文化和信念需要“量身定製”
這幾年隨著中國經濟的飛速發展，無數的新型公司如同雨後春筍般湧現，我回國內的次數也多了起來，有機會和不少新一代的年輕企業家深入交流。我們談的最多的一個問題，就是本書中我們即要講到的主題：怎麼建設和管理好一支優秀的團隊。
對公司這種以盈利為目標的商業化組織來說，雖說資金、業務、人才儲備以及把握稍縱即逝的市場機會，這些必不可少的因素很重要，然而有許多人卻倒在了其中的一環上。不過也有不少好的成長型公司因為對這些環節的高質量建設，從而突破瓶頸獲得了巨大成功，像微軟、蘋果等世界級的公司，其實也都是這麼過來的。然而，當你願意付出足夠的時間，深入研究這些巨頭的發跡秘密時，你一定會漸漸推翻之前那些潛藏在你內心深處的牢不可破的籠統認知——你會逐漸意識到團隊管理在其中所發揮的不可超越的、居於第一位的重要作用。
在 CVS Caremark 的時候，有一次我去見公司的首席運營官托馬斯 · 賴安時，他說他曾經遇到一個很棘手的問題：一名年輕的行政助理因為不滿總部的休閑間設定了限入時段，威脅要馬上辭職。也許你會說這是小事一樁，不就是一個沒有經驗的新晉員工嗎，竟敢如此要挾一家世界級的企業，換在國內一些公司，我想他的結局一定是：卷鋪蓋走人。但對於第一章我們要專門介紹的凝聚力與執行力 CVS 公司來說，他們處理這件事的辦法卻與眾不同，因為它CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
說明公司的文化受到了員工的質疑。
結果是，經過簡單而且嚴肅的商討，他們作出了一個決定：宣布取消休閑間的限入時段，員工可以隨時進入，無須顧忌其他。當然，作出這一決定的原因是，因為那名行政助理的要求合理，他認為在行政部門，員工的工作價值和強度並不具有普遍的相似性，那麼又為何要用統一的時段來反映員工的身體和精神狀態呢？
由於對公司文化的質疑和建議，這名叫作孟菲斯的員工獲得了總裁的讚賞，並在不久後升任行政部門的助理特別主管。
很多企業家或部門管理者總認為，一支團隊就是執行領導者意圖的戰略和戰術工具。“假如這些人需要我給予特別的恩慈，讓他們分享領導者的理想、快樂和目標，這麼一來我會擔心究竟誰才是公司的主人。”請不要驚訝，這是不少國內的企業家真實心聲的寫照。將員工當作自己的奴隸，而不是公司的主人，是一種隱藏在領導者內心深處的隱諱秘密。曾經有一位國內公司的總裁跟我講：
“員工最佳的定位是快樂的奴隸，我可以讓他們快樂，但他們還是奴隸。”我聽後感到很悲哀，這位總裁憑借雄厚的資金在山西從事礦產行業，發了大財，擁有的財富甚至超過了美國很多一流富豪，但他依然是一個不懂得企業管理的人。
由此不難看出，他們對於團隊管理的理解是既膚淺又簡單。我敢說，如果某一天他失去了自己的所有財產，你送他一群能力非凡的手下，他也無法東山再起。
他隻能靠著金錢和權勢的力量為自己謀取一時的富貴，而不能做到像很多真正的團隊領袖那樣，在優秀和得力的下屬輔助下，白手起家，上演王者複歸的奇跡。
從威權管理的角度來看，有效的管理可以帶來高效率，而且對於一支團隊來說，最重要的是基於共同文化和信念確定的目標。不僅方向保持一致，並擁有同一種顏色的靈魂，是你可以成功帶領團隊實現偉大理想的基本前提。毫無疑問，幾乎所有的管理者都想用最忠誠的文化和最強有力的信念武裝自己的手下，可真正能夠做到的優秀管理者並不多，這在國內尤其罕見。
一切都指向目標，就像車的終點站和巨輪的航向。20 世紀 80 年代後期，當我首次來到美國，開始承擔一家公司的體係組建的艱巨任務時，我當時的老板對我強調的也是這兩個字的意義：“共同的目標就像迷人的鴉片，可以使團體為之瘋狂，毫不猶豫地拜在你的指揮棒下，聚成一股強大的力量。一個合格的團隊管理者必須擁有給手下畫蘋果的能力，目標就是蘋果，它可以無法完成，但絕不能缺位。”
● 我對團隊的理解、研究和實踐，從那時就開始了。我認識到了目標對於一個群體的重要性，正如同一個國家、一個民族也要被灌輸信念和複興的計劃才能迅速地騰飛一樣。但是，目標不會從天空掉下來，而需要精心地尋找，需要做很多辛苦的準備工作。很多人隻注意到前麵的概念，卻忽視了它實現的過程，這是他們失敗的原因之一，而且是一個極為重要的原因
形象地說，在為一支團隊找到一個足以凝聚大部分人的向心力的目標之時，我們首要的步驟是畫圖，如同為一棟建築作出一張精巧而堅固的設計圖紙一般。
建起一棟大樓，需要做哪些工作呢？在這張圖紙上，必須有一個科學的結構圖，以保證這棟樓的所有位置都是安全的。在這個階段，安全是第一位的，外形則是次要的。一棟不會倒塌的醜陋的大樓，遠勝於承受不住三級地震的漂亮美觀的時尚建築。當你看到日本地震的新聞時便會發現這個不爭的事實，當你著手為自己屬下的一群人建立團隊目標時，也會意識到這個問題。
目標的基礎就是文化和信念，即既可以保證團隊的安全，又能使一群為了共同目標奮鬥的人不至於因為驟然的變故而分崩離析。六七年前，我在穀歌訪問時，參觀他們的總部，沒有去關注硬件設施或者奢華先進而又舒適的辦公環境，而是盯著見到的每一個穀歌員工，觀察他們的細微表情。知道我發現了什麼？不是緊張或投入的神情，而是他們臉上的幸福。
眾所周知，穀歌一直被譽為動手者的天堂，這裏的人還需要有一些數學能力，並深刻領會團隊精神，學習與人合作。薪資從來不是穀歌最重要的工作條件，而CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
是它獨特的企業文化，以及獨一無二的團隊信仰，你可以說這就是一種創新，但它的核心是“平等互敬”。每個人都是這裏最重要的一員。
這裏的工作環境不是最好的，卻可以讓員工帶著小孩和寵物去上班，還有足夠的休閑娛樂室。“你可以隨心所欲地裝扮自己的辦公桌。”接待人員告訴我，“你不必擔心因為太另類而讓上司皺眉，你也不用考慮明天穿什麼衣服才不至於違反規定或讓上司看著覺得不順眼，因為穀歌就是你自己的家，你不用考慮任何人的感受，隻要你沒有打擾到他人。”所以，穀歌連續好幾年被評為全世界“雇員最滿意的公司”，在這裏工作是很多人一生中最大的夢想。
這是最安全的團隊，因為沒有比穀歌公司更重視平等的公司了。在這裏，你會吃驚地發現，這家公司甚至沒有一個人有自己專門的辦公室，就連他們的CEO 也是如此。當穀歌的新 CEO 上任時，有一次曾經引發專門討論，要不要給他一個隱秘空間，即獨立的辦公室。有人認為 CEO 怎能沒有自己的辦公室呢？但更多的人卻堅稱，給他專門的辦公室就破壞了公司的規矩。結果是，一間小得不能再小的房間出現了，把他安頓在那裏，並且盡量不讓別人注意到。
結果，這件事成為穀歌的一次大事件，不少“好事者”來參觀他的辦公室，而且提出了一個請求：我希望和你共用這間辦公室，雖然它確實很小。
回答說：“沒有問題！”
於是，兩人開始共用這個狹小的空間，盡管那人隻是一名普通員工。這讓我們這些參觀者大跌眼鏡。
很顯然，在這裏沒有人可以淩駕於他人之上，包括最高管理者。職位的不同，隻能代表你做的事情不同，而公司每個人的意見，都會在這裏得到最大程度的重視。這是全世界最好的團隊文化。
從穀歌的管理理念中，我們就可以得到一個偉大的啟示，讓員工擁有幸福感的秘訣就是：賜予他們無比驕傲的團隊榮譽感，為身在這個集體而自豪。他們能在這裏實現最渴望實現的價值，能夠通過這個平台得到人生的至高夢想。
你能給予他們嗎？如果可以，你就是最棒的團隊領袖！
品尚公司開始在上海涉足美容行業時，老板盧先生犯過一次致命錯誤。他把這些問題寫到一張紙上，去紐約旅遊的時候拿出來給我看。我們是在一次聚會上認識的，當他聽說我正在國內的一家管理培訓機構擔任臨時的培訓講師時，就通過朋友的介紹找到了我，並且報名參加了培訓。
通過那張寫得密密麻麻的 A4 紙，我發現，他為自己的公司鋪設了最優越的工作環境，卻仍然用粗獷的思維建設著自己的團隊。問題如此簡單，卻難以糾正他的思維模式。如果你在街頭見過開著車子、揮舞鈔票招聘工人的建築公司，就知道他信奉的管理模式是什麼。“拿錢找人，替我辦事。”盧先生在管理自己的公司時就是這麼想的。不過，經過了前幾個月的蜜月期，他隱約感受到了危機會一觸即發，員工的那種積極性消失得無影無蹤，懈怠充斥著公司上下，就連他最信任的得力幹將們，也開始無精打采了。
“是薪水太少了嗎？那我給他們加錢好了，每個人每月增加五百元。我讓為我工作的人衣食無憂，得到優質的物質生活，OK ？”
這是盧先生想到的第一個解決方案，他漠視了重要的問題：對於屬下來說最具有持續號召力的是什麼？缺乏凝聚力的品尚公司注定是一個沒有榮譽感的團隊。人們不知道工作是為了什麼，除了錢。盡管收入節節上升，但是始終沒有安全感。
業務經理小陳抱怨：“公司明年的計劃是什麼？我不知道，我就像踩在雲彩上，隨著風亂飄，這不是我想要的工作。”後來盧先生告訴我，小陳過了沒多久就辭職了。他的公司好不容易搭建的班子和體係，在這種頻繁的人員變動之下，時常缺邊少角，難以穩定下來。
的確，高薪不僅可以提升員工的生活質量，還能激發員工的工作激情，從而在短時間內大大地提高團隊的效率。拿人錢財，替人消災，在金錢的刺激下，員工的幸福感能在一定條件下得到暫時的滿足，一時間讓老板的幸福感和員工的幸福感可以同日而語，幸福得都能飛起來了，好像是一個堪稱完美的互動和雙贏過程，但這還遠遠不夠。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
團隊的文化和信仰，如果隻能依靠金錢來維係，就如同沒有地基的大樓，蓋得越高，危險就越大，早晚會轟然倒塌。我在穀歌參觀時，感受最深的不是優裕的待遇，而是每一名穀歌的員工都可以看到老板或是其他同事的工作計劃，這樣，他既能知道公司既定的發展方向和目標，既可以提出建設性的意見，又能監督老板是否完成了目標。如此一來，不僅有利於員工明確公司的方向，更是年終時大家相互進行考評的重要依據。
說到這裏，我們有兩個問題要問：
○ 團隊文化是什麼？
○ 團隊信念是什麼？
你需要根據實際情況，認真研判本部門或者本公司過去和眼下的發展現狀，從中找到它們存在的問題，並拿出切實可行的舉措，還要能讓員工心悅誠服。在此基礎上，方可造就一個強大的團隊，設計每個人都能接受的團隊目標，還要與公司的利益完美地融合在一起。
當你要為自己的團隊量身定製一種企業文化和公司信念時，就要尊重員工的不同個性、特點，以及他們在事業上最為熱忱的追求，比如你不可能每天都熱情不減地勸說一個心灰意冷的銷售員： “這個月你要完成三百萬的業績。”——當你明知他擅長的是坐在屏風辦公室精確無誤地處理財務問題時。我們也無法讓一群充滿奇思妙想的創意天才拜服在你的威權管理製度之下，你應該給他們最大的自由空間，采用靈活、寬鬆和高效的激勵體係。
假如你的手下想做些自己順手的工作，你卻總讓他們與自己訴求背道而馳，那麼我們就可以說，你們兩個人的共同目標是不一致的，當然也就談不上形成高效團結的團隊。
建立高效團隊需要團隊的管理者做好以下幾個方麵的工作：
1．正視團隊的現實問題
我們首先需要弄明白，當前正在發生什麼，以及未來會如何發展；你的人是否達到了你最基本的要求，還有哪些問題是沒有解決的；當前的瓶頸是什麼，有沒有被忽略的隱患和潛藏在繁榮背後的風險。當一名管理者看不清眼前的現實，總是忽略正在發生的事情、遺漏微小但卻在逐漸擴大的蟻洞時，很難想象他能將一群人帶上互利與共贏的良性發展之路。
2．清楚地了解團隊成員的不同想法
你擁有一千名哈姆雷特，對他們你很難做到知根知底，雖然他們在辦公室的時候都表現得很規矩。可在這個世界上沒幾個人的想法是絕對相同的，尤其是在你（老板）麵前。下屬會向老板做最忠誠的和千篇一律的保證，事實也常常如此，每個老板都能在下屬那裏聽到毫無異議的遵守命令的回應，可事實卻經常是陽奉陰違。回答的聲音越堅定，執行起來的效果就越不可預測。
知道他們在想什麼，就可以精準地為他們準備有效的管理方案，這是構成團隊凝聚力的基礎。你還會因此獲得他們的尊重，並收獲他們最真誠的付出。
3．明白自己作為管理者想要什麼
我們應該隨時問自己： “我作為一名管理者，作為一個老板、一個部門幹部，想要的到底是什麼？”這個問題不僅管理者要去思考，對下屬同樣重要。一個團隊需要一個基於共同文化和信念的目標，領導者同樣有權利得到一個與團隊利益相符的管理目標。身處一支團隊，每個人都應確信自己的企盼是合理的，並能夠邁出堅定的步伐，通過合作來實現。
4．永遠不要強扭一根長歪的瓜秧
我們不能強製一個人絕對服從團隊的所有要求，假如這是他自己的責任，他應該立刻從你身邊消失；但如果是管理者自己的責任，你就應該想到強扭瓜秧的後果是嚴重的。好的員工不可能通過強行培養和過度的思維轟炸訓練出來。他需要和團隊達成默契，隻有這樣自身的特點才能夠恰如其分地融入其中。
由此，一個最有說服力的總結就是，對於員工，我們要用可以預知的前途與回報進行循序漸進的引導，而不是隨便畫一個蘋果，換而言之做一份計劃，強製他們去實現。要知道這可是建設和管理一支優秀團隊的普遍性原則。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
內部溝通方式
顯然，不管什麼時候，團隊內部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，隻有血液通暢無阻，營養方可四通八達，照顧到每一個細胞的需求，並傳達大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的辦法去應付手下千奇百怪的思維，同時還有他們無所不能的信息獲知手段。
無論什麼時刻，在怎樣的情景下，你都應該明白，哪怕是再忠誠的員工，都會向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個團隊建立一個通暢的溝通渠道，你將會一無所知，被隔離在這些內幕之牆的外麵。時間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在最關鍵的位置上，卻對手下正幹什麼一點都不清楚。
○ 這些人是否執行了我的計劃？——“執行力”是溝通的目標。
○ 他們的工作效率如何？彼此是否真的團結合作？——“協作性”是溝通的產品。
○ 有些人是在鉤心鬥角嗎？——“團結度”是溝通的靈魂。
○ 誰在圖謀我的位置？——“權力核”是溝通的基礎。
瞎子和聾子類的部門老大，一定會耗用大量的時間來思考這些問題，有時還總想不通，心裏糾結，猶如身在雲裏霧裏怎麼也走不出來。當這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現時，何談團隊的共同目標？即便給你一個優質的團隊，你也會茫然不知所措，空有領袖之表，實無強者之魂。
團隊內部的溝通有四大原則，我在許多培訓活動中都強調過它們。隻要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團隊領袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競爭一個部門經理的想法是否正確。
● 第一原則：團隊思維
總的來說，團隊就像一個人的大腦，它的整體思維是統一的，在做某一個決策時，不存在多數戰勝少數或少數超越多數的情況。這是最完美的境界，雖然執行起來絕非易事，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能地尊重每一個人的意見，以達成團隊思想的統一。
穀歌在招聘時有一個很著名的環節，應聘的人必須經過四五名資深工程師的麵試，最後大家開會決定是否錄用，在這個過程中隻要有一個人反對，應聘者就不能通過。李開複在參與招聘時親身經曆了一件事，有一個人幾乎贏得了所有考官的青睞，但有一名考官卻認為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點，對於錄用他持反對意見。
為此，大家爭論了很長時間，盡管李開複本人非常欣賞這名年輕人，但他卻並沒有拍板說一定要錄用他。大家討論的結果是，讓這位持反對意見的考官再去麵試一次這位應聘者，專門就他所擔心的缺點談一次，看看他有沒有將自己的那些缺點改掉的可能。
9 個人同意，隻有 1 個人反對，並不意味著少數就要服從多數。這就是團隊思維在溝通中的作用。任何決策都將征求每一名團隊成員的意見並最終經他同意，否則就不能得以執行。
十幾年前，我剛成為公司的管理人員時，率領一個小部門的 7 名員工，兢兢業業地做事。有一次我打算采購兩張辦公桌，以緩解辦公擁擠的狀況。可問題是，我們的辦公空間本身就很小，再加兩張桌子，雖然解放了 2 名搭夥共用一桌的同事，但卻壓縮了另外 5 名員工的活動空間。
於是我決定開會商議，征求每個人的意見。員工 A 和員工 B（需要獨立CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
辦公桌的兩個人）讚成我的決定，但另外的 5 個人既不說同意，也不表示反對，但卻都在強調客觀困難。員工 C 對我說：“趙經理，我們這間屋子隻有 20 平方米，坐了 7 個人，放了 5 張桌子，走路都要小心翼翼才不至於碰到別人的東西，再加兩張桌子進來，我想就沒辦法出門了，隻能從窗子跳出去。”他講的確實是事實，在座的其他 4 人在點頭。
達不成一致，5 個人戰勝了 2 個人。為了不影響他們的工作情緒，我采取了一個折中方案，隻購買一張辦公桌，讓 A 和 B 在一起辦公。如此一來，和 B 還是擠在一起，問題沒有得到根本解決，其他 5 個人反而從中受益，每個人都擁有了一張獨立辦公桌。我深知這是一項“過分”的決定，會一直傷害A 和 B，並讓其他人得到意外的驚喜。當然，這並不是我想要的結果，因為我知道事情會發生轉變。
果然，剛過了一周，其他 5 人就一起來找我了，他們說： “再多加一張桌子，也沒什麼，您看，隻要這樣擺放……走路和活動的空間就有了。”這 5 個人達成了統一，作出了讓步，A 和 B 擠在一張桌子辦公的問題迎刃而解。
為什麼會出現這種情況呢？你可能會覺得，作為部門的主管，盡管會傷害到一些人的利益，但為了公平起見，某種決定也應強勢作出——說一不二，不容置疑。顯然，部門的一把手有這樣的權力，可是，如果我們能讓部門的所有人都自覺達成一致，全都主動要求貫徹你的決定，豈不是更好？這是團隊內部溝通中非常重要的第一原則：通過強勢的幹預達成某種結果，並不是最佳選擇，統一協調思維，共用一個大腦思考和決策，方可得到最優結果，哪怕反對者隻是一個微足不道的人，也要以團隊的關懷去理性說服，避免出現裂痕。
● 第二原則：團隊語言
什麼叫作團隊語言？通俗一點，在一支團隊中，對人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，就是說你在工作或部門環境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時候，它們起到的作用恰恰最大，比個性飛揚的語言更能解決實際問題，特別當麵對的是一些隱藏著矛盾和衝突的問題時。
下麵是我親身經曆的一支團隊溝通實例。有一次，我與某公司的三位負責人共進午餐，這是一家新成立的大型集團公司，很有實力。其中，胡女士與曹先生早就認識，而且關係非同一般；而那位日本人古井先生，他的中國話不好，所以主要以聽為主，不怎麼開口。
胡女士心直口快，性格活潑，外向而感性。她早年從事過外貿行業，在這家新公司任高管的時間不長，但是卻與這家公司的老板曹先生是熟人，不存在溝通障礙，因此說起話來比較放鬆。
吃興正佳，她對我說：“趙老師，像我這樣的性格，如果與我在一起工作還不開心的話，那肯定不是我的問題。”言外之意，如果在工作中出現溝通問題，責任肯定是別人的。
我當然能夠理解她，人們大都這樣想，覺得與同事的溝通出了麻煩，責任一定不是自己的，都是對方不好，因為自己有著這樣或那樣的優點和苦衷，怎麼能怪我呢？她的這個認知實在不妥，尤其是作為高管。如果你是這個團隊中的一員，你會怎麼想？“哦，照您這麼說，那我們這個團隊出現了問題，都是我們的責任，與你無關嘍？！”誰都不會淡定的。所以，她的話剛說完，曹先生與古井先生當時臉上就有些掛不住了。當然，他們沒有說出來，隻是有些尷尬。
過了一會兒，我打破了沉默：“胡女士，您有這樣的想法，我可以理解。
可要更客觀一點地看團隊溝通和協作問題的話，我覺得還是有一點問題的，想與您分享交流。”
胡女士說：“趙老師，您請講。”這時曹先生和古井先生也都專注地傾聽著，看我怎麼說她。他們肯定覺得我一定會大放厥詞，將胡女士好好訓導一番。
我並沒有借機“教育”胡女士，而是告訴了她自己的思考，也就是團隊溝通的第二原則：不管你想表達什麼樣的觀點，都要用團隊其他成員所能接受的語言，不能唯我獨尊，鋒芒畢露，伸出刀子來就想紮人。團隊中的人，性格各異，CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
利益牽涉不清，不可能永遠沒有衝突或矛盾，各懷心事是一定的。但這不意味著你要把責任講到明麵上、放到台前來，不是他死就是你亡，而應以團隊化的溝通方式進行解決，照顧每個人的感受。
鋒芒畢露，個性獨顯，責任外推，結果隻能是你被孤立，不會有人買你的賬，哪怕你在這家公司有很強大的背景，結局也不會太好。
幾個人都表示認同我的觀點。在團隊溝通中，說話時過分地“自以為是”
是一個人最大的絆腳石。不但妨礙了這個人自身的進步，使他看不清自身的問題，不能揚長避短，而且還限製了團隊現在及將來的協作與發展。團隊的管理者如果在這方麵犯錯，那就叫作“剛愎自用”，說話不注意，傷人傷己；不使用一種大家都遵守的團隊語言，和氣平等地溝通，這個團隊基本就完蛋了。