但是，大規模運動帶來大激情，也帶來了大漏洞。巨人集團原有幹部隊伍因動力不足，而且紀律鬆懈，新的骨幹隊伍難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不但沒有激發原有係統的活力，反而因無法形成新的機製而使管理上困難重重。
當年7月11日，在提出第二次創業的一年後，史玉柱在全體幹部會議上不得不宣布：巨人必須進行二次創業整頓，包括思想整頓、幹部整頓和管理整頓。核心是幹部整頓，進行一次幹部大換血，凡是過去3個月內沒有完成任務的幹部，原則上一律調下來。此次幹部大調整，得出的結果是：重新任命87人，其中晉升49人，直接由普通員工提升32人，有的加盟巨人不到兩個月，便走上領導崗位，被免職、降職者11人。8月26日，史玉柱使出了第三招，成立幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和工作紀律。
對於1995年的這次運動，巨人集團一位老職工有一段形象的概括：“1994年的巨人隻是一條載著200人的木帆船，航行在窄窄的季節河上；1995年的巨人，已有載著2000多名年輕水兵的三艘戰艦，劈波斬浪於汪洋大海。”但是，1995年是巨人的轉折年，上半年達到輝煌的頂峰，下半年踏上黃昏路。
1996年元旦，史玉柱召開營銷會議時承認：1995年的“三大戰役”和“秋季攻勢”都未達到預期目標，這是因為幹部隊伍暴露缺陷，集團綜合協調係統發生了問題。最後，史玉柱以紅軍長征作比喻，他說，巨人正處於長征後期，肯定會淘汰一批沙子，能走完長征的人將是巨人的核心和骨幹，吹盡狂沙始到金。
1996年初，史玉柱為挽回敗局、扭轉局勢，營銷戰略從全麵進攻轉向重點戰役，他打算發動“巨不肥會戰”。春節剛過，史玉柱成立“會戰總指揮部”，他出任總指揮，管理三大“野戰軍”，每支“野戰軍”率領七八個“兵團”(各省總公司)，各“兵團”又有幾支“縱隊”(子公司)，各部門還挑選精幹人員組成“衝鋒隊”。《巨人報》記者成為“前線戰地記者”。2月10日，三大“野戰軍司令員”舉行陣前盟誓。3月份，“會戰”打響，此次“會戰”沒有以大規模的廣告覆蓋為先導，而是舉行“巨不肥大贈送”，此次“戰役”的宣傳口號為“請人民作證”。據《巨人報》報道，參加會戰的“正規軍”為2000人，“民兵”為5000人。
營銷形勢好轉並非整體情況好轉，也並不意味著新的機製形成，巨人集團內部的一些人反而把“巨不肥會戰”當做最後的晚餐，侵吞私分巨人利益的現象集中爆發。鑒於這種跡象日益嚴重，7月8日，史玉柱組織全國總公司的經理和總部中層以上幹部，參觀了廣東省高明市重刑犯監獄，以此警醒已經或試圖走向犯罪道路的人。
雖然史玉柱的“三大戰役”和“大會戰”在戰略上是一次因激情澎湃而導致的重大失誤，但是通過這兩次大戰役的洗禮和衝刷，在他周圍凝集了一批最忠誠、最能幹的精英。1997年7月，史玉柱所打造的巨人大廈因資金不足偃旗息鼓，他當時無力回天，好幾個月沒給員工發工資。但是，在如此艱難的困境中，史玉柱的核心幹部竟然沒有一個人離開。
關於史玉柱發動“三大戰役”的方式，外界評價不一，我們且不去討論成敗。事實上史玉柱通過大規模的營銷活動，全麵檢驗了公司，包括渠道、財務、人才、宣傳、精神麵貌等各要素的能力，對自己今後的發展和重整河山，都是一筆寶貴的財富。他善於思考，出其不意，他這種營銷戰略的布置，都是前人所不敢嚐試，沒有想到的。
人臨終的時候，往往遺憾的不是自己在某件事情上失敗了，而是有很多事情自己沒有去做。失敗並不可怕，可怕的是沒有承擔失敗責任的勇氣。史玉柱正是看透了這些問題，具備超脫失敗和成功範疇的舊觀念，拋棄以成敗論英雄的老看法。才能在中國的商海，演繹如此驚心動魄的營銷傳奇。
腦白金，收禮收人氣
史玉柱曾因巨人大廈陷入經濟危機，這之後他就在公眾的視野中消失了。從拉薩旅遊回來，他開始反思，拿什麼作為東山再起的資本，最終他選定了保健品。因為在巨人集團列出的眾多項目中，保健品所需要的啟動資金最少。上海聯縱智達營銷谘詢有限公司高級顧問何慕說，擺在史玉柱麵前的路並不多，保健品可能是他當時最好的選擇。