陳安之回答：“第二點，一個人他之所以會成功，因為他擁有強烈的企圖心。”
結果學員都愣住了：“陳老師，你剛才不也是這樣講嗎？”
陳安之說：“是的，成功的第二點就是要有強烈的企圖心。”
當陳安之說道“你們猜猜看，成功的第三個條件是什麼”的時候，學員們自覺地高聲回答：“擁有強烈的企圖心！”
很多事情看起來幾乎不可能，但隻要下定決心，立刻變得簡單。當有人決定一定要做到的時候，他的潛能就真正被激發出來了。企圖心是邁向成功的關鍵之一，尤其在推銷的促成上麵。
140．巧妙解決速度經營與組織架構的問題
強調“速度經營”的三星，有著等級森嚴、紛繁複雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者似乎有些自相矛盾，而三星以其獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。
早前韓國兩位管理學教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控製，但是其決策的流程，尤其是在麵臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常隻需要18個月，而一個日本企業卻往往要用36個月。
很多三星員工認為，三星的組織架構有點類似準軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，三星海外分部掌握實權的基本上都是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。
成吉思汗正是這種快速執行文化的老師，因為成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經營”不謀而合，曾經還被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。
（1）業績導向。
業績為王的理念使得三星的進攻非常簡單，業績不隻是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控製和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的製度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鍾龍則持有價值4 000萬美元的股票期權。
（2）網絡化的能力。
13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網絡手段保持信息通暢。三星則通過複雜的網絡如供應鏈管理係統（SCM）、ERP係統等簡化信息流，提高決策速度。在三星（中國），中高層經理人可以通過一個特殊的係統，實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裏庫存嚴重——從而快速處理。
（3）賞罰分明。
成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工隻要業績優良，提升就會非常快。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，隻有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。”但是如果業績不好，會有相應的降職處理。
對於這種執行文化，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示：“這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標準，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你隻要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很好地提高員工的積極性，也就有助於實現 速度經營。”
有一個細節很鮮明地體現了三星的準軍事化組織風格：三星員工有一種遊戲叫喝“忠心酒”。下屬為了表示對上級的忠心，把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的麵喝了這個“忠心酒”。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是認為其中摻雜了太多的集體主義精神，會使權、責、利的關係搞不清楚；二是認為講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。