困難的時期。回想這個時期，柳井正認為是因為當時搖粒絨賣得太火爆了，使整個優衣庫都彌漫在一片繁榮的景象當中，人心也因此而變得浮躁起來，認為不管做什麼都能夠成功，結果因為涉及的領域太廣泛了，導致了一次又一次的失敗。
然而失敗並不可怕，可怕的是無法從失敗中得到任何經驗和教訓。對於失敗，柳井正早已經經過了嚴密的計劃。可以說，成功在他的計劃當中，失敗也同樣存在於他的計劃當中。柳井正堅持認為如果沒有苦就永遠都不知道什麼是甜。這是個對比的過程，縱然艱難，也得主動去嚐試。
這是經商的精髓。隻是很少人能夠理解到這個層級，因為人們太希望得到成功的喜悅了。一勝九敗看起來好像並不那麼輝煌，但正因為失敗而收獲了成功，這已經是很值得驕傲的事情了。
在中國卷土重來
麵對中國市場的失敗，柳井正自己評價說，最關鍵的問題是我們在中國開的店鋪失去了優衣庫的本質，中國人需要的不是廉價的優衣庫，而是真正的“日本優衣庫”。因為作為消費者，中國與日本的人民都一樣，衣服是身份的象征，即便是服裝的價格高於自己的預計，那些重視社會地位的人仍會購買。
林誠的提議是好的，但卻有些刻意去迎合消費者了，這是最不應該的事情。柳井正這樣說的同時，也責怪自己沒有堅持主見。
最終，林誠提出了辭職。中國地區的負責人變成了潘寧。與林誠一樣，潘寧也是中國赴日本留學的留學生，在留學期間，潘寧白天在學校上課，晚上還要打兩份工，然後省吃儉用地讀完了大學。畢業後，潘寧進入了優衣庫工作，他是從最初的店員做起，僅用了半年的時間，就成為店長，這之後就一直走在不斷晉升的路上。
當潘寧接手中國優衣庫的時候，這裏所有的店鋪徘徊不前已經長達三年時間了。在北京新開的兩家店鋪，經營不到一年，就關張了。如何快速打開中國市場，是他首先要考慮的問題。幾乎每天，潘寧都在考慮如何改變中國市場當下的局麵，這時，一條新聞引起了他的注意。新聞說，在“五一”黃金周期間出遊的人數達到了1.5億人次，這個數字甚至超過了日本的總人數。潘寧敏銳的嗅覺馬上嗅出了金錢的味道。他敏銳地感覺到，優衣庫在中國的春天到來了。
之後，他又冷靜地分析了一下中日兩國國情的異同。在日本，優衣庫是國民品牌，沒有人不知道優衣庫。而中國大眾對優衣庫的認知遠遠沒有達到日本的認知程度。
當下在中國，想要在短時間裏普及優衣庫，價格下調是必然的。但不能因為下調了價格而降低商品的質量，這是殺雞取卵的方式，等於完全斷絕了自己的後路。可一旦雙方麵都做到了，優衣庫就失去了利潤空間。兩難的處境，應該如何是好？
潘寧提出了一個相當具有創造性的想法。他主張大膽放棄進軍大眾市場，先把目標鎖定在中產階層身上。
一番調研下來，那些月收入在5000元以上的人群，成了優衣庫在中國的首個目標群體。
這一設想不是盲目的。中國和日本的國情不同，關稅和增值稅都要比日本高很多，而且城市裏店鋪的租金高得嚇人。所以，隻有把目標鎖定在具有一定購買力的中產階層身上，優衣庫才有可能在中國賺到錢。
於是，優衣庫在中國的定位完全發生了改變，唯一不變的是中國的優衣庫服飾和日本的原版商品保持著毫不打折的質量。但和中國市場上其他國際服裝品牌一對比就會發現，其實優衣庫的衣服賣得還是很便宜的，雖然比起本土的商品略貴一些，但優衣庫的質量絕對是有保證的，了解優衣庫的人自然會主動找上門來購物。
2005年，潘寧奉命開拓中國香港的市場。在選址時，潘寧將店址選擇在了一家購物中心，在當時，這樣的選址方式非常特殊，優衣庫也從來沒有在這樣的地方開設過店鋪。管理層認為，潘寧這樣與眾不同的選址方式太過於冒險，最後定然會招來失敗。
管理層這樣斷言，不是沒有依據。曾經，優衣庫在日本也曾嚐試過在購物中心開店，並取名為美國村店。畢竟能夠在市中心的百貨公司開設一家專櫃，是每一個服裝零售商的夢想。然而，那家店鋪的商品卻一件也賣不出去。因為當時優衣庫沒有在市中心開店的經驗，無奈之下，隻得把原來郊區的老一套宣傳手段照搬過來用在了市中心的店麵上。先是印發宣傳單，再把各種打折扣的商品都詳細地列出來，甚至連隻有在周日以1000日元特價銷售的搖粒絨也要在宣傳單上標出來。
事實上，這麼做隻會讓美國村店成為郊區店的一個山寨複製品，其身上根本就沒有自己的特色可言。在市區商業區逛街的人們接到了優衣庫的宣傳單時，完全不明白這家新開的店鋪到底在主打什麼樣的服裝。從宣傳頁上來看，似乎隻是價格便宜，別無其他。因而，人們寧願保持著謹慎的態度，也不做出盲目的購買行為。
所以，當潘寧提出要在購物中心開店時，管理層唯恐再出現美國村店的錯誤，所以一直采取反對的態度。潘寧卻認為，此次選址在購物中心成功的可能性極大，首先因為房租十分便宜，這跟開美國村店時的情況完全不同，另一方麵，此次所選的店麵麵積非常大，如果能夠打開銷路，那麼收入會非常可觀。
最終柳井正站在了潘寧背後，支持潘寧放手一搏。
其實，潘寧的做法與優衣庫在日本的做法十分相似，都是選擇房租便宜、店鋪麵積大的地方來開店，再加上品質、價格與日本水準一致，且定位準確，開店當日就出現了顧客排隊購買的場景，創造了香港零售史上的奇跡。更加重要的是，香港一號店的成功，令優衣庫在一直停滯不前的中國市場上打響了名號，人們開始紛紛注意到優衣庫這個品牌，為優衣庫在中國其他店鋪的經營鋪平了道路。
首先得益的就是上海的店鋪。當時，ZARA、H\\u0026M、C\\u0026A等品牌也進入了中國，人們紛紛拿優衣庫來與它們比較，卷土重來的優衣庫麵對著不容小覷的競爭對手，顯得格外鎮定。既然大家樂於做這樣的比較，那麼潘寧就將店鋪開在了ZARA、H\\u0026M等這些代表著“快時尚”的店鋪周圍。但是在選址上，潘寧顯得更勝一籌，雖然優衣庫的位置在三樓，看似不如一樓的ZARA有優勢，但是顧客一上三樓首先看到的就是優衣庫的店鋪，而ZARA則由於偏於中心的位置，反而沒有優衣庫的位置能夠吸引到顧客。
與林誠不同的是，潘寧采取的是大店鋪的擴展之道，這一下子拉開了優衣庫與中國國內品牌班尼路、美特斯邦威等的差距，同時也讓優衣庫的品牌層次得到了提升。柳井正對潘寧的做法十分讚賞，他仿佛看到了曾經的自己，潘寧正把他創建的優衣庫模式複製到中國市場，這正是柳井正想要看到的局麵。