想要取得對方的信任，不能在談判一開始就提出過於強烈的要求，而是應該保持自己一貫的談判態度就好。當然，適當的做出讓步也是獲得對方信任的方式。不過，千萬不要為了獲得對方的信任而使己方最後無路可退。對方給你的信任度越高，你就可以在談判中更多地達成自己的目標。
13.5做最壞的打算，收獲適當的驚喜秦朝末年，天下紛亂，軍閥為了不同的利益相互混戰，其中，項羽的破釜沉舟巨鹿大戰至今人們引以傳誦。當時，趙王歇被秦軍圍困在巨鹿，請求楚懷王救援。然而秦軍強大，幾乎沒人敢前去迎戰。項羽為報秦軍殺父之仇主動請纓，楚懷王封項羽為上將軍。
項羽先派都將英有、蒲將軍率領兩萬人做先鋒，渡過灣水，切斷秦軍運糧通道。然後，項羽率領主力渡河。渡過了河，項羽命令將士，每人帶三天的幹糧，把軍隊裏做飯的鍋碗全砸了，把渡河的船隻全部鑿沉，連營帳都燒了，並對將士們說：“咱們這次打仗，有進無退，三天之內，一定要把秦兵打退。”
項羽破釜沉舟的決心和勇氣，對將士起了很大的鼓舞作用。楚軍把秦軍的軍隊包圍起來，個個士氣振奮，越打越勇。一個人抵得上十個秦兵，十個就可以抵上一百。經過九次激烈戰鬥，活捉了秦軍首領王離，其他的秦軍將士有被殺的，也有逃走的，圍困巨鹿的秦軍就這樣被瓦解了。
毫無疑問，項羽在迎戰之前就做好了最壞的打算，那就是戰敗。所以，項羽和部下隻帶三天的幹糧，並且把煮飯的鍋、渡河的船和帳篷都毀掉了。麵對這樣的情況，項羽和士兵們隻剩下了兩個選擇，一個是戰敗，戰敗自然不再需要鍋和帳篷了。另外一個就是勝利，勝利以後就可以回到自己的營地。
談判開始之前，盡量做最壞的打算。這樣的話，可以在談判進行的過程中為己方爭取到更多的利益。也許談判麵臨著巨大的困難，在這樣的情況下，往往讓人想到絕路，但是，絕處往往可以逢生。
雖然達能宣稱收購娃哈哈旗下的非合資公司是其在履行合同，然而，娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後對此並不以為然，並且宗慶後在某網公開披露了娃哈哈與達能10年合資中的種種恩怨，並且再次重申自己的立場，堅決拒絕對方的並購，坦言自己已經做好了最壞的打算。
1996年，娃哈哈與達能正式合資。宗慶後說：“第一個階段是控股權選擇階段”。在這一階段，擁有51%控股權的達能一直希望能插手合資公司的經營和管理，“我們總經理如果使用的資金超過1萬元，需要它的財務總監同意”。
娃哈哈希望增加生產線，但是達能方麵表示“不同意”；娃哈哈希望推出“非常可樂”，“也不同意”。但是，娃哈哈還是決定投資，事實證明，“這些都取得了很好的收益，證明了我們的市場判斷是正確的，”
也就是在這個階段，“娃哈哈將經營權、控製權抓了過來；而達能由於賺得比較多、回報比較高，也感覺合資公司是被它所控製”。
在合資中期，達能刮起了猛烈的收購風暴，其中最廣為人知的是，2000年3月收購了樂百氏92%的股權；而在這之前的1999年，宗慶後決定，由職工集資持股成立的公司出麵，建立一批與達能沒有合資關係的公司。
“我們要投資，它不願意，實際上它把樂百氏收購了，我們也跟他們提出異議——因為你收購我的競爭對手，你都掌握了我的商業機密，肯定給我們帶來了危害。我提出了異議以後，它也沒有理我。”
第三個階段，達能公司欲強行用40億元人民幣的低價並購娃哈哈集團總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。至此，達能與娃哈哈的矛盾，終於由貌合神離升級為劊拔弩張。
麵對這樣的情況，娃哈哈隻能采取談判的方式希望與達能達成一致意見，解決長時間以來存在的問題。我們可以分析一下，按照當下的情勢，談判對娃哈哈、方麵是很不利的。達能方麵掌握了娃哈哈大量的信息，這在談判中無疑是對達能極為有利的條件。
我們來看一下娃哈哈與達能在4月4日的談判，雙方的談判焦點是限製性條款和非合資公司產品的銷售兩大問題。
宗慶後提出：要麼把限製條款去掉，要麼修改限製條款。達能同意修改條款，把商標所有權還給我們，不再轉讓商標。
達能方麵則表示：作為條件，達能方麵要求添加新的限製條款。
對於達能方麵的要求，宗慶後表示：達能要從彙源、伊利、蒙牛和梅林正廣和中撤資。其理由是，在雙方已合資的前提下，達能收購了合資公司競爭對手，實際上是對合資公司帶來了利益損失。
很顯然，達能方麵無法接受娃哈哈的條件，於是，達能方麵又提出了一係列的折中方案：將以瓶裝水業務為主的樂百氏、正廣和以及深圳益力等3家公司轉讓給娃哈哈。
但是，宗慶後表示：我們並不需要，因為飲用水本身就已是虧損的。
對於非合資公司產品的銷售的問題，達能要求：非合資公司的產品必須繼續由合資公司銷售。
宗慶後分析說：通過這種方式銷售也可以，但是要有合理公平的定價。它提出來要按照合資公司平均利潤率定價。非合資公司利潤比較好。它實際上是希望我們把利潤補貼給它，我說這沒有道理，你不能站在占便宜的角度跟我談。
最終，兩點都沒談成，第一次談判就到這個程度。但是，達能方麵一直在向娃哈哈施加壓力。
對於達能方麵“收購非合資公司是履行合同”的公開表態，宗慶後並不以為然。他表示，娃哈哈的舉動也是“信守合同的”。
宗慶後說：“首先要搞清楚，單方麵變動是變動什麼東西。應該說我們之間的合約，本身就是不對等的。另一方麵，在非合資公司產品商標的使用上，達能是許可的，非合資公司的產品也是通過合資公司銷售的，所以娃哈哈是信守合同的。”
“前麵已經吃一塹長一智，已經造成很被動了，所以我們一定要把主動權拿回來。”對於該事件的最終結果，宗慶後表態。
但是，對於能否拿回主動權，宗慶後表示談判結果並不會很樂觀。但是，他希望能夠依照法律修改之前的條款。當然了，最壞的打算就是“另打品牌”，曲線拿回品牌控製權。在宗慶後眼中，這一最壞打算的具體操作思路是：一方麵娃哈哈另打品牌，另一方麵將由達能控股的39家企業的管理權交還給達能，“因為商標所有權是娃哈哈的，如果管理虧損，我可以終止合同，拿回商標的使用權——這樣商標又回來了”。
對於前者，宗的自信主要來自於“老百姓知道娃哈哈的產品”和“經銷商隊伍比較忠誠”；而對於後者，宗認為，達能之所以必虧，“因為10年來他們沒有管理，也沒有能力管理”，“它對中國市場不了解，對中國文化也木了解”。
分析一下，娃哈哈和達能的談判會以怎樣的結局落幕呢？娃哈哈方麵是“娃哈哈”商標的持有者，達能控製了大部分的資金，掌握了大部分的權利。但是，達能對於管理娃哈哈似乎是沒有任何經驗的。再加上娃哈哈似乎已經做好了和達能背水一戰的準備。針對於這點考慮，娃哈哈的勝算機會也是很大的。另外，達能不可能不考慮到這些問題，一旦達能分析清楚了其中的利弊關係，想必達能也不可能會因為致氣而與娃哈哈鬧得不可收拾的。
“畢竟隻有作好最壞的準備才能贏得最好的結果”。商務部研究院梅新育博士在2005年中美紡織品第六輪磋商中如是說。
之前，雙方已經進行了五輪的磋商。第五輪和第六輪的間隔時間隻有短短的兩周時間，而且，布什總統即將訪問中國。所以，對於第六輪的談判，中方抱有積極的態度。
美國人雖然反反複複以設限相要挾，但在每輪磋商結束後，又急忙“招呼”下一輪。其間隱約可以看出，美國頻繁的設限行為在更大意義上是想給中國施以更大的談判壓力，從而為己方爭取更大的談判優勢。
所以，梅育新博士才會對第六輪的談判做出上述分析，做最壞的打算，希望贏得最好的結果。
無論是商務談判還是國際事務談判，談判雙方都無法預計當下的談判會帶來什麼樣的結果。如果在談判開始的時候抱有過高的期望，一旦在談判過程中出現脫離預期效果的情況，勢必會影響談判者的情緒和鬥誌。而如果在談判之前抱有平常心態，想到最壞的結果是什麼，那麼，在談判進行的過程中，無疑就會有一個非常明確的目標可以去爭取。
13.6細節與禮儀
談判人員在進行談判的時候，應該格外注重細節與禮儀問題。從細節體現談判者的智慧，從禮儀體現談判者的素質，這都會給談判對手留下深刻印象，成為以後建立良好合作關係的有力因素。
一個猶太人和一個日本人洽談了一筆合同。
“好像談判時交貨日期定的是某月某日，先生你的記錄有誤吧？”時間一到，日本人想拖延耍賴。
猶太人立即掏出錫紙背麵的記錄：“不，是你記錯了，應該是這一日，我談判時的記錄非常清楚和準確。”
在商務來往中，數字是最能夠說明問題的。公司的管理者對數字敏感與否，決定著公司業績的好與壞。猶太人習慣用精確的數字來描述生活，他們會說：“今天25度”或者“今天17度”，不說，“今天是個好天氣”或者“今天冷了”。
隨時記筆記也是一個從細節之處收集資料的好習慣，把日期、金額、交貨期限地點樣樣都要寫明白，而且不讓自己出現錯誤。猶太人會在買包香煙抽完後，把煙盒裏的錫箔紙抽出來，在背麵記錄，給人很隨意的感覺。但是，真正到了談判的時候，談判者所引用的一些資料，往往就是來自平時裏的筆記。
一次，美國總統福特訪問日本時，基辛格作為美國國務卿偕道同行。福特總統在參觀日本京都的二條城時，曾問日本的導遊小姐大政奉是哪一年？那導遊小姐一時吱唔，基辛格立即插嘴到：“1867年。”
這其實根本是一件微不足道的小事，即使基辛格沒有回答，也不會被總統責怪什麼，更何況，總統也沒有要求他去知道這些問題。但是，基辛格卻把這些小細節處理得非常妥帖，即使總統被對方詢問回答不出來的問題，基辛格也是做了充分準備的。
正式的談判場合，談判者的穿著一定要莊重。注重禮儀一方麵是對對手的尊重，另外一方麵也是為了給對方留下一個好的印象。這些穿著方麵的細節，可以在一定程度上輔助談判獲得成功。如果談判者穿得過於寒酸，會讓對方懷疑己方公司的實力，估計連談也不談就走掉了。但是穿著一定要有度，也不能過於華麗。過於寒酸被人懷疑，過於華麗又顯得浮誇。最好就是要給對方一種穩重的、含而不露的效果。
除了個人著裝外，談判的時間、地點、出席人員等等細節問題也不可忽視。
如果是重大的談判，要以在辦公室、客廳室或者會議室談判為好，以示重視。一般談判在餐桌上，可能氣氛會更隨意、更熱烈些。談判時總經理或者董事長出席與不出席效果也完全不同，這些都要視具體情況而定。
在談判過程中，言談舉止一定要文明，要顯得很有修養，說話要機智幽默，粗話髒話千萬不可冒出口。剔牙、抓癢、上廁所等事都要格外小心，千萬不要有什麼笑柄留給對方。
這些都是禮節問題，做好了對成功簽約有著莫大的影響，做不好就很難獲得對方的認同。也就隻能說明你的談判能力有限，隻能說明你不是一個真正合格的談判者。
盡管說衣著有時隻代表一個人的外表，但是在沒有機會顯示自己內在能力之前，它常會成為別人對你的第一印象的決定因素。所以說，如果你給別人留下了好的第一印象，那麼，起碼不會在沒有機會表現自己之前就遭到對方的否定。否則，即使你的談判能力再好也白搭。所以，作為談判者，外在美不能不注意。
在談判中，一定要練就一雙火眼金睛，通過對方在細節之處的表現識破對方的談判謊言或者陷阱。
某礦產大國與中國某公司談判一個項目，談判進行了兩個星期，仍然是毫無進展。於是，對方談判代表向中方發出最後通牒：“我們隻能在此逗留三天，希望貴方明天可以拿出新的方案。”
第二天，中方代表拿出了一套新的方案，要求對方在原來報價的基礎上再降低5%，對方回應道：“我方已經連續進行了兩次降價，如果再降的話，真的是很困難。”對方堅持認為無法滿足中方的要求。
最後，對方代表說：“我們是很有誠意與貴方合作的，我們已經拿出了最後的報價，希望貴方再認真考慮一下。請貴方在明天中午給我答案，因為總公司已經在催我回國了。”說著，對方從文件裏抽出一份對方總公司發過來的傳真，果然，對方總公司在催促對方回國。
中方研究價格後，認為還差3%，但能不能再壓價呢？萬一對方代表真的回國了怎麼辦？中方急需這個產品，萬一因為這3%的差價沒能談成這筆生意，給自己帶來的損失遠超這筆錢。
中方代表一方麵向總部彙報情況，一方麵向酒店打聽對方的住宿情況。酒店人員告訴中方，對方沒有退房的意思，並且還預定了後天去本地的一處名勝參觀的門票。
中方認為對方所說的回國隻是演戲，由此判定對方可能還有講價的餘地。於是在次日10點給對方代表打了電話，表示：“貴方的努力，我們很讚賞，但雙方報價仍有距離，需要進一步努力。作為響應，我們可以在貴方改善的基礎上，讓步2%，即貴方再降價3%。”
最後，對方接受了中方的修改意見，重新回到談判桌上，並且以再讓3%的報價達成了一致意見。
上述案例中，對方之所以失敗，在於中方談判人員練就了一雙火眼金睛，從一些細節之處識破了對方的計謀，即向酒店詢問對方的退房事宜，由此贏得了對方，3%的讓步。
在談判中，怎樣去判定對方是否在說謊呢？那就是要學會抓住對方臉部的細微表情。美國教授保羅埃克曼率先發起了一項稱之為“細微表情”的研究。一時的臉紅或抽動——這些瞬間即逝、無意識流露出來的麵部動作表情，隻有在電影的定格畫麵中才能捕捉到，大多數未受過訓練的觀察者是無法注意到的。
優秀的談判者認為，通過看對方的眼神或者握手的力度，就可以識別對方是否在說謊。不過，人們往往根據一些錯誤的線索就會對他人做出草率的判斷，因而造成失誤。比如，有人認為目光遊移不定就是欺騙的跡象，但也有研究機構指出：害羞、缺乏自信、以及文化習俗等都有可能導致人轉移目光。在美國，目光接觸表示關注和興趣，而在日本和朝鮮，避免目光接觸是一種尊重的表示。
對談判人員來說，要想判斷對方有沒有說謊，就要聯係整個談判過程，把談判中的每條線索、每一個小的跡象綜合起來進行判斷，這樣才可以比較準確地判斷出對方是否在說謊。
另外，技巧性的詢問也可以識破對方的謊言。比如，當對方問你說：“這真的是貴方做出的最大讓步嗎？”一般談判人員會回答：“當然。這是我們能做的最大讓步了。”
如果對方說：“我們已經做出了最大的讓步，如果貴方還是不能接受的話，我想，我們沒辦法再繼續談下去了。”這個時候，你要試著不去相信對方的話，馬上把你的意見表達出來，通常對方還是願意繼續交談下去的。
在談判中，談判人員善於運用策略以掩飾自己的真實意圖，所以，一定要對談判對手做深入的了解，並且注重談判過程中的細節之處。