最令世人震驚的是，人質中一位女性職員克裏斯蒂安竟然對其中一位綁匪產生愛意，在那位歹徒服刑期間，她與之訂婚，打算在他出獄後就與他共同生活。
這兩位歹徒劫持人質整整六天，這期間，他們的一舉一動都威脅著受俘者的性命，然而在那樣緊張的狀態中，歹徒也偶爾會表現出人性的一麵，關懷四位人質。就是在這種態度變幻間，四位人質的心理也出現了錯綜複雜的轉變，也導致了他們最後，甚至有些抗拒政府為了向他們施救所做出的一切努力。
這件事在當時激起了很大的社會聲浪，特別是許多心理學家和社會學家，他們非常好奇，這種在歹徒與劫持者之間出現的感情的微妙轉變與結合，到底是這次發生在斯德哥爾摩銀行搶劫案中的特例，還是這種感情實際上代表了人類社會中具有普遍性的心理反應。
在之後長久的研究中，人們發現，這個被學者們稱作“斯德哥爾摩症候群”的事件，實際上具有驚人的普遍性，不止是在這次，也不止限於搶劫案中，在社會生活中各種各樣不同的經驗裏，從囚犯到戰俘，再到被家庭暴力傷害的婦女乃至於亂倫事件中的受害者，這種心理體驗，都一再地重複於各類社會經驗之中。
對於這個心理狀態，專家做出了許多深入的研究。他們總結：人是脆弱的，人性所可以承受的恐懼有著一條極其容易被打破的底線。當一個普通的人遇到一個毫無人性、凶狠惡毒的殺手，這樣的殺手視生命為糞土，做起事情來，毫無道理可言，殺人仿佛隻是和吃飯睡覺一樣的小事。在這樣生命受到極端威脅的情況下，人質很容易就會將生命權緩緩交托給這個歹徒，對於歹徒的種種作為，他會覺得仿佛是理所當然。長此以往，歹徒給予人質的一點點略帶人性的行為，都會讓人質覺得受到了寬容的對待，感受到無限的慈悲。對歹徒的態度就會慢慢開始，從恐懼變為感激，甚至崇敬和愛。到了最後，人質會將自己的人生與歹徒相係，覺得隻要歹徒安全，那麼自己就是安全的。
這種心理狀態，被命名為“斯德哥爾摩精神症候群”，又稱人質情結。這種心理狀態不一定出現在極端的狀況下。心理學表明，新生嬰兒會和最靠近的有能力者形成一種微妙的感情依附，這種情緒，其實就是一種生存的本能。轉換到日常的現實場景，當我們成為強者，身邊的人也會自然而然地產生依附之情，這種依賴，是我們製勝的武器，也是我們自身強大的證明。
曾經有一個同學，就像許許多多的男生那樣，聰明、靈活、有創造力，但是十分懶惰，他一身的“傲氣”，瞧不起這，瞧不起那，覺得自己的本事天大，就是沒人懂。
在離開校園進入職場後，我們多年沒什麼聯係。在一次同學聚會上碰見了，打了個招呼。剛好我們座位挨著，兩個人坐下來，有一搭沒一搭地聊著自己最近的工作、生活。
“唉，我呀，別提了。公司不知道怎麼想的，那個工程，類似的，我以前不但幹過，而且幹得不錯，怎麼說也應該包給我。可是，好麼，那個小李，也來沒多久，活兒沒幹幾個，成天擺出一副‘我能力強’‘都交給我’的架勢，這老板豬油蒙了心了，就真的把活兒交給他，下邊一群屁事不懂的小員工也跟自己要負責似的瞎起哄。我就奇了怪了，他們自己沒點兒能力嗎？看不出實際能力好壞？人家表現出來你就信，還屁顛屁顛地賴上了！可笑！”
我笑著聽他說完，慢慢回道：“那你那麼厲害，為什麼不表現出來呢？還是表現不出來？你把自己的本事藏著掖著，讓別人怎麼知道你是可靠的，從而來依賴你呢？你的工作，我是搞不清楚，但是，如果我是領導，也願意讓‘看起來厲害’的人來幹啊，至少，表麵上是可靠的。職場不就是這樣，除了靠實力，還有什麼能征服另一個不沾親帶故的人呢？”
他聞言，沉默良久，半晌，抬起頭對我說：“也許，你說的是對的。”
同學聚會後沒兩個月，有一天，我打開QQ群，同學群閃著一片“請客”聲，我問一個比較熟的朋友：“這是怎麼了？”他回我：“嗨，還不是那誰升職啦！剛炫耀呢！”
剛讀完群裏的內容，右下角就閃起一個頭像，我點開，看到一句話，三個字：“謝謝你。”
鬥智法則
依賴，是社會上別人能給你的最好的承認，人不論多麼厲害，多麼與其他動物不同，說到底，仍然是一種會被馴服的動物。你在一個領域裏絕對強大，會使對方像患了斯德哥爾摩症一般，在那個領域中，成為你的信徒。
以利為餌，以力為蓋
利是手段，力是根本。光有實力，不會手段，肯定不行。但是有了手段，還要以實力為根本來實現，否則，一切就都是無用功。
以利為餌，交換是經營的主軸，我們用一部分利益的出讓，交換一部分利益的獲得，我們用產品交換金錢，用金錢交換服務，在這交換之中微妙的價差和需求的顛倒，是我們最終獲取利益的手段。所以，當我們想要“請君入甕”的時候，免不得先提供一個誘餌，這個誘餌不會憑空而降，它需要我們割舍一部分我們已有的，去換取有可能出現的更大的—當然，這個“更大”許多時候也會落空，這也就是所謂的風險。
以力為蓋，能力的展示是我們要做出努力的第二步。如今，隨著市場的發展，人們對於工作的選擇越來越不短視，與其用一時工資的高低衡量一個工作的價值，人們更願意用這個工作的發展空間去考慮是否值得去做。這個時候，誘餌已經不再能引誘，想要將人牢牢控製在“局”中，你所能展現出的能力，才是真正的蓋子。初出茅廬的人，總願意和有能力的人在一起，能多學一些是一些。在金錢已經失去誘惑力的時候，能力是那個蓋子，隻有能力夠強，蓋子夠重，入局之人才能老老實實地待在局中。
20世紀70年代末，在日本，乃至於世界摩托車領域，穩坐第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，因為要爭取該這一領域的首席地位，開始向日本本田公司發起被後人稱作“近代日本工業領域最殘酷的一次競爭”的挑戰。曆時兩年的激戰，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。
根據人們事後的分析，雅馬哈之所以失敗，就是因為沒有正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利麵前沒能保持冷靜。
其實，在20世紀50年代以後，日本的摩托車行業的領頭羊一直在改變。一開始，摩托車行業之冠是東菱。但60年代以後，本田奮力擴大市場占有率，並循環投資，1964年，本田終於將東菱趕下霸主地位，成為摩托車行業的龍頭老大，自此本田實力越發雄厚。到70年代，日本的摩托車市場基本四分，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。而本田的占有率高達85％，穩居寶座。
隨著世界摩托車市場的需求增長開始減慢，本田及時開拓了新的生產線—進軍汽車市場。為了能夠在汽車市場中站穩，它們將公司主要力量投入其中，時至1975年，本田的汽車收入甚至超過了摩托車的收入。
這時，原本在摩托車行業身居老二的雅馬哈公司覺得，這是一個趕超本田的大好時機。為此，它開始不惜一切代價地拓展市場。一時間，本田公司節節敗退。1970年本田的銷售額以3∶1領先於雅馬哈，而到1979年降到了1.4∶1。在1970年，雅馬哈隻有18種車型，而本田有35種，但到1981年雙方同有車型63種，並且在市場占有率上雅馬哈已經與本田不相上下。
勝利就在眼前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，開始鬆懈，並且自不量力地向本田發起挑戰。
1981年8月，雅馬哈公司總經理稱：將建一座年產量100萬台機車的新工廠。這一舉動，能使雅馬哈總產量提高至每年400萬台，全麵超越本田。1982年1月的一次會議上，董事長小池也表態：“身為一家專業的摩托車廠商，我們可能永遠居於本田之後，我們要超越。”
然而，本田以其在汽車領域技術優勢作為堅強後盾，麵對雅馬哈的攻勢，本田沒有坐以待斃。1982年元月，當雅馬哈公司挑戰性的言論發出後，本田做出決策：趁新廠未建，他們要給予反擊，打掉對方的囂張氣焰。
一場被譽為日本工業領域最殘酷的戰役打響了。
在這場戰役中，最根本的決定性因素，還是實力。
開始，本田采取大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。由於本田公司除摩托車生產外，還有汽車生產，特別是80年代初汽車銷售穩定上升，因此，它完全可以依靠汽車的贏利來彌補摩托車價格戰的損失，最終打擊雅馬哈、擴大市場份額。
相反，作為一個專業的摩托車生產廠商，雅馬哈公司的生存完全依賴摩托車。公司本身是無法負擔大幅降價的，隻有在價格大戰中失敗。
本田采取的另一策略是加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。在18個月內，本田推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了，由於資金不足，在本田推出81種新型時，雅馬哈公司隻推出34種。因為產品更新換代速度的減慢，使雅馬哈在市場上的形象衰老，產品銷量下滑。
結果，雅馬哈難以承受巨大的損失，節節敗退。在市場形象方麵，由於推出新產品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中較量的失敗，使雅馬哈市場占有率下降，雅馬哈隻好舉債維生。到1982年底，債務總額已達2200億日元。最終，在1983年6月向本田舉起白旗。
從這個例子中，我們可以看到實力在鬥爭之中的重要性，永遠不會在任何一個時刻改變。即便你已經讓對方入局，絕對實力的不足依然可以讓對方反身而上，將你推翻。被推翻之後，麵對的不僅僅是失敗的尷尬，更是失敗的代價。
鬥智法則
以利為餌，我們出讓自己的利益，讓對手入局，這一步可能還可以使一些小手段、小聰明；但是以力為蓋，要正麵以實力相拚時，小聰明就再也派不上用場了，絕對的實力才是最終讓對方老老實實待在局中的關鍵。否則，就會像雅馬哈一樣，在失敗中黯然收場，不但沒有得到自己想要的，還讓自己的形象大受損傷。
將心比心：留人，更要能得人
讓一個人入局，為的並不是使這個局麵顯得擁塞，而是作為一個棋子，這個人在這個局裏是有用的。如此，對於入局，我們又有了一個新的要求：每一個入局者，我們不僅需要他入，還需要他在進入之後為我們所用。
在“敵我”雙方的角力之中，難的永遠不是將人留在陣營裏，而是讓自己的陣營得到對方的力量。
這個道理其實古往今來很多將領都懂。在真正的戰場上，俘虜是有得到保護的權利的，這種被保護，除了不被傷害外，還要給他提供食物，保證其不被餓死。很多時候，俘虜反而更像是一種負擔，因為他們並不能成為新生的力量，甚至還會在轉移中成為拖累。
下棋的人都知道，很多時候，多出一個棋子反而不見得好，因為多出的那個，常常是無處安置的，它不能融入整個局麵，它的存在就像是一顆食之無味棄之可惜的糖果，不僅在實質上毫無幫助，甚至在心理上成為負擔。
那麼，應該如何讓留人變成得人呢？
很多時候，在公司中，領導因為與員工立場不同、地位有別，相處上有很大困難。上司之所以為上司，隻是因為職位上壓人一頭，而沒能做到以能力收服員工，往往就會出現矛盾。上司因為在發派指令的時候不善於說服，頤指氣使，而相應的，員工心中更加不滿，即便執行了工作，也是敷衍了事，應付差事，達不到想要的成果。真正的最佳效果，是要兩方彼此認同，將“留人”變為“得人”，能達到這種效果的最佳方法之一，就是要將心比心。
這個觀點，我們可以使用兩個例子加以闡述：
第一個例子發生在老人與她的孫女之間。下鄉的知識青年小紅在農村與農民小劉結婚，並且之後有了一個女兒。然而，在一切都像是有了美好結局之後，小紅回到城裏，與昔日的戀人重逢，他們想要重修舊好，當她將她的想法提出後，遭到爸爸的激烈反對。正在她感到茫然、舉棋不定的時候，她身在農村的丈夫小劉又被人誣告，進了監獄。小紅這下更是進退維穀，不知該何去何從。於是，她向奶奶尋求幫助。
奶奶和氣地對她說：“你的事，奶奶全知道，但是，事到如今，你到底打算怎麼辦？”
“不知道，我……我說不出來……”
奶奶語氣沉了沉，慢慢地說：“奶奶知道啊，你委屈。可是，生而為人，誰沒點委屈呀，在我24歲那年，你爺爺就犧牲了，本家本村的都勸我，說你再找個丈夫吧。你曾爺爺也跟我說：‘女兒，地頭還長著呢，往前去一步吧。’可是，我不願給孩子找個後爹，硬是咬著牙過來了。兒子一個個長大了，參了軍，又一個個地犧牲了，可我沒在人前掉過一滴眼淚。人活著，不就是為了別人去受苦受難。天底下哪有那麼多幸福？要說委屈，就先委屈一下自己吧!”
小紅說：“可我以後的路該怎麼走啊？我真的不想讓自己那麼痛苦！”
奶奶說：“做人啊，前半夜想想自己，後半夜呢，就想想別人。你和那個小夥子倒是挺般配的，可就算你倆成了，日子過得挺舒心的，你能保證一早一晚地不想小劉他們父女？那時，你吃著蜜糖，卻忘不了你的家人還在喝苦水。你甜在嘴上，苦在心裏啊。人啊，什麼都可以，就是不能虧心。我這一輩子，什麼苦沒吃過，但是就是沒虧過心，到今天，不也過得敞敞亮亮的？”奶奶說的話句句在理，也句句說到了小紅心裏。
“奶奶，我懂了。”小紅擦了擦眼淚，說：“我今天就回家去帶孩子，侍候公婆，幫小劉，等小劉回來。”
奶奶的勸說可能是違背小紅的心意的，但是正是由於她的設身處地，小紅即便有所猶豫，也聽從了她的勸告，心甘情願地去做奶奶希望她做的決定。這個例子雖然不涉及留人得人，卻是將心比心作用的顯著體現。
將心比心，有時候是用語言做假設，讓對方明白你的意思；有的時候，也可以以自己的實際行動現身說法，讓對方體驗到你的心理，服從你的指示。
有一個商店中的營業員非常擅長做生意，營業額遠遠高於一般營業員，有人問他：“是不是因為能說會道，所以生意興隆？”他笑笑，回答說：“不是的，我的秘密武器很簡單，就是當顧客是自己人而不是客人。”
某一天，有一位顧客站在櫃台前東瞧瞧，西看看，到處動來動去，還不時用手摸摸擺在櫃台上的各色布料，卻絲毫沒有買東西的意思。根據經驗，營業員判斷，也許這位顧客是想買一塊麵料，於是，他趕忙迎上前去，熱情地說：“您是想買這塊料子嗎？這塊料子很不錯，但是您要看仔細了，這塊布遠看可以，近看染色深淺不一，我要是您，就不買這一塊，而買那一塊。”
說著，營業員又從櫃台裏抽出一匹帶隱條的布料，將其展開在燈光之下，微笑著說：“您像是機關裏的幹部，年齡應該和我差不多，穿這樣料子的衣服會更好些，美觀大方，顯得莊重，要論價錢，這種料子雖然貴一點兒，比您剛才看到的那種每米多三元多錢，做一身衣裳才多七元多，您仔細看看，認真盤算盤算，還是很合算的。”
顧客本來猶豫不決，但是見這位營業員如此熱情，居然還幫自己選布料，挑毛病，於是不再猶豫，欣然買下了營業員推薦的料子。
這位營業員之所以能成功地做成這筆生意，順順利利地將自己想推銷的布料推銷出去，就是因為運用了將心比心術。因為他能站在買者的立場上替顧客精打細算，現身說法，使對方戒備心理、防禦心理大大降低，而且產生了一致的認同感，從對手變成了自己人，故而成功說服了對手，做成了生意。
鬥智法則
運用將心比心的方法，不但能將人留住，更能將人得到，把入局之人真正地變為自己人，而不是一個麻煩，實是最高明的心理戰術。