原因二：行動學習能有效激發團隊智慧。
21世紀是團隊為王的時代。企業麵臨的問題瞬息萬變，很多時候需要團隊協同作戰才能得到完滿地解決。這就意味著：隻有激發並有效運用團隊智慧，才能實現團隊為王，協同作戰，否則又將陷入“1+1<2”的怪圈。
以前的管理者可以隨隨便便回答員工所有問題，現在的管理者卻不能。他們很難像前輩們那樣隨便給員工下命令，並充滿自信地打保票：“聽我的，就這麼幹，肯定能完成績效！”更多的時候，就是管理者自己也在心裏暗暗打鼓：“誰知道這樣決策對不對？”而當需要借助團隊智慧決策的時候，管理者又會發現：大家要麼一言不發，要麼七嘴八舌。這就使得決策遲遲無法形成。這時，管理者的心裏可能更加不安：“這樣的胡亂討論根本沒有任何作用，還不如我自己憑感覺來做決策。”
行動學習創造了一種人與人之間真誠對話的氛圍。它強調在過程中以簡單直接的方式進行對話；強調在過程中提出有洞察力的問題來促進參與者的反思，鼓勵人們相互聆聽對方所有的觀點，包括在過程中觀察自己的同伴，以便能給予對方真誠的反饋——有哪些促進團隊成長的優秀行為，有哪些需要改善的行為；提醒每個人在表達的時候要坦誠說出自己內心真實的想法，而不要礙於麵子，拐彎抹角，講些讓人聽了摸不著頭腦的話。
在這樣的對話過程中，人們能夠充分挖掘自己的內在智慧，與他人的智慧快速、同步鏈接，並借助一些簡單有效的促進多元角度思考、群體決策的思維工具，從而產生突破式的創新想法。
原因三：行動學習能有效提升團隊執行力。
在中國企業中，執行力可以說是個大難題。因此，隻要和執行力提升有關的培訓，十有八九都會受到關注。拉裏·博西迪《執行》一書曾經紅遍中國大江南北。他提出：戰略、人員、運營流程這三個核心要素要有效地結合起來，關鍵在於執行。而執行的核心是一套具體的行為和技巧。
通用電氣公司在20世紀80年代企業文化變革的成功，正是基於行動學習理念的會議模式帶來的。在“群策群力”會議中，參與者針對通用電氣公司的問題進行研討交流：第一步，管理者提出需要解決的問題，來自部門的員工直麵問題，現場給出建議；第二步，管理者針對建議提出質詢和挑戰；第三步，自動產生問題負責人及“群策群力”小組，進行後續問題解決；第四，針對小組成員在解決問題過程中缺失的能力，公司人力資源部及時安排針對性培訓。這樣一來，無論是文化升級、企業變革方麵，還是績效提升、問題解決方麵，通用電氣公司都受益匪淺。
拉裏·博西迪曾在通用電氣公司工作34年，深諳“群策群力”之道。他在《執行》一書中提到：“執行是一套係統化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。執行是行為上的巨大變革……隻有當人們接受了足夠的訓練並經常實踐時，執行的學問才能真正發生作用……領導者要提出一些一針見血的問題，如此才能推動企業的發展。”
團隊執行力提升的關鍵在於團隊能力的整體提升，能力的提升來自行為的改變，而團隊行為改變的核心是團隊整體心智模式的改變。對此，彼得·聖吉在其所著的《第五項修煉》中有細致的闡述。他提出，團隊心智模式改變的核心因素之一，即基於團隊共同關注的真實問題進行深度對話。而要促使團隊進行一次真誠有效的對話，管理者至少需要擁有以下五種核心對話能力。
● 提問力：提出有洞察力的問題，促進團隊成員分享經驗；
● 對話力：營造合適氛圍，促進團隊創新思考與真誠對話；
● 共識力：促進團隊成員求同存異，並達成非妥協的實際共識；
● 反思力：促發團隊成員相互深度聆聽，並內向思考，從而自省；
● 共行力：帶動整個團隊形成共識願景，自動自發產生行動計劃。