在人力資源管理的四個基本目的：“吸引、保留、激勵、開發”之中，激勵是核心。因此，古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以起到鼓舞士氣、聚合人心、團結一致的作用，這為最終實現組織的目標奠定了基礎。有效的激勵還能激發出員工的巨大潛能，從而為企業的宏遠目標奉獻自己的熱忱。
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裏。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。團隊管理也是如此，無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入團隊，製造一些緊張氣氛。
從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了實現自我價值。所以，當把“鯰魚”放到一個老團隊裏麵的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏麵就蕩然無存了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，“鯰魚”的進入，將使他們麵對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏麵，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當的時候引入一條“鯰魚”是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。在這一方麵，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要更多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方麵會受到工會方麵的壓力；另一方麵，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，隻是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方麵的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年都把工作重點放在從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍上，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，受觸動者必然會比其他人更努力，而越努力，跑的就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度的激發人們體內的潛力。給死氣沉沉的員工們適時引入一條“鯰魚”，是企業永葆活力的法寶。
一個企業，如果人員長期固定，員工就容易產生惰性，就會缺乏活力與新鮮感，因此有必要找些外來的“鯰魚”進入公司，給員工緊迫感，讓他們知道，是加快腳步的時候了！