我們經常可以看到，一些講話做事特立獨行的強勢領導者，雖然暫時可以帶領一個團隊獲得優良的業績，但是時間往往不長，就會遇到瓶頸，使得自己的手下呈鳥獸狀散去。這樣的管理者，常可以育人，卻留不住人，空為他人作嫁衣。
● 第三原則：團隊文化即團隊
不管是優秀的還是糟糕的團隊，都會存在明顯的獨屬於它的 logo ：一種類似於產品商標的團隊符號。不管是工作方式、目標，還是在溝通中的表現，它都像一部經典電影的片頭標誌，醒目閃亮。
用管理學專家、我的朋友威廉 · 史密斯的話來說，團隊 logo 近似於人的臉譜，亦是一個團隊之所以不同於其他組織的 DNA 密碼，這裏有多數成員和諧共融的團隊文化，絞殺並融合另類。
在團隊 logo 較為突出的部門或公司環境中工作的少數另類成員，他們的遭遇一般會比較“悲慘”。不能適應和融入團隊文化，就會被排斥在團隊的邊緣。
哈佛大學著名教授坎特曾經在她的書中專門提到這個問題，並以Ｏ代表那些少數成員，而多數成員則用Ｘ表示。
在那本書中，她寫道：
與Ｘ的共同點在於他們在同一個地點工作。除此之外，他們扮演的角色就與一般人有很大區別，Ｏ看上去那麼與眾不同，隻因為與Ｘ相比，他們的數量實在是少得可憐。如果你曾經感到自己與周圍的人不同，不管出於什麼原因——性別、種族、年齡、宗教、語言或職業專長——你就會明白我在說什麼了。
此類的團隊情景到處都是，殘酷的現實讓人們很難回避和無視。我在微軟公司見過那個唯一會說中文的人，他所在部門的同事隻要碰到與中文有關的問題就去找他，隻要是與中國員工有關的問題就來向他討主意，乃至於銷售到中國去的產品出了問題也來找他請教。好像他是該部門的中國問題專家，但實際上，這個員工告訴我，他感受到的並非是尊重，而是大家對他在某種意義上的排擠，英語文化對中國人的邊緣化。
我在總結這一現象時，用到了一個詞：臉譜。團隊臉譜是一張白人的臉，這個中國人要麼將自己染白 , 要麼離開。因為他們講的笑話你聽不懂，許多場合你會被故意冷落，以顯示與他們的不同。重大決策時，你甭想讓主管用征求他們的意見時的態度向你投來期待的目光，除非是有關“中國”的問題。這一切都表明，你和他們不是一個團隊文化的受益者，在這裏，你與其他成員的溝通不論是主動還是被動的，你都很特殊，孤立無援。
當一個人在團隊中處於這種位置時，他的溝通就遇到了麻煩。作為管理者不能輕易忽視這種現象——如果你無視這一現象，團隊早晚會出現裂痕。在同一團隊“臉譜”下的平等交流，建設使每一類成員受益的團隊文化，是合格管理者的責任。
● 第四原則：團隊協調
在團隊框架內的利益協調機製，無論是對一家公司還是對一個部門而言都是極為重要的。溝通無疑是最為重要的工具，任何一個成員，做好自己能做到CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
的，並在自己的事做完以後，積極地協助他人的工作；在遇到困難時，知道如何向他人請教，這就是最基本的團隊協調能力。
“協調”體現了團隊的團結、互助和凝聚力，但它並不是一朝一夕就能完成的。有時候我們會發現，團隊的領導者是一個大好人，非常注意協調下屬的利益和工作分配上的搭配。人們提起他，總會由衷地讚一聲：“他真是一個好領導。”可他的團隊業績往往糟糕，各自為陣，私心戰勝公心，難以控製；還有一些老板，他們本身具有較強的人格魅力，優秀、善良、有野心、有著良好的品質，但他的公司時間不長就垮了。這是團隊管理的一大死結，也是他們所想不通的。
原因是什麼？最主要的是他們對於團隊協調的錯誤認知。管理者的協調能力，首先表現在工作的分配和獎懲上，其次才是調解下屬利益的“馬大姐”。
工作場所不是讓你來發揚愛心和善心的地方，主次顛倒的結果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業。
凡是協調工作做得好的團隊，除了一號管理者的作用之外，團隊“二號人物”的價值也是不可低估的，他們在與下屬的溝通方麵，具有“一號”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且關心下屬，當下屬在工作上遇到困難時，他們常會想方設法協助妥善解決，為他們“擋駕”並排憂解難。這是部門的一號人物根本辦不到的。
在西方公司的團隊管理中，大多數並沒有行政經理這一中式的職務，不過，多數團隊卻有專門管理公司行政事務、人事安排和員工考核培訓的人事經理，他們往往承擔著更重要的職責。在一支團隊中，人事經理就相當於二號人物，他負責建立公司的人事和利益分配製度，協助部門領導進行綜合管理，是名副其實的團隊潤滑劑。
所以，如果你今天接手了一支團隊，麵對一堆工作，卻又不知從何做起，我對你的建議不是找每一名員工挨個談話，而是先找負責人事的那個人，和他推心置腹暢談一番。因為，隻有他才能以最快的速度幫助你在這個團隊中起到良好的協調作用。
統一的團隊精神
一群人聚到一塊兒，什麼是最需要統一的？就像一個人去爬山，他的每塊肌肉都要聽從大腦的調度，集體發揮力量，相互配合。這叫聽從指揮，服從命令，消除私我；他的方向必須是確定一致的，目標必須是唯一而且可見的，這叫統一的目標和凝聚力。這就是團隊的核心，它有一種成形而不散的團隊精神，一隻拳頭打出去，是握著的，沒有哪根手指可以例外。
○ 團隊沒有私“我”，隻有“我們”。每個人都是團隊中的一個腦細胞，都要服從中樞神經的調控，異己分子可能有容身之地，但絕不能反客為主。
○ 一支團隊，最重要的是凝聚力和共同目標。凝聚力保證了後者的實現，後者又可使團隊的凝聚力發揮其價值。
對管理者或一號人物而言，這是兩句刻骨銘心的格言。若你不慎違逆，在管理中產生錯誤、疏漏，並使“我”的影子在團隊中日漸強大，相信我，伴隨這個組織垮掉的，還有你自身的目標、回報以及意誌力，你經過卓絕的努力所獲得的一切都會瞬間付諸東流，放在籃子裏的果實也會得而複失。
一個具有較強凝聚力的團隊之所以威力無比，是因為人人為大家，由幾人或幾十人組成的團隊可以真正成為一個步調統一的團體，共用一個組織之肺呼吸，一個組織之腦思考。一般這樣的團隊很難擊潰，任何弱小的個體一旦加入了這樣的組織，都會瞬間神奇地自信起來，隨即就會迸發出超人的潛能，可完CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
成他自己永遠無法單獨完成的工作。
20 世紀 70 年代末到 80 年代初，領導高盛的約翰 · 懷特黑德是一位不可多得的金融天才，他接手高盛後，一再強調“在這裏隻有‘我們’，沒有‘我’”。高盛的團隊精神容不下任何特立獨行的超級領袖，更不可能容忍哪一個人以自己的私利淩駕於團隊利益之上。這種團隊精神成為高盛企業文化的重要組成部分之一。
大家知道，高盛從來都不缺乏金融怪才、超級專家和數一數二的天才，像格斯 · 利維、羅伯特 · 魯賓、馬克 · 溫克爾曼等人的能力和成就都可以比肩華爾街的任何一位金融巨頭，相比彼得 · 林奇或者羅傑斯，他們毫不遜色。但高盛並沒有讓他們的個性脫離團隊文化而獨具一格，讓某一個人來控製集體，高盛也並沒有因為這些人的離開而大傷元氣。
在高盛 130 多年的曆史中，其大部分時間一直奉行著共同領導的團隊精神，並且一脈相承，比如總是由兩個 CEO 共同領導，能夠被授予公司高級合夥人的職位的，是為高盛創造出最高利潤的兩位合夥人，而且高盛的其他各個主要業務部門也都由兩人共同負責。在絕大多數時間，這種共同領導的團隊管理辦法在高盛表現得非常成功。
有兩個問題我們有必要先了解一下：什麼才是真正的團隊精神？團隊精神到底能夠起到什麼樣的作用？
1．目標導向
統一的團隊精神，可使你手下的員工齊心協力，像拔河一樣擰成一股繩朝著同一個目標努力，對於單個的員工來說，團隊要達到的目標就是他自己所要努力的方向。團隊整體的目標，可以順勢分解成各個階段的小目標，並落實在每個員工身上。
2．團隊聚能
任何組織都需要一種凝聚力，缺乏這種力，就會成為一盤散沙。行政指令雖說也是一種行之有效的辦法，但這種淡化了個人感情和社會心理等方麵需求的強製性命令，雖可短期創造團隊的高效率，但長期看為害不淺。相比之下，團隊精神則通過對群體意識的培養，通過員工在長期實踐中慢慢形成的習慣、信仰等文化心理，來溝通人們的思想，引導他們和上司一起，產生使命感、歸屬感和認同感，反過來又會慢慢強化團隊精神，於是，便會產生一種強大的凝聚力，將團隊中每個人的能量都聚集到一塊兒。
3．激勵作用
激勵措施每家公司都在用，但要它起作用，就離不開團隊精神。我們要靠員工自覺要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊，這不是僅有物質激勵就能做到的，還需要發揮無形的精神激勵的作用。因為員工在賺取薪水的同時，還希望得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬及上司的器重。
4．控製功能
團隊精神的另一項強大功能就是控製力。一支團隊中，作為個體的員工的行為首先需要被控製，而團隊群體的行為更需要協調。團隊精神能起到這樣的控製功能，就是運用團隊內部所逐漸形成的一種共性觀念以及環境氛圍，去影響、約束、規範和控製員工的個體行為。
需要注意的是，這種控製並非來源於自上而下的硬性強製，即靠你大吼大叫或簽個字就實現的，而是軟性內化的控製結果；由控製員工的具體行為，轉為控製他們的思想和意識；從控製員工的短期行為，變為對他們的價值觀和長期工作目標的掌控。所以，這種控製更為持久，也更容易深入他們的內心，並取得持久效果。
2009 年的時候，新墨西哥州一家從事機械製造的公司，它的創立者格菲特在業界很有名望，機床工人出身的他，論技術和業務，無人可比，但在管理方麵缺乏經驗。他在一次偶然的機會中結識了華盛頓的風險投資人，得到了一筆可以支持他創業的資金。他把這筆錢投在了他最熟悉的機械製造行業，為波音公司提供精密的飛機配件。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
初期公司的業績相當不錯，這讓格菲特信心大增，想大幹一場，但因為他精於業務，不懂管理，未能及時給公司員工塑造統一的團隊精神，在大大小小的公司會議上，他講的最多的是業績：“隻要業績好了，我們大家就都有飯吃。”於是一時間在他的這種思想引導下物質激勵充斥著這家公司的每一個角落。
也正因為這樣，他的團隊缺乏更深層次的凝聚力，因而在遇到危機時，業務量急劇下滑（當 2009 年波音公司陷入低穀時，他的公司不可避免地受到了衝擊），他被迫削減薪水，以期渡過難關，但員工此時紛紛跳槽，好不容易培養出來的骨幹人才這時大部分離開了他，導致他的公司一蹶不振，不得已他隻能宣布破產。
從這一點來說，團隊精神就像一個人的魂魄，又是他的人生目標。有和沒有大為不同，差距之大，如同一個人失去了魂魄，成為一具行屍走肉。再有前途的公司，如果缺乏這種無形的魂魄，也就是說如果老板和管理者不懂得給手下灌輸這種凝聚力，就會始終處於一個有錢賺則大家蜂擁而來，遇到困難則呈鳥獸狀散的困局之中。
團隊的管理之所以與其他工作不同，就在於它是一個管理矛盾的過程。對此，當你接手一支團隊時，就要明白這一點。而樹立統一的團隊精神，才能盡可能地化解這些矛盾。一種統一的團隊精神，它至少可以在以下幾個方麵為我們的管理工作帶來好處。
1．個體與集體目標要保持一致
我們知道，一個有效的團隊常常需要融合不同的個體才能發揮作用，所以，可以包容個體的不同並達到集體的目標。世上沒有兩個人是完全相同的，就算他們生存在極為嚴密的規章製度下，也難免要釋放出獨特的能量和光彩。員工都是有個性的人，而且都有自己的目標，統一團隊精神，就是為了把他們的個人目標與集體目標融合在一起。
為了從團隊文化的多樣性中獲益，你就必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的胸懷和控製力。這些不同的聲音在同一麵旗幟下存在，實際上給團隊帶來了開放性的力量，而不是分裂的危險。不過，這不可避免地會發生衝突——團隊成員發生競爭。如果個性太強，割裂了統一的認同度，合作解決問題的能力就會下降，由此團隊內部便會出現過度的衝突和競爭，內部成員間的勝負壓過了團隊的勝負，成為團隊的突出矛盾。如果個性彰顯到這樣的程度，團隊就麵臨滅亡。統一的團隊精神，能夠集合起所有的個體的不同點，激勵他們去追求團隊的共同目標。一個有效的團隊，他會允許個體的自由和不同。但無論如何，所有的團隊成員，都必須遵守團隊的日程安排，以及適當的下級目標。
2．對團隊成員之間的對抗與互助的鼓勵
團隊的發展，需要成員之間的良性競爭，以及在統一的旗幟下的互助。在內部，多樣性需要得到承認，不同的觀點需要鼓勵，成員之間也應該互相激勵和支持。在這種文化環境下，一種內聚性就產生了。像地球一樣，內核有一種吸力，常會將外圍的一切都緊緊吸附在地殼上。
每一名成員都對其他人的想法感興趣，想聽到對方的觀點並且很想了解具體的內容。通常他們喜歡優秀的領導，喜歡親近那些具有專長、信息來源豐富或相關經驗和當前的任務或決策相關的人員。這是互助與支持的一麵，在統一的團隊精神帶領下，他們是真正的一家人。一個好的團隊，就像一家人一樣並肩作戰。然而如果這種支持一旦超過了一定限度，成員之間常會停止互相對抗，他們之間的關係就會成為至尊無上的第一原則，這時，危機也就來了。我們常常看到，在那些內聚力非常強的團隊中，會存在一種保護彼此關係的硬性規定，而且慢慢會成為一種集體思想。人們不再互相批評和攻擊，反而會經常聯合起來，對抗所有的新思想。
在團隊麵臨某種決策時，將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造衝突，和另一個或另一些人過不去。這時團隊的大多數成員，就變成了變革的守舊派。此時的領導者若要改變這種現狀，就要付出相當大的個人和團隊成本。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
如果持續地出現這種狀況，團隊成員很可能產生挫敗感，他們將會成為隻想“走自己的路”，而不是真正去解決問題的人。一個有效的團隊，要想辦法保持內部的成員間的對抗和衝突，但又不至於讓團隊利益因此而受損。
3．團隊精神為團隊業績服務
當你成為一個管理者時，或者在某個團隊肩負重要職位時，你就有必要將一個基本原則熟記於心：沒有什麼比業績更重要，不管是個人還是團隊。業績是團隊生存下去的基礎，也是最有力的武器。所以，第三個方麵，團隊精神不管怎麼變化或者被塑造，它都是圍繞著業績並為其服務的。
卓爾不凡的業績，源於非凡的團隊精神。後者是前者得以傳承並發揚的源泉，前者則與後者存在互為本體的緊密關係。我們知道，優秀的團隊精神是一家公司或一個部門真正的核心競爭力。但同時，我們也應該看到，沒有業績的保障和收益回報，再獨特的團隊精神，也不過是短暫的彩虹，根本無法長久。
4．平衡的重要性：兼顧管理者的權威和團隊成員的自治好的團隊精神常遊走在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間並能做到遊刃有餘，幫助團隊達到某種平衡。管理者的權威對業績的最終結果負責，他們憑此可以獲得對於團隊成員的控製，掌握生殺大權。但另一方麵，團隊精神則保證了成員的必要個性，讓他們在一種團隊文化的保護下，獲得越來越多的自治權。
有團隊精神的存在，管理者就必須和團隊成員共同尊重企業文化和某種日程安排。一個有效的團隊，它在管理上很靈活，可以在管理者的權威和最適合的團隊解決方案之間找到平衡點。實際上，在功能完善特別是有著強大團隊精神的公司，員工之間的信任感都較高，管理者在作出某些決定時往往不進行討論，也不過多做解釋。相反地，在無效的團隊中一般缺乏這種高度的信任感，就算是負責人做一件人們最明白的事情或者一個很小的、無關緊要的建議，也會讓下屬質疑或者警惕。
5．不可忽視的三角關係
受統一的團隊精神影響，曾經有一個關於三角關係的觀點：管理者、個體、團隊。這三者位於一個等邊三角形的三個頂點。管理者具有正式的權威，他們可以就一個問題作出最終裁決，但是團隊成員可以拿起團隊精神這種武器，讓其對抗管理者的資本。其中，個體是最虛弱的，他們的個性難以受到保護，他們必須在整體原則約束下做事。因此對團隊中的個體而言，他們對於一種團隊文化的安全需求，就顯得更為突出。
在這種情形下，老板或者一個部門經理，就必須去關心團隊內的三種基本關係：他們和每一支團隊成員個體的關係；他們整個團隊的關係；每個成員個體和團隊整體的關係。任何一種關係都會受其他兩種關係的影響，當你不能很好地保持三種關係的平衡時，團隊精神就會被破壞，必然會產生不信任和其他不良的影響，並在團隊內部逐漸蔓延。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
完整的執行體係
對於一個完整的團隊執行體係來說，假如要了解它的構造，我們可以用一個圖書館的內容來形象說明，那些看似煩瑣難記的程序其實也並不重要，關鍵是一些基本原則。就像一個國家或民族的傳統文化，一篇文章的幾個主題，一棟房子的柱子，一支軍隊的核心武器，甚至是一支鋼筆簡易的寫字原理。
當你確定要為團隊搭建一個執行體係時，你要關注的主要有四個部分。
● 團隊構成
幾乎我每次去做培訓，都會提到《西遊記》的取經團隊，因為它是一個值得永遠研究的參考對象。它的成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧。其他還有一些打醬油的各路神仙，但都是遊離在這個取經團隊體係之外的，無須提及。
對於這固定的四個人，我們都相當熟悉，其中唐僧是經理，既是團隊帶頭人又是業務經理，孫悟空是技術骨幹、團隊的業績支柱，沒有了他，其他三人什麼都幹不成；而豬八戒和沙僧是普通的團隊成員，做著最辛苦的外圍工作，無法集中精力處理核心業務。另外值得一提的是，這個團隊的最高領導不是唐僧，而是觀音，她並不經常出現，而是遙控指揮，像是一位躲在幕後的公司大股東。
剛開始的時候，他們沒什麼團隊精神，更談不上榮譽感，就是一群烏合之眾，被臨時湊到了一塊兒，幫助觀音完成一個既定的目標。作為團隊的成員，幾個人也沒有一個共同目標。但關鍵不在於起步，而在於取經的過程，團隊構成的基本特點導致了大家開始共同麵對困難並解決困難，在一次又一次的闖關中，幾個人之間逐漸形成了極強的團隊凝聚力，並將成功取經視為最高榮譽，而且成功了。
仔細分析這個取經項目組，我們會發現，唐僧作為業務執行經理，是個十足的理想主義者，雖然能力不夠，但信仰已經深入他的骨髓，堅貞不二。所以，唐僧始終是這個團隊的精神領袖。盡管孫悟空沒什麼信仰，但他能力出眾，幾乎是以一人之力在保障這個團隊安全地前行，從而保證了業務目標的最終實現。他的忠貞經受過多次考驗，好幾次氣得差點跑回花果山，但在唐僧的感召下，他慢慢有了信仰，融入了這個團隊的榮譽中。至於豬八戒和沙僧，看起來是打醬油的，但一支團隊的苦力亦是不可缺少的。他們的信仰說白了是來自於這支團隊的成敗——成則聚，敗則散。他們的原則就是：師父說什麼，就是什麼。其實，這就是一支團隊執行力的基本體現。
一支團隊，首先需要聰明人。現在衡量一個人才是否優秀，有許多不同的標準，但兩大基本標準是智商和情商。智商是智慧，情商則是品質。一支團隊的骨幹必須是同時具備高智商和高情商的，兩者缺一不可。比爾 · 蓋茨曾經這樣來描述他眼中的聰明人：
聰明人一定反應敏捷，善於接受新事物。他能迅速進入一個新領域，給你一個頭頭是道的解釋。他提出的問題往往一針見血，擊中要害。他能快速掌握所學知識，並且博聞強記，他能把本來被認為互不相幹的領域聯係在一起使問題得到解決。他富有創新精神與合作精神……
德才兼備的人，既有高尚的品德又有特殊的才能，這種人是我們尋找的首要目標。就像很多成功的企業家所感慨的那樣，一個優秀的人才不光要有才，還要有德，同時，他還要為人隨和，接物待人識大體。如果你能找到這樣的人，並有機會將其吸納到你的團隊，那麼千萬不要錯過，一定要及時伸手，把他籠絡到自己的手下。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
一個合格的團隊帶頭人，他應該具備哪些素質呢？我認為：作為團隊經理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在這個團隊中隻能打醬油，無法長期從事管理工作。而且管理者不但要懂得管理這門學科，還要熟悉自己的直接下屬正在做的工作。其次，團隊帶頭人一定要具備很強的溝通能力並掌握好的溝通方法。他需要頭腦靈活，思維敏捷，知識麵廣，考慮問題比較全麵，還必須技術精湛，業務能力出眾，能夠讓手下服氣。最後，作為團隊的領導者，他還要能定期管理並跟蹤任務，有很好的進度管理觀念，讓團隊的業務穩定增長，按時保質保量完成工作。
以前，我的公司和其他公司合作開發過一個項目，當時我們對於開發這類業務沒有什麼經驗，所以當時過來的經理，是對方客戶公司的，我們的人抱著學習的態度去參與。這個人表現出很強的計劃和控製能力，隻要什麼事情影響到項目計劃，比如人員辭職、某一塊業務不精確不到位，他總是能夠及時地采取必要的措施，避免延期，調整計劃。
更讓人叫絕的是他的溝通方法，他不是坐在手下的對麵跟你幹聊，或者在會議室慷慨激昂地向你賣弄他的經驗和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11 點和下午 4 點鍾，他就會叫上團隊成員下樓喝咖啡，很隨意地聊天，什麼內容都可以談，好像不是在工作，而是一次業餘時間的聚會。起初大家對此還有點意見，覺得這人腦子有毛病，或者有什麼企圖。但是後來，就慢慢跟著去喝了。