這一係列的改革創新讓美的的運作模式隨著企業的發展不斷創新，形成了多產業、多區域、多層級的經營模式。但隨著美的集團1 200億銷售目標的臨近完成，企業麵臨著實現1 200億後如何繼續保持可持續發展的新課題。經過縝密思考，美的提出的管控模式向控股公司轉型，即將成為這一課題的有效解決方案。
2006年7月底，美的根據企業發展需要對公司經營模式進行了大幅度的變革調整，將整個集團朝著控股公司轉型的變革方向邁出了具有戰略意義的一大步。美的總部向二級平台進一步放權，同時強化二級平台的職能和權力；二級平台對三級經營單位進一步下放權力，使經營單位成為產品經營的主體。這樣，美的通過權力下放，進一步激活了基層經營單位的戰鬥細胞，使整個公司各部門都能在一個相對獨立的空間裏充分施展自己的才華。這對於美的來說，是一次重大的變革。
回顧美的的發展曆程，何享健有一個非常深的感觸：充分放權是美的曆次變革的一個主題，也是美的40年來取得輝煌業績的一大法寶。此次向控股公司轉型的變革也不例外，它將權力下放到一個前所未有的極限，充分發揮出了三級經營單位的能量。
在高層會議上，何享健明確指出：“作為未來控股股東的集團，要向下屬單位充分放權，將經營管控的主體委托給二級平台。按照這一變革方向，今後集團將主要從事資本經營，追求集團整體利益價值的最大化，定位為價值管理的主體。而二級平台則是產業經營的主體，負責對經營單位的戰略牽引。三級經營單位為產品經營主體，追求企業的成長和利潤的最大化。”
當然，要保證企業持續、健康、穩妥地發展，在充分放權，激發各單位活力的同時，絕不能對企業運作的所有環節放手不管。相反，該管的不但不能下放，而且必須加強。
譬如，美的基本製度建設、財務監控、審計監察、信息化建設以及公共服務職能等都必須加以強化。總而言之，就是將與經營相關業務和權限全部下放，在充分激發各單位經營活力的同時，集團必須注意對整體價值的把控，要逐步構建成董事會、監事會、經營層“三權分立”的運作機製，形成決策、監控和經營的“三權分立”模式。如果隻有放權，沒有監控，美的就無法持續有效地發展，就可能出現無可挽回的損失。
縱觀經濟發展史，我們發現，由於監管不力而造成國有資產流失的企業比比皆是。如美國世界500強企業安然公司的倒閉、英國巴林銀行的垮台、美國泰科公司的徇私舞弊案等，都是由於企業總部缺乏有效的風險管理、內部控製和完善的財務體係和監管體係而最終導致企業土崩瓦解的典型案例。
從美的的發展曆程來看，這次大變革是美的從優秀到卓越的關鍵，也是美的基業長青的根本。它在美的成功運作，讓今日的美的更加煥發出勃勃生機。雖然有了這樣的成績，但是美的並不能因此鬆懈，因為在這一轉型過程中，隨著內外部環境的不斷變化，將會出現很多新的問題，美的需要繼續順應形勢，不斷變革、創新，需要在各種配套製度健全的基礎上，憑借經營團隊的智慧去解決、去超越。
未來的路會更艱難，未來的競爭也會更加激烈、殘酷，這需要美的的領軍者們不斷開拓進取，用創新科技引領一個時代的潮流。有人說過，企業不斷高速發展，風險非常大，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車。而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標。不斷打破現有的平衡，再建立一個新的不平衡，在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。