所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業。它由於經營不善，落到了市場的後麵，兼並後一旦有一套行之有效的管理製度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。當時海爾由於管理不善，企業資不抵債，將麵臨破產的青島紅星電器公司兼並，像這樣的企業海爾就叫它“休克魚”，因為還沒有徹底死掉，但馬上要休克了。海爾接管以後確定一個思路，就是用海爾的無形資產去盤活這個有形資產，也就是說用海爾文化做有形資產，去激活這個還沒有完全死掉的“休克魚”。
海爾集團總裁楊綿綿回憶這段經曆時說，兼並後第二天，她帶領企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和資金認證五大中心人員來到紅星電器公司，他們去貫徹和實施企業文化先行的路線，把海爾這種精神植入紅星的身體。隨後，海爾人員到紅星給他們所有的中層幹部開會，講海爾創業的故事，鼓舞了他們奮發向上、勇爭一流的勇氣。1995年10月，這個企業扭虧為盈，第五個月盈利150萬，第二年通過ISO國際質量認證並榮獲中國洗衣機十大名牌。兩年後，1997年這個被激活的“休克魚”又激活了一條“休克魚”，就是順德的愛德洗衣機工廠，海爾用無形資產盤活有形資產管理的創新獲得了國內外的高度評價。
張瑞敏1997年3月在上海出席國際商務大會時說，海爾一直注重於“國際化的思維，當地化的行動”，企業的發展一定要把全球作為市場。海爾的目標是實現國際化的海爾，即以世界市場作為海爾的發展空間。根據自己的實際情況，海爾確定了“三個1/3”的全球化戰略布局。這一戰略是根據國際市場經濟發展過程中區域經濟一體化的特征而製定的。通過這一戰略，海爾將自己的生存空間延伸到世界市場，使自己抵禦市場風險的能力不斷增強。
所謂三個1/3，是指國內生產、國內銷售1/3；國內生產、國外銷售1/3；國外生產、國外銷售1/3。這裏的“三分之一”不是指銷售量，而是三種不同的經營形式。目前海爾外銷產品占到總產量的20%，所有產品都用海爾的商標。因為在目前國際市場的發展中，有一個非常顯著的趨勢，就是國界消失，完全形成區域經濟一體化。現在世界上比較大的、有影響力的共同體一共有10個。海爾采取的措施，就是在每個共同體中設一個工廠，如果國產化率達到60%的話，就可以以零關稅或者低關稅從這個國家輸送到共同體的其他國家。
張瑞敏說，海爾形成了自己的梯次並有序地往前推進。例如，海爾在美國是一個模式，在歐洲是一個模式，而且都運行得很好，但在東南亞他們又采取另一種模式。在美國、歐洲都是三位一體，但在東盟，因為國家之間互相減免關稅，實行保護政策，海爾在東盟不同的國家建立不同的基地，再向其內部進行輻射。
他還認為，企業走國際化道路沒有一個固定的模式，要根據當地的情況來做，但是不要緊緊扣住用戶，如果不依靠這點，就難以達到目標。比方說，中國一些企業到海外做得不成功，因為出去的時候就不是自己主動出去，而是政府要求出去。走出去就沒有一個放之四海而皆準的辦法，比如在美國，海爾采取買地建廠的方式；在歐洲，海爾采取並購的方式，這都是根據歐美國家的國情與法律製定不同而變化的。對待國際市場，不能以不變應萬變，那就是對全球用戶滿意度的追求。
1999年9月17日舉辦的“海爾99全球市場產品交易會”，可以說是海爾整體的國際化會議。海爾整體的國際化，包括采購得分國際化——知名大公司提供了一流的零部件；設計的國際化——國內大專院校及國外設計公司提供符合世界不同地區需求的設計；營銷和服務網絡的國際化——來自全球的海爾經銷商3萬多個營銷點和在當地提供一流服務的網絡，所有這些，為海爾成為世界名牌打下了堅實的基礎。