在這個過程中，交流的內容就會非常豐富——從項目的管理到設計方法；從技術發展到風土人情，幾乎無所不聊。也正是在這個過程中，增強了團隊成員間的互相理解，活躍和輕鬆了團隊的氣氛，他也表現出了自己良好的管理素養，展示了自己不凡的人格魅力，讓大家在努力工作的同時，又對他非常感激。
對於這個人，至今我都對他印象深刻，很想把他挖到我的公司擔任項目負責人，去帶領一個團隊。但很可惜，任人拋出萬金，他就是紋絲不動，毫不動心，對於那家公司，他始終保持著忠誠，這就更讓人敬了。
團隊成員的構成必須合理，不是說你找一幫人聚在一起工作，就可以稱之為團隊了。他們之間應該是能相互負責的、具有共同的目標和共同思考方法的、技能可以互補的一些人。
在一家公司，曾經有一個六人團隊，雖然大家的能力相差很大，但從來都是相互合作，優劣互補，沒有任何人會受到其他人的歧視。大家在開小組會議時，暢所欲言，指出問題時什麼也不用顧忌。
你會說，這很好啊！真是一個完美的團隊！可是你先別急著做判斷，因為有一個奇怪的現象還需要你知道，每次有項目經理在的會議，大家都不想說話，幾乎是每一個人都不想說話，等到經理把工作任務布置完畢，散會走人了，在會後也基本上不提與這次會議相關的任何事情，就好像根本沒有開過這個會議一樣。
為什麼會有如此大的差別呢？
原因有兩個：這個經理每次在開會前，必做一件事，就是將每個人都批評一番，而且是按照順序來，不這樣他就不講後麵的問題。這成了他每次開會時的必修課。在這樣的會議上，大家都當了一回牛鬼蛇神，個個“罪孽深重”。批評完了以後，經理再按照順序來詢問這些成員有沒有什麼問題，對工作有什麼想法，對項目是怎麼看待的，再讓他們提建議。這時還有什麼作用呢？每個人都想早點出來，當然什麼問題都沒有了。這種會議，大家什麼都沒聽進去，自然什麼都不記得，至於工作，大家會想：我受的委屈夠多了，工作就暫時放下吧，反正下次不管做得怎麼樣，還會上來就挨批的。
由此這種團隊會議的無效性，可見一斑。對於這樣的經理人選，至少我是不用的。對於團隊來說，這樣的帶頭人不但不是助力，不是權威，反而是降低戰鬥力的“毒品”，很容易就將團隊的氛圍搞得一團糟，讓屬下看不到希望，也就沒有人為公司盡力奉獻，因為人人都有離心，誰也不想在這裏有什麼長遠的事業規劃。
● 執行力
執行力是團隊效率的基礎，你找一幫人為你工作，結果你的想法執行不下CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
去，團隊決策無法變成有效的行動，還談什麼業績呢？這麼一來這個團隊也就失去了最基本的價值。
要保證執行力，有三個核心環節是最重要的：做正確的事（戰略的流程）、用正確的人（人員的流程）和正確地做事（運營的流程）。
團隊的執行力，說白了就是將戰略與決策轉化為實施結果的一種能力：你製定了一個目標，決定了怎樣去做，然後一幫人替你去實現，而且是有效地實現。大凡成功的企業家和團隊帶頭人，對此都有過自己的一些定義，但說一千道一萬，執行力的根本宗旨都不會變。
通用公司的前任總裁韋爾奇曾經認為，團隊執行力就是“公司獎懲製度的嚴格實施”。獎懲，是為了保證將決策轉化為正確的結果。聯想的柳傳誌認為，要保證團隊的執行力，就需要“用合適的人去做合適的事”。這麼做，也是為了讓決策得以貫徹執行。
如果你還沒明白，我們也可以這樣理解：當上司下達了指令或者要求後，迅速作出反應，將其實現或者嚴格執行的能力，就是執行力。
1．執行力的強弱，溝通是前提
沒有溝通，就沒有對於決策和命令的理解。首先，有一個 SMART 原則：
1）執行的目標必須具體（Specific）；
2）執行目標必須可以衡量（Measurable）；
3）執行目標必須可以實現（Attainable）；
4）執行目標必須和其他的目標具有相關性（Relevant）；（5）執行目標必須具有明確的截止日期，而不是無限期（Time-based）。
SMART 原則表明，在執行力發揮前，我們需要了解溝通的前提，即讓下屬執行的目標，必須符合以上五個要求。也就是說你不能拿著一份模棱兩可的計劃朝他的桌子上一扔，就讓他去自行處理；也不能提出一項根本不可能完成的任務，或者沒有期限的一個業務去讓他做。除非他是外星人，或會讀心術，能夠猜透你的心，否則執行將成為空中樓閣。
溝通會促進理解，隻有理解了才會產生好的執行力。要是團隊有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一半甚至更多。因為通過溝通，團隊成員就可以群策群力，集思廣益，在執行的過程中明確職責，分清你我，並緊密協作。通過這種自上而下的合力，使得決策的貫徹更加順暢。
2．協調是執行到位的手段
內部資源必須協調統籌到位，因為執行好往往需要一個公司至少投入80% 以上的資源。那些執行效率不高的公司，它們的資源投入甚至達不到20%。所以才產生了世界級公司和鄉鎮企業般這樣巨大的差距。
我們可以舉一個例子。如果隻是將一塊石頭放在平地上，那麼它就隻能是一個死氣沉沉的物質，除了絆路人一跤，讓人覺得討厭之外，它什麼都做不了。
但如果你把它放到懸崖上，然後讓它掉下去，產生的能量就將是毀滅性的。石頭沒有變，位置變了，作用就大不相同。其性質，就是集勢的結果，將資源充分調動到某種集中的戰略上，從上到下保持一個方向，就是團隊的集勢，可以很快達到事半功倍的效果，創造出高效率。
3．執行的反饋是效率的保障
執行得好壞不需要過問嗎？當然需要，而這要經過事後的反饋得知。執行的結果怎麼樣，我們通常要看市場或者業績調查部門的報告。其中，又分為市場被動反饋和市場主動調研，通過這些手段，用具體而且詳盡的數據來展示執行的效果。
在這個基礎上，我們還需從數據形成的曲線中對業務的具體細節和改進的空間進行了解，比如產品銷售的走勢，或者市場占有率等情況，從而回過頭來進行更好的決策，改進執行的方向，以趨利避害。
4．考核責任心應該覆蓋於每一個環節
有人問我：趙老師，考核我們也做了，但結果還是不好，執行得一塌糊塗，而且查不出原因。我去他的部門一了解，發現問題其實很簡單。他確實製定了CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
考核製度，但粗而不細，隻充門麵，沒有實際效用，因為他對流程環節的監控沒什麼概念，也沒有部署任何製度。
公司的戰略目標以及各項管理製度的成效應該通過績效的考核來實現，而不應隻是單純地對員工的行為進行道德上的約束，不然就隻能像小學生做錯數學題一樣，你批評了，告訴他這樣做不對，但是下次他還會犯同樣的錯誤。說到這裏，其實就是要建立獎懲製度，而且是一種在陽光下進行的獎懲製度，明明白白，事無巨細，細化到每一個環節，才不會使執行做無用功。出了問題，可通過這項製度迅速找出原因，責任人是誰，然後加以改進。我比較認同的做法是，像很多人力資源管理者通常會製定目標協議書，這就是利用企業生產管理中的關鍵績效指標來管理團隊，約束團隊的執行力，效果非常好。目標協議書之所以這麼成功，主要是因為它是以法律為依據來明確當事人的責任，並且綜合主要業績、行為態度、個人技能素養和能力等各個方麵來評價成員個體的執行能力，這樣做就使得每個環節都沒有遺漏。
還有，像獎金、工資調整、輪崗、評選優秀、儲備人才的培養等，都可以作為獎懲的手段使用。同時，我們又必須實行一定比率的淘汰製。雖然這個人比較優秀，但他如果在這個團隊是最不優秀的，而且長期沒有提升潛力，就必須淘汰，從而通過考核來提高團隊的水平，不停地向高處邁進，鍛造更加強大的團隊。
1．執行的決心是執行力的基石
你沒有決心，狐疑猶豫，員工就瞻前顧後，他們始終在觀察你。如果你顧小忘大，優柔寡斷，就別指望手下果敢幹練。在管理執行方麵，團隊領袖的決心甚至比管理的細節還重要。有時候，魄力和決心的確遠勝技術。這就是我們本章一直強調的，團隊的榮譽感和足夠強大的團隊精神，做事的勇氣和一往無前的果斷力，這些是一個人能夠管好一支團隊不可或缺的素質。
在一次培訓課上，有位公司幹部讓我用一句話總結執行，我當時用了開門的動作進行描述：成功就像一扇關著的大門，如果說戰略決策這把合適的鑰匙已經找到了，而且握在你的手中，那麼，把鑰匙插進去並朝著正確的方向旋轉將門打開的過程，就是執行。
對管理隊伍中的菜鳥來說，值得突出強調的是，如果你帶領的是一個缺乏執行力的團隊，它一般會暴露出下麵四類問題：
○ 人員問題 ：下屬缺乏貫徹執行的能力。
○ 結構問題 ：執行結構過於複雜，不便於貫徹和執行命令。
○ 士氣問題 ：下屬缺乏貫徹執行的原動力與欲望，或者下屬在貫徹執行時的態度一點都不端正。
○ 團隊文化問題 ：這個團隊缺乏明確的奮鬥目標或者奮鬥理念。
因為對於每一支團隊來說，它都有自己的核心班子，比如輔助經理進行管理的副經理、助理人員等。這個核心班子的構成，不是你想設就設，或者想怎麼搭配就怎麼搭配，既不能過於簡單，也不可以過於龐大複雜。這其中有一定的標準，也就是說它需要根據整個團隊的人數以及待執行的任務的難易來確定。如果一支團隊的人數偏少，要完成的任務又相對比較簡單，它的執行結構就不應過於複雜，就像一支團隊需要一隻水壺，但是要經過反複的審批、蓋章、備案，那這把水壺估計到明年也買不回來。所以，這時產生的問題就是，上司的精神與指示或者公司的戰略決策，隻是很好的擺設，不能及時地執行與貫徹。
相反，如果一支團隊人數多、任務重，執行結構太簡單，問題仍然是很嚴重的，因為這會讓下屬員工在執行任務時目標不明確，似乎每個環節自己都可以插手，也可以隨時讓另一個人接手，而且任務過於繁重，個個出力不討好，最後就是給你撂挑子。所以，這是我們特別要說明的，你要想成為一個具有高執行力團隊的帶頭人，必須掌握好結構複雜或簡單的度，在這方麵先給自己加把牢固的鎖，以免在團隊還沒上路時就犯下致命錯誤。
保障執行力到位的 10 大步驟：
第一步，製定戰略規劃：確立團隊發展的方向，增加向心力。
第二步，設計組織結構：分清職責，明確分工。
第三步，編製崗位說明：做到考核有據，獎懲有章。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
第四步，理清管理流程：避免部門各自為政，不相互配合。
第五步，製定目標體係：提升工作效率，使團隊主動工作。
第六步，考核員工績效：使工作有結果，讓利益分配變公平。
第七步，設計薪酬激勵：激勵員工積極工作，多勞多得，能者多得。
第八步，建設文化製度：使團隊有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯隊：提高人員的素質能力。
第十步，管控措施到位：防止執行不力，避免互相推諉扯皮。
如果你是一支團隊的領導者，你會怎樣來培養高效的執行力？
2．要有敢於深入改造團隊的勇氣
當你發現團隊存在的問題時，就要勇於解決問題。因為一個部門或一家公司，不可能永遠不出問題，關鍵是你解決這些麻煩的魄力。有時我們需要對舊的格局進行改革，而且在改革中會受到許多阻力，比如下屬會對你的方案提出質疑，競爭對手會借此興風作浪，對你進行打擊；或許，你的方案不會在短時間內見效。種種風險，都不應該成為阻撓你改革和深入打造強有力團隊的決心。
一個好的團隊領導者，他應該勇於將自己的團隊打造成高效團隊，雖九死一生亦無悔。
另外，你要做到發現問題後，立即就去解決問題。有決心是前提，其次是千萬不要拖延時間。在這裏，有一個禿頭論證理論就能說明這個問題：掉一根頭發，你不會成為禿頭，掉兩根頭發，也不會成為禿頭，即便掉一百根頭發，你還不是禿頭，可是掉一萬根，十萬根呢？也許等你有一天醒來，發現自己的頭發已經全部掉光了，就是因為剛開始脫發時，你沒有意識到問題的嚴重性，缺乏立刻糾正的魄力和勇氣。
所以，如果管理者已經發現了問題卻因為種種原因沒有及時去解決的話，那麼一支團隊的優秀品質不久便會悄悄地消失掉。而當你意識到問題的嚴重性時，恐怕已經病入膏肓，隻能“躺在床上等死了”。事實上，這很考驗團隊帶頭人的素質和能力，因為及時解決問題，也是一種高效執行力的體現。
3．必須以建立核心團隊為目標
我們在前麵講過，核心團隊就是一支團隊的主要領導班子。就像一個班級的核心是班委會一樣。它其實是整個執行過程的第一層，上對最高的領導負責，下又督管著各個團隊成員，所以在執行力上，核心團隊顯得尤為重要。
一支團隊的核心部分，在我看來，主要可以分為 4 種。
1）能力強態度也好：放手重用。這樣的人，往往是優秀的團隊領袖，你可以放心地將決策權交給他，讓他靠自己的判斷執行與決策。
2）能力強但態度差：引導式管理。對這樣的人，我主張你要和他一起商量，然後讓他去決策。也就是說，在他決策前，你得讓他與你進行溝通，時刻提醒他的態度問題。
3）能力差但態度好：勸說式使用。對於他，你可以自己掌握決策權，但在決策前，充分和他商量，要尊重他，不傷害他的自尊心。
4）不僅能力差態度也差：告知式培養。對這種人你要完全放棄嗎？如果他仍有被需要的價值，放棄顯然不行。作為管理者，你可以在掌握決策權的同時，交給他一定的附屬任務，讓他成為你布置任務的一個執行者，並時刻敲打他，讓他在自己的環節充分發揮作用。
我們不可以放棄團隊中的任何一個人，如果確定無疑他是執行環節的一部分的話，那他對你來說，對這個團隊而言，就是缺一不可的。作為團隊的領導人，你要做的不是砍掉他，而是讓這根最短的木條，盡可能變得長一些。要知道，根據著名的木桶原理，桶盛水的多少不在於最長的木條有多長，而在於最短的木條有多短。所以，即便是團隊的核心部分，也會存在短木板，關鍵要看你采取的是哪種策略，是拔掉還是補長。
4．規則需要統一，並監督遵守
統一規則，對於我國的一些公司來講，往往極其困難。因為中國是一個深厚的人情社會，規則有時候隻能起到限製作用，而不是一種必須遵守的規則。這CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
是我國公司很難管理的一個重要原因。我去德國公司考察，總是會感歎德國公司的強大執行力，這與德國人的嚴謹與健全的法律顯然是分不開的。在這方麵，很有必要學習一下日耳曼民族在遵守規則上的一絲不苟。
既然國情複雜，我該怎麼管？其實還是有辦法的，而且好辦法到處都是，就看你能不能因地製宜，靈活運用。許多團隊都會製定一些規則，其作用就是提高下屬的執行力，從而達到預期的執行效果，這些規則同時還可起到約束、懲罰低執行力成員的作用。目標都是一致的，但方法的不同，導致出現了不同的結果。
一個聰明而堅定的管理者，他在執行規則的時候，首先就是要做到公正，也就是說把自己當作標杆，要規範化。第一，不能因為犯錯誤的人與自己的關係不錯，就寬恕他；第二，不能隨便變通，帶頭不遵守規則。如果你作為一支團隊的帶頭人，自己做到了這兩點，即以身作則，下屬自然就沒有太多的理由違反你製定的規則。
卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他說：“對於一個上班遲到的人來說，你如果不懲處他，那麼工廠裏其他所有人就都有了遲到的理由。”
杜絕例外，是管理者的“天條”。因為一旦有一次“例外”發生，再次的例外就會接二連三地出現，於是，例外就成了慣例，成了規則，遵守原規則的反而成了團隊中的異類，讓人恥笑的傻瓜。那麼，這個團隊也就喪失了它應有的執行力。
執行力得以提高的基本條件：
○ 完善的培訓 ：培訓的目的就是提高。管理者首先要對項目有深刻的認識和深入的了解，然後才能讓全體隊員深刻領會，從而提高團隊的凝聚力。
○ 明確的目標或任務 ：把自己扮成有說服力的灌輸者，用一個完善的推廣計劃，告訴員工，我們的工作任務是什麼，為什麼要這樣做，這樣做有什麼好處。
○ 崗位描述 ：為每一個人專門定做一條做事的標準，每一條標準都要能量化他的工作任務，或者告知他，你的任務要達到什麼樣的效果。
○ 跟進與控製 ：在任務進行過程中，我們要及時發現問題，並且及時地幫助員工去解決問題，在這個基礎上，進行管理和約束。
○ 激勵執行者 ：如果在這個活動或者任務中，員工的執行效果特別好，就必須激勵，還要做到精神和物質激勵同時使用。
最後總結，戰爭需要的是完美執行任務的將軍和士兵，而不是靠高科技發明出來的武器。隻有一個擁有高效執行力的團隊，才會戰無不勝，創造讓人稱讚的奇跡。同時，也隻有注重培養團隊執行力的領導者，才是一個優秀的團隊帶頭人。
● 工作日記
建立團隊的工作日記，實質上是一種對於工作的及時總結、反饋、糾錯和進步的過程，對於執行的監督非常重要。一個人在生活中經常寫日誌並養成習慣，時間久了你便會發現自己的過去、現在都曆曆在目，思想有據可查；工作日誌對於團隊的工作來講，作用自然不言而喻。
我在第一家公司入職時，就養成了給自己寫日誌的習慣。那時，我經常能夠通過日誌發現並記下工作中存在的問題，比如主動性還不夠，存在惰性心理，不夠刻苦努力；基礎工作不夠牢固，需要加強；對客戶的拜訪思路不夠清晰，沒有達到預期效果；做事不夠注重細節，大大咧咧的情況有很多；等等。
把問題記下來，這是第一方麵，關鍵是如何改進，當時我就在日誌上寫道：
我必須認真聽取經理的指導意見，多學習經理接觸顧客時獲取信息的能力和工作思路。加強對自己的監管，改掉自己身上的惰性心理，積極主動地去做事情。
對於基礎知識每天都要繼續學習充電，讓自己更加專業地為客戶服務。
隨後，我又在工作日誌中詳細列舉了自己的改進計劃：早上六點半準時起床。七點半準時出門拜訪客戶。在拜訪客戶時，我要充分準備好問題，達到自己的拜訪目的。我要注重細節，獲取、收集客戶的家庭情況信息以及他們的愛好，做好重要客戶信息的收集工作。我在做售後服務時，一定要把該收集的信息收集到，做好服務的方案。基本上，我必須達到每次做完售後服務，都要做CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執行力
一個服務方案的總結。
從而，我在每天晚上都會把拜訪的客戶做個記錄，形成工作日記，更好地監督自己的工作。同時，在每天晚上，我都會積極主動地加強基礎知識的學習。
後來，我的業績在公司內步步升高，讓同事們目瞪口呆。他們還以為我跟客戶有什麼私密關係，或者遇到了高人指點。他們向我討經驗，知道我是如何做的之後，還覺得有些不可思議。有人就問：“寫寫日記就行了？”言外之意，鬼才信你這套說詞，你肯定在外麵有貴人相助。可實際上，提升自己事業的秘訣，有時就這麼簡單，一本小小的工作日誌，作用就可以如此巨大。隻不過，處於團隊底層的大多數人，對它沒有概念。他們都盯著那些高深的營銷理論，每天忙著去上各種營銷培訓課，充電學習，完全忽略了自己最應該做的工作其實是對自己工作曆程的總結、對問題的發現和改進。
你的員工每天都會記下這些嗎？如果你是一名團隊領導者，或者決心做一名好的部門經理，我建議你一定要記住這點，定期在團隊內部強化周報和月總結，以團隊日誌的形式，發現、總結並及時改進團隊工作中存在的問題。工作日記可以包含任何信息，哪怕是最細微處。
比如我的員工對工作已經輕車熟路了嗎？他們做工作記錄了嗎？在記錄之後又核查了嗎？他們的業績天天有客觀的排名嗎？主管核查和業績排名之後，負責人在早會上宣讀並進行獎罰了嗎？這些信息至關重要，就像一麵鏡子，可以準確無誤地展示手下的工作情況，哪兒有問題，或者應該如何糾正，管理者都可以在小小的工作日誌中看到。
● 缺陷跟蹤
對工作缺陷進行跟蹤的主要目標，不僅可以給團隊的工作定期照一照鏡子，還可以對改正那些應該改正的缺陷提供真正的幫助。要知道，任何不直接麵對這個目標的問題做法，都不是關鍵問題。即便缺陷被清晰無誤地發現，如果你不跟蹤並研究改進方略，你發現它的意義就等於零，沒有什麼作用。
在工作中，團隊管理者常常會遇到這樣的問題：手下報的缺陷被遺忘掉；延期的項目終於發布，用戶卻頻頻抱怨，管理人員隻好將矛頭指向那些同樣稀裏糊塗的具體執行人；雖然都知道存在錯誤，可在改進時卻都有心無力。大家都有把事情做好的強烈心願，但就是無從著力。
之所以會出現這種現象，就在於人人都知道錯誤，可沒有人去具體跟蹤監督、改正錯誤。對一個部門來說，這種弊端堪稱部門之瘤；對一家公司來說，此等缺失相當於老板和管理層是在慢性自殺。然而，隻要有了缺陷記錄和跟蹤，這一切都將變得簡單起來。一個好的團隊，它必須要有及時的缺陷跟蹤，建立相應的機製並嚴格執行，才能對團隊中的各種漏洞作出最快捷的反應，強化正確的執行措施。
在團隊建設中，如果缺陷始終被忽略、遺忘，沒人去管它，包括你這個最高管理者，雖暫時安全（在火燒到自己之前），但最後都免不了被不斷擴大的缺陷黑洞所吞噬，沒有人可以幸免。
找到製度的基礎
>>>“懶惰因子”下的進度量化和懲罰製度
>>>個人責任與共同負責
>>>效率——謹防時間“偷竊”
>>>你是管理者還是領導人