推薦序1
“行動學習”與領導力發展實踐啟示
GE克勞頓村大中華區原負責人
平安大學原執行副校長 薑宏寬
加拿大約克大學國際政治經濟學博士
在我國當下的企業培訓與發展中，“行動學習”（Action Learning）的推廣可謂如火如荼：從解決企業發展戰略決策，到製訂部門運營計劃；從實施組織變革創新，到解決團隊成員職業生涯發展瓶頸；甚至到組織內部化解團隊個人間的矛盾，改善人際關係，大有無所不能之勢。
早在20世紀西方熱衷於“行動學習”的方法時，克裏斯蒂娜（Krystyna）就斷言：盡管大家都稱自己在運用“行動學習”的方法，以達到各自設定的解決問題目標，但並不是所有的方法都是真正意義上的“行動學習”。她引用瑞文斯（Revans）關於構成“行動學習”的四個不可缺少的環節來衡量上述行為的真偽。這四個環節分別為：實際問題選擇、解決問題的行動/過程、反思總結和行為改變。由此可知，“行動學習”的核心是學習，通過解決當下問題的過程，重新發現自我，提升自我。
盡管有關 “行動學習”的範疇界定、方法體係劃分爭論仍在繼續，但對企業的實踐者來說，當下最急迫需要解決的是我們應該從哪裏開始，如何選定學習問題，如何設定學習目標，如何選擇合適人員參與，如何實施推動，如何確保達成既定學習目標等。
段泓冰老師結合多年的企業實踐，從在不同行業、不同規模的企業推動行動學習的實踐中，聚焦如何解決團隊能力、提升管理績效兩大核心問題，提供了大量基層實踐案例。因此，段老師所著的《贏在行動學習》是一本很實用的實踐案例總結。
“行動學習”通常指團隊互動中的學習、實踐、再學習過程。美國通用電氣公司（GE）被公認為是推動行動學習實踐的標杆，其在實踐中形成了兩種不同類型的“行動學習”。
一種是“群策群力”，以解決部門中或跨部門間的某一特定問題為核心，選擇合適員工參與，組成任務團隊，集思廣益，形成解決方案，獲取上級認可，製訂行動計劃，後續跟蹤落實，最終進行評估總結。
另一種是克勞頓體係內領導力發展課程中的“行動學習”模塊，為受訓學員提供工作中不常有的挑戰機會，運用所學知識和技能，從不同的角度分析上級選定的，當下業務領域存在的真實問題，提供解決思路，製訂行動計劃，跟蹤落實，評估結果（大多數領導力培訓項目受時間製約，而把管理層確認的行動計劃交給問題所屬部門去評估、執行），最後是學習反思評估（多集中在思維方法、行為展現、團隊協作、領導力技能等方麵)。
GE推動的兩種“行動學習”方法之間存在著相同點和不同點。
單就問題選擇方麵來看，二者都是以當下工作/運營問題為原則，都必須有組織核心領導者充當項目“領導”。但是，二者的側重點並不一樣：前者往往關注問題的解決，而後者注重學習的挑戰性與可行性。記得2002年協助主持GE克勞頓村全球高級領導力課程（BMC）時，在GE新任CEO傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）選定的 GE Business in China總題目下，參與選定了10個子課題的過程，印象頗為深刻。在後來的過程中，作為項目經理，被邀請隨學員前往克勞頓村，參加最後環節學員團隊向公司董事長及執行層高管的彙報，並感受高管“現場決策”的過程。
除了問題的選擇，兩種方法的不同點還表現在以下幾個方麵。
首先，二者項目設計的思路與重點有別。前者緊緊抓住解決問題的目標核心，後者更加關注與其他領導力發展模塊之間的邏輯關聯，特別是對學員學習效果的影響。比如，“群策群力”中堅決反對把領導層不願決策的問題拿到跨部門團隊中來討論，形成群體決定。“群策群力”主張選擇由於機製、流程問題而產生的，長期懸而未決，但答案顯而易見的運營問題。這樣可以利用一線實際操作人員智慧和經驗，給參與人員以信心。領導力發展中的“行動學習”則相反，不能使用答案顯而易見的問題來挑戰學員，同時也反對把過去不成功的項目實踐選定為“行動學習”案例。
其次，二者對時效性要求不同。前者依據業務發展計劃及運營節奏來定（與問題緊急程度，資源投入相關），群策群力項目通常選定為3個月內結束，問題太大，時間跨度太長，涉及的層麵過於複雜等都不適用於工作在一線的員工做群策群力。而後者必須根據領導力發展項目設計要求，通常在某一特定模塊來聚焦一項或幾項領導力能力學習與提升，在項目規定的時間內完成（從1周至3個月不等）。
最後，二者對項目參與者的選擇標準不同。前者要求參與者對選定的問題一定有很高的關聯度。例如，群策群力選定問題是解決某一工作流程的環節緩慢或不暢，參加者一定是來自該工作流程的實際操作者。而領導力培訓發展中的行動學習則不同，沒有要求學員一定是來自於相關工作領域，有時甚至特意選擇不相關聯的學員參與，鼓勵嚐試突破，跳出“舒服圈”，“創造”失敗經曆，因為領導力發展課堂是失敗沒有代價的“領導力提升實驗室”。
綜上所述，“行動學習”既是一個員工學習發展的過程，也是一個解決問題的過程，因此發展形成了許多特有的，或借用其他類似過程的方法和工具。比如鼓勵人人有創意的“頭腦風暴”“世界咖啡”，分析問題的“魚骨圖”；比如利用群體教練方法，幫助提高自我認識的“魚缸會議”“私人董事會”；再比如，團隊分工協作工具，團隊決策流程等。這些工具和方法有些可能是“行動學習”特有的，但大多數都是具有共性的工作問題解決、項目/任務管理的工具或方法，並不因為這些工具或方法的使用，所有活動都成了“行動學習”。同理，並不是所有使用“頭腦風暴”工具的場合，都成了特指的“群策群力”。
“行動學習”不僅僅指在團隊氛圍中個人通過實踐來獲得學習能力提升的過程，通常情況下更重要的是通過行動實踐，特指團隊整體能力學習提升的過程。因此，團隊的實踐過程往往離不開會議過程，項目成員坐在一起，集中精力，聚焦一個或幾個問題，經過碰撞，思想交流，突破創新，從而形成一致（alignment）。這過程中的“主持協調”(facilitation)技能變得尤為重要，facilitation的英文原意是指幫助群體互動達成一致的特定過程，使過程本身變得容易。
在互聯網技術普及的今天，管理人員與員工之間，以及員工相互間的信息不對稱狀況被根本改變，團隊成員間如何達成一致對高效執行變得比任何時候更重要。因此，領導力技能中的協調技能（Facilitative Leadership）成為核心，也是互聯網時代領導力發展的重點和聚焦。
推薦序2
激發群體智慧之道
蜂窩私人董事會創始人 張建春
由於長期從事商界的媒體工作，我經常參加企業家的聚會，發現很多參加聚會的人都和我深有同感：吃吃喝喝聊聊，挺熱鬧，但是聚會結束後發現，也沒什麼特別的收獲。久而久之，很多企業家除了必要的聯誼，也就不再願意浪費時間在這樣的聚會上了。如何才能提高聚會的質量，讓聚會發揮應有的價值呢？這個問題一直縈繞在我的心裏。
四年前，我在一家麵向企業家的雜誌工作期間，開始接觸到“私人董事會”這種企業家的學習形式。它讓我很驚喜，我也極力推動把它引進浙江，因為這裏有中國最多的商人群體。從2013年開始，我又開始在微信群裏模擬私人董事會的形式，組織企業家在網絡空間裏進行分享交流，並在年末開始了自己的創業生涯，創建了一個充滿活力的企業家社群——蜂窩私人董事會。這個社群最重要的任務就是聚合商人，構建一個O2O的“腦聯網”，整合大家的智慧、資源和資本，為大家服務。