88．無心插柳柳成蔭
盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開。在外界看來，盧文兵加盟小肥羊的經過有點“無心插柳”。
由於當時小肥羊快速擴張，實行總代理製度，結果不少不合格的加盟店出了問題，嚴重影響了小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛的一個副總裁，力邀其加盟。在張鋼第三次發出邀請後，那位副總終於親自來到小肥羊考察，與他同來的就有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。這件事的結果是張鋼將小肥羊5%的股權給了那位副總，而那位副總拿出2%給了盧文兵，兩人正式成為小肥羊的股東。
回憶起加盟小肥羊之初，盧文兵說：“董事長張鋼當時對我說，小肥羊以後要上市，要走資本市場。我對他說，不管上市不上市，想做百年老店必須對加盟商進行管理。”回憶起那段時光，盧文兵記憶猶新。“如果這麼大規模地發展下去，對品牌的影響是很大的，因為在快速發展時期，小肥羊在全國發展了很多總代理，這時候發展起來了很多的門店。總代理對加盟店的管控和服務能力比較弱，有的總代理的管理跟不上，店麵服務和產品質量達不到小肥羊的要求，反映在消費者那裏就是小肥羊的服務和質量的退步。”
“中國餐飲業的一個特點就是，很多店開始的時候做得很好，但是有一定知名度後，質量就下降了，這樣自然做不長久。”盧文兵如是說。為保證品質，他們配套建立了中國最大的羊肉物流運輸係統，能夠做到食材的集中采購和統一配送。由於羊肉需要冷藏，所以現在他們的物流公司又成為中國羊肉冷鏈儲運第一大企業。
後台建立之後，標準化供應讓企業經營方法和商業模式都發生了深刻變化，食品質量和食品安全得到了高度保證，對店麵銷售也形成有力支持。
2003年是小肥羊戰略轉折的一年，企業發展重心開始由快速發展轉向整頓加盟市場，小肥羊品牌開始走向正確的發展道路。
短短幾年過去了，小肥羊已經從一家個體餐廳發展到規模近400家的餐飲連鎖企業，收購農副產品金額累計超過150個億，年均發展速度超過40%。如今小肥羊年營業收入突破60個億，全公司員工約3萬人。這隻“小羊”在中國餐飲行業中僅次於肯德基和麥當勞。而這一切的取得，在盧文兵看來就是得益於建後台、抓管理和用資本這三個方麵。
現在，成立於1999年8月的小肥羊，已經發展成中國內地最大的中餐企業，也是中國內地第三大餐飲集團，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。雖然盧文兵自認為不是一個優秀的管理者，但是不能否認他將小肥羊帶到了一個新的高度。在未來幾十年中，打造百年老店的努力仍將繼續，盧文兵說，“我們都在路上”。
2009年1月16日，盧文兵做客某電視台知名欄目《圍爐論道》。4天後，被譽為中國經濟領域“奧斯卡”的2008年CCTV中國年度經濟人物頒獎盛典在國家體育館落下帷幕，盧文兵獲選2008中國年度經濟人物，成為這項評選活動自啟動以來首個入選的餐飲企業代表。小肥羊的快速擴張，解決了超過20萬人的就業問題，也使盧文兵榮登經濟人物榜單。
盧文兵的經營之道告訴我們，一個企業要想做大做強做長久，就必須在產品的質量上下工夫，保證產品的質量才是保證企業長久獲取市場的關鍵。雖然盧文兵是無心插柳，但是隻要做了就做到最好的信念是“柳成蔭”的決定要素，這是所有企業家都應該遵循的成功法則。
89．不斷打破現有的平衡，建立一個又一個新的不平衡
從計劃經濟一路走來，美的經曆了新中國曆史上最重大的變革——改革開放，這一曆史變革不僅是中國市場經濟的起點，更揭開了美的科技創新的序幕，為美的注入了一股新的生命之源。從1997年前實行責任製考核模式，到1997年後實行的事業部製，美的初步完成了整個管理機製上的重大變革，從根本上解決了管理體係上長期存在的管理不到位、溝通不暢、職責混亂的問題。後來，美的又將事業部製管理機製改成超事業部運作模式，實現了生產和管理齊頭並進的局麵。