並不是說玉塚和柳井正兩人之間因此而結下多少仇怨，關鍵的問題在於，玉塚認為自己和柳井正的經營思路已經完全不同了，這是兩者在一起共事的基礎，如果沒有這個基礎做保證，大家誰都不會開心，更不會做出好成績。離開後的玉塚元一與澤田貴司合辦了一家公司。其實，澤田貴司當初離開優衣庫並不是真的想要自己開辦公司，隻是因為當時公司的情況，澤田貴司認為隻有柳井正才是最適合做社長的人，但是柳井正卻一心想要完成自己做投資人的理想。無奈之下，澤田貴司才選擇了辭職，並推薦了玉塚元一。現在玉塚元一也離開了優衣庫，澤田貴司才真正生出了開辦公司的念頭。
2005年9月，離開不到兩年的柳井正，再一次成為迅銷公司社長，同時兼任會長。
優衣庫應該是一家什麼樣的公司，恐怕就像是對莎翁戲劇最經典的解釋一樣，一千個人的眼中會有一千個不同的優衣庫形象。柳井正沒有權利去要求所有的人都和他一樣抱著同樣的想法和經營思路。他隻是覺得優衣庫本應該是一家成長的企業，是不斷往上的，而不是在原地踏步。在激烈的市場競爭中，不前進就等同於是後退。
既然重掌了江山，他就必須讓優衣庫做出改變。
於是，大刀闊斧的改革開始了。柳井正自己也知道，想要讓優衣庫一直保持前進的狀態是不可能的事情。盡管公司一直在麵臨失敗，甚至到現在為止的勝算大概隻有一成左右，但柳井正堅信優衣庫能夠走得更遠的根本原因，就在於優衣庫人的不斷嚐試和冒險。
也因此，柳井正很喜歡把自己比喻成為服裝行業的獵人，雖然已經上了年紀，但他依舊目光如炬。就像是 《老人與海》 中的主角一樣，隻要他還抱有一份信念，就不怕贏不來自己的成功。柳井正最喜歡的一句話是：“不會遊泳的人，就讓他溺死吧！”在服裝業的大海中，他最願意扮演的便是那位固執老人的角色。
當時的日本媒體針對柳井正複出這件事所做的大篇幅報道是《優衣庫早就習慣了失敗》。柳井正毫不客氣地反擊道：“隻要不至於致命，我認為失敗也無所謂。因為不去做，就永遠都不知道結果如何，在行動前考慮再多，都是在浪費時間。隻有實踐，才能出真知。”言外之意已經很明顯了，柳井正要做給全日本人看，讓所有人都知道柳井正和優衣庫不是隨隨便便就能夠被擊垮的。
新的領導班子
在日本的企業中，像柳井正這樣從公司經營一線退休後，又再次複歸的情況是極為罕見的。唯一的先例，發生在日本物流業的第一大運輸公司YAMATO。當時YAMATO的創始人小倉昌男從會長的位置退休後，隻是擔任著公司的顧問。但是因為公司內部出現了震驚日本的隱瞞貨物運輸事故事件後，小倉昌男才以進行“大掃除”的名義，重新回到了公司，直到公司的業務恢複正常，小倉昌男才“功成身退”。
雖然柳井正的“回歸”與小倉昌男的性質不同，但是他們的目的都是一樣，那就是不能眼睜睜地看著自己一手創辦的企業偏離了自己預計的發展軌道，完全向著相反的方向發展。回歸後的柳井正做的第一件事情，就是確定公司發展的目標，即從2006年起，在三年內投資3000億到4000億收購三家公司，然後爭取在2010年銷售總額實現1萬億日元。除此之外，在回歸後的兩個月時間內，柳井正還對優衣庫做出了一係列改革，並大膽地將原來的股份公司迅銷公司和優衣庫分離開了，從而讓優衣庫成為一家專門經營服裝品牌的子公司而獨立出來。同時，優衣庫在人才管理上也采取了更加靈活的方式。但即便如此，在後來的三到四年中，依舊有許多優衣庫的高管選擇了離開。優衣庫高層人才斷層的現象變得越來越嚴重。似乎隻有柳井正的職位是長久的，其他董事的職位都像是流水的散兵一般，一波接著一波地換，隻是總也不得柳井正的心。
如此一來，他不得不開始反思自己的管理思路是不是存在問題。
為了發揮各個董事的專長以及增加他們的責任感，柳井正在發布命令的時候都要經過董事們這一關，經過他們認可後再由各個負責人傳達下去。這無疑已經和柳井正當初的經營理念相背離了。隨著這種模式的深入，人才流失的問題不但沒有得到解決，反而出現了互相推諉責任的壞現象。
柳井正決定親自到基層去察看一下自己下達的命令的執行情況。
在和現場銷售人員的一番溝通交流後，柳井正找到了症結所在。原來，在優衣庫向外擴張的過程中，整個機構越來越龐大，甚至出現了各自為政的局麵。這就像是一頭體重超標的大象一樣，盡管頭腦依舊靈活，但四肢已經無力去聽從頭腦的指揮了。
柳井正明白，現在優衣庫要做的是減法，而不再是排列組合。隻有精簡到最原始的組成模式，下達的命令才能被順暢執行。之後，柳井正提出了“現場·現物·現實”的工作目標和方法。一切都以銷售現場為基準，就連自己做出經營決策也不例外。他的目的是要充分調動起優衣庫上下全體員工的工作熱情和潛能。
經過一係列的改革，“委托式執行董事製度”被建立了起來，董事會權限中的監督公司經營職能和公司經營的執行職能被分離開來。董事被賦予了監督公司經營的職權，而公司經營的執行權則交給了新設立的委托式執行董事。這樣一來，分工就十分明確了。
其中新的委托式執行董事中，有很多是柳井正從別的公司“挖”來的。
他們分別是年齡為41歲的勝田幸宏、46歲的賀誠、45歲的鬆下正和47歲的發田聰。勝田幸宏曾經就職於日本的伊勢丹百貨公司，後來又進入了美國Barneys 百貨連鎖公司，有十分豐富的零售企業管理經驗，所以進入優衣庫後，勝田幸宏主要負責商品開發部門。賀誠一直在汽車行業工作，曾擔任美國最大的汽車零件商日本公司的副社長，後來又擔任三菱汽車人事部門的負責人，進入優衣庫後，賀誠主要負責生產部門的主要事務。鬆下正和發田聰在進入優衣庫前，也同樣就職於汽車行業，他們分別負責的是法務及人事部門和人才開發部門，來到優衣庫後，他們繼續發揮著自己的長處。
經過一番協商後，柳井正和他們每一個人都簽訂了一份目標管理單，在這份管理單中，包括了董事們一年都要做什麼、做到什麼程度、負責的工作範圍、項目等。作為支撐著優衣庫的新領導班子，他們四人來自不同的企業，有的在進入優衣庫之前甚至都沒有接觸過服裝零售業。有人認為柳井正這樣的選才方式太過於冒險，但這卻是柳井正經過深思熟慮後所做出的決定，他並不在乎他們相關的工作背景，也不在乎他們的年齡有多大，隻在乎他們是否能夠為企業長遠發展做出考慮。隻有做到了這一點，在做任何決定時，才會將公司放在第一位。
四十多歲就成為公司的執行董事，這在日本的企業中不多見，幾乎大部分企業都不會選擇這麼年輕的人作為公司的高層管理者。而柳井正搭建的新領導班子，他幾乎是裏麵年齡最大的一個人了，其他主力人員年齡都是二三十歲的年輕人。之所以這樣器重年輕人，是因為柳井正十分向往高科技公司裏的模式。在高科技公司中，大多都是年輕人，他們每個人都懷著不同的想法去做事，很清楚自己究竟在幹什麼，既有想法又有目標。
如果優衣庫也能這樣去發展，那麼還愁出不了傲人的成績嗎？從20多歲接管父親的西裝店開始，這一路走來，柳井正一直都在打破日本企業的常規，成為一個獨特的存在。他要打造出一個新型的企業，隻有這樣才能長久地生存下去。
與東麗合作
在日本的紡織業內，東麗集團的名號幾乎家喻戶曉，因為它是日本最大規模的合成纖維製造商。但是一直以來，東麗的纖維生產一直處於低收益的狀態，就像雞肋一樣，食之無味棄之可惜，但是在進入21世紀後，東麗的纖維生產卻表現出了死而複生的生命力。而改變這一切的，就是柳井正。
最初優衣庫的搖粒絨都是從美國一家叫作莫爾登米爾斯的廠家特製的。莫爾登米爾斯製造的搖粒絨服裝可以說是獨一無二的，在質量上沒有任何問題，優衣庫也成為日本國內第一家進口搖粒絨的公司。當時的銷售價格也有兩個不同的標準，一個是1900日元，另一個是4900日元。
很快，柳井正就發現，已經被定下來的促銷價格再也沒有辦法提升了。於是幹脆一不做二不休，他索性把所有搖粒絨的價格都定在1900日元，從而給消費者讓出了更大的利潤空間。薄利多銷的方式，依舊可以讓公司嚐到不少甜頭。
久而久之，再從莫爾登米爾斯進貨，就顯得有些得不償失了。柳井正不得不把目光轉向中國生產商。經過一番討價還價之後，生產搖粒絨的合同就簽了下來。但是麵料從哪來呢？其實日本紡織業一直以來都密切追逐著高新技術紡織品的研發動態。對柳井正來講，在日本找到一家優秀的衣料生產廠商進行洽談並不是難事。但作為一家新型的零售賣場，柳井正希望能夠通過自己的努力來讓全世界的人都知道日本的製造技術是精良的，日本的衣料也是特別棒的。
這樣就勢必要和優秀的企業去合作，就在這時，柳井正偶然從《日本商業周刊》上看到了這樣一篇報道：“作為一項全球化事業，纖維生產還有上升的空間。”這句話出自東麗的創始人前田勝之助之口。東麗公司創立於20世紀60年代，經過10多年的慘淡經營後於20世紀70年代展開了多元化的經營模式，產品的銷路一下子被打開了。到1986年的時候，東麗公司的營業額已經突破了1萬億日元，成功坐上了世界第一碳纖維廠商的寶座。
前田說這句話時，日本的纖維產業受到了亞洲其他新興的工業化國家的擠壓，已經成衰退之勢，很多紡織企業都退出了纖維生產的領域，但是東麗卻一直在堅持著。這讓柳井正看到了一種“絕處逢生”的勇氣，也讓柳井正產生了一種“英雄所見略同”的惺惺相惜之感。於是，柳井正懷著忐忑的心情拜訪了東麗公司的董事長前田勝之助先生。
在洽談的過程中，柳井正向前田勝之助提出了兩個要求，一個是希望東麗能夠成立一個專門負責優衣庫的部門，另一個是希望由東麗的社長直接管轄這個部門。沒想到前田勝之助先生竟同意了柳井正所提出的這兩個要求，不到一個月的時間，專門負責優衣庫的部門便在東麗集團內部成立了。這讓柳井正有些喜出望外。
2005年，東麗當時的社長榊原先生，到優衣庫進行了一次“管理人員養成講座”，柳井正以此作為契機，提出了想要與東麗正式達成戰略合作夥伴關係的意願，而這意願也恰恰是東麗集團的所想。
從此以後，優衣庫和東麗就實現了從原材料到最終商品的全麵合作，他們開始朝著同一個目標努力。這是一種前所未有的新商務模式。因此，在真正的合作過程中，遇到的困難也不計其數。
東麗集團一直麵對的都是各大小廠商，以企業與企業之間的交易為主。而優衣庫麵對的是顧客，是以企業與消費者之間的交易為主。這導致了兩家分公司之間衡量效率的標準出現了偏差，東麗是以“月”作為考核和結算單位的，而優衣庫則每周都要進行考核和結算。
顯然，習慣了每周都知道工作進度的柳井正有些受不了東麗的工作效率，總是在彼此剛剛溝通後不久，就追著東麗的負責人問：“有什麼進展嗎？”而東麗公司給出的答案永遠是“才這麼短時間，能有什麼進展？”
這幾乎成了優衣庫和東麗之間最經常出現的衝突，但是雙方又不願意放棄彼此這個合作夥伴，無奈之下，隻能選擇法律手段來束縛對方。然而，每次開展“項目開發”會議時，雙方的代表都會在會議上唇槍舌劍，火星四濺。但好在這樣的磋商過程讓彼此雙方逐漸有了默契，意識上的摩擦也減少了。
對於優衣庫而言，要開發出能在世界服飾界占得一席之地的產品，要保證商品的供給，就必須要與全世界首屈一指的纖維生產商合作，這樣就能從材料的原始階段就開始設計產品，從而拉開與其他公司的差距，而這個角色非東麗莫屬。而對於東麗而言，與優衣庫聯手，能夠讓自己發揮出全球化、整合化和全種類的三大優勢。
所以，優衣庫的發展離不開東麗，東麗的前進也離不開優衣庫。能夠將零售商和製造商這樣緊密地聯合在一起，也就柳井正能夠做到了。