“懶惰因子”下的進度量化和懲罰製度
在一支團隊中，你會怎樣進行“進度”量化的管理？要知道總有一些“好吃懶做”的人在你這裏混吃度日，他們在任何繁忙的時間都會鑽“懶”的空子，逃避安排的工作，試圖以最小的付出，靠投機獲得最大的回報。他們對於團隊理想沒有忠誠度，是徹底的工作投機主義者，而你可能對此卻一無所知。
這些人常會僥幸地想：“我的工作做得稍微差一點點，又能怎樣呢？”
“老板不會發現的，小李就沒被發現過。”
“把工資拿到就可以了，工作進度與我可沒什麼關係！”
“我不關心項目的死活，我隻要自己每月有錢賺，哪怕公司垮掉也無所謂，我可以立即換個工作。”
對此，澳大利亞商學院的一位博士生本傑明 · 沃克曾無比感慨地說，一支團隊最懶的那個成員，實際上就可以決定一個項目最終的成功或失敗。這有點像壞蘋果理論或者木桶定律，最壞的蘋果決定好蘋果的命運，最短的木板決定這隻木桶的容水量。在團隊中，事實的確如此，哪怕它是微軟的技術團隊或是巴菲特的證券投資精英團隊。
● 將吃白食者逐出團隊的武器：合理科學的獎懲製度傳統的觀點一直認為，一支團隊的整體水平，應該是其中每個成員的平均CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
水平。所以在工作中，如果團隊裏有一個能力特別強的人，就會幫助你的團隊表現好一點，可如果情況恰好相反，那麼這個團隊的表現就會略有降低，因為平均水平被拉低了。聽起來，這似乎合乎邏輯。可稍加分析，我們就會發現這一點都不靠譜，因為團隊工作不是簡單的算術題，隻需要用運算公式加以計算，就能得出權威結果。事實是：如果你的團隊中哪怕隻有一個技術特別不熟練的員工，或者是一個懶惰的員工，那麼團隊的表現就會降低一點甚至是大大降低。
沃克的研究向我們證實了上述觀點。他首先懷疑，在人們都比較熟悉的情況下，吃白食的人和其他人在同一支團隊工作，從本質上講，那些吃白食的人，從不做什麼得力的工作但獲得了與眾人相同的待遇。當這個團隊表現得沒有那麼好的時候，吃白食的人受到損失了嗎？許多白食員工其實沒有因此受損，他們更多的是借助權力的優勢或其他手段，跑到另一個表現好的團隊混日子去了，並且再次獲得了較好的待遇。
為了證明這一點，沃克設計了一個實驗。他找來 159 名學生來參加這個實驗，看看他們是怎麼認真和積極地對待這個測試的。在實驗中，他先把這些學生分成了 33 隊，每個團隊都被分配進行一個案例的研究。
沃克告訴他們，每一名隊員都將根據他們所在團隊的表現給出一個測試的客觀成績。這是本實驗的原則。結果他發現了什麼？對團隊貢獻最少的人，卻是團隊成績最大的決定因素，而不是人們傳統印象中無足輕重可以忽視的人。
即使一些有能力的人努力地表現好一些，他們也無法彌補那些表現很壞的成員對於團隊的消極影響。
也就是說，這個懶惰的人最終決定了團隊的整體失敗或成功。懶惰的心理有時不但受不到公正的審判，反而會在團隊中產生逆淘汰現象。對公司來說，很少有比坐享其成或者逃避工作這種壞習慣更能腐蝕團隊精神的了。
你必須采取一些措施防範這種現象。隻靠眼睛或嘴巴，你可能會在辦公室表現得比任何時候都有統治力，那些業績不好的人紛紛逃避你的眼神，不敢抬頭跟你說話，或者被你的怒斥嚇得“屁滾尿流”，讓你非常得意——看，他們是如此怕我！但，結果又怎麼樣呢？沒有製度的跟進，缺乏具體的行之有效的獎懲措施，你的脾氣除了汙染空氣，什麼都不會改變。
以前，在我的公司中也有大量的懶鬼，他們對於周圍同事造成的壞影響十分明顯。曾經有人向我反映說： “老板，我不喜歡那些對於工作不關心也不努力，隻在領取薪水時才出現的人，”他激憤地說，“我不喜歡工作時不得不監督那些不用心的同事。”而另一名幹部則給我發私密的電子郵件，告訴我：“老板，我不喜歡不停地告訴他們應該怎樣做好自己的工作。彌補他們的過錯，已經成為我的首要任務，這讓我感到壓力很大，沒有得到公正的待遇。”
沒錯，這就是問題的症結所在，沒有人喜歡一個懶鬼賴在自己的身邊，與自己共事。當你和一群精明能幹的人共事，可以每月賺七千元時，你會發現如果他們中有一個人變得很懶惰，這樣一來你就隻能賺四千元甚至更少了。
確切地說，我們需要建立具體的獎懲製度來監督工作的進行，進而保證進度盡可能量化，以督促那些總是以懶人麵貌出現的人，並逐漸將他們驅逐出團隊，永久地對他們關閉大門。
懶惰之徒的種種表現還包括：
換班時他們不準時出現，總有理由遲到；
不做好自己的本職工作，讓同事承擔大部分的工作；沒有人願意承擔責任，哪怕是舉手之勞的責任；
……
● 一次拉繩實驗
這些問題並不是近代或現在才出現的，已經存在很久了，比如在 20 世紀20 年代後期，德國心理學家林格爾曼（Max Ringelmann）為了證明這個問題造成的危害，就對團隊作業時成員的不同表現對於績效的影響，進行了一次非常深入的研究。
當實驗的參與者到場時，他要求人們盡自己的最大努力去拉拽一根繩子。
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
實驗進行了很多次，每次的人數各不相同。結果他發現，兩個人拉繩子的力量要大於一個人，三個人拉繩子的總力量要大於兩個人，以此類推，這當然不足為奇。不過，在用施加在繩子上的總力量除以參加者的人數之後，林格爾曼隨即發現了一個奇妙的現象：隨著人數的增加，平均每個人所施加的力量都呈現出下降的趨勢。換而言之，參加者越多，平均每個人在繩子上施加的力量就越小。
我們假定一個人可以施加的總力量為 100 分，如果由兩個人來拉繩，平均每個人隻會施加 93 分的力量。如果有四個人參與，平均每個人隻會施加分的力量。當增加到八個人時，這個數據就變成 50 分的力量了。所以，八個人施加的總力量其實並不比七個人施加的總力量大，因為其他七個人所減少的力量，足以抵消第八個人所施加的力量。
為什麼會出現這種現象呢？有一本組織行為學的教材中是這麼描述的：團隊真正奇特的地方之一，在於他們能夠使 2+2=5，同時也能夠使 2+2=3。
從中得到的教訓如下：如果團隊的成員在職業道德和責任感方麵比較缺失，就很容易滋生懶散的情緒，比如在工作中，一些人會把自己該做的事推給其他人，或者在自己的工作沒及時完成時諉過於他人。
我在很多公司都發現過此類現象，懶蟲到處都是，比如歐洲有一家食品公司，他們對每位員工是否發揮了應有的作用進行了一次客觀的評估，結果發現，有 51% 的工傷事故是由於員工沒有盡力而引起的，並非企業的設備出現了問題。
在一次團隊管理的培訓課上，我因此告誡參與培訓的幹部：“如果你的員工覺得他很負責而且必須負責，並且他認為自己身處一個高度盡責的團隊中，那他行事往往就比較謹慎，他對待顧客會更加友好，不會輕言放棄，而且工作效率也比較高。保證這一切得以實現的基礎是製度方麵的因素，而不是團隊領導者的個人魅力。”
一支團隊快速衰落的原因在哪裏呢？如果你不阻止“搭便車”的團隊成員，越來越多的人將會選擇放棄你這輛車，因為付出更多努力的人承受著最大的不公平，久而久之，能幹者不願再為你付出，最後幾乎沒有一個人願意對你的團隊作出自己應有的貢獻。當你的部門或公司混到這一步時，垮掉將是不可避免的。
● 在你的團隊中提供公正的機會
有一項實驗，是蘇黎世大學的教授費爾（Ernst Fehr）和蓋希特（Gachter）聯合舉行的，他們將參與者分成四人一組，為每個人提供了一些錢，讓他們選擇要麼自己保留這些資金、要麼將一部分或全部資金投入到基金池。
無論參與者作出何種選擇，這個基金池都將增長 40%，並在所有的參與者之間進行平均分配。
遊戲剛開始的時候，大多數人會將一部分資金投入到基金池裏，他們的平均貢獻值為 9 分多一點（總分為 20 分）。但是隨著遊戲的進行，將資金投入基金池的人就有些不樂意了，他們意識到其他的參與者實際上是在不勞而獲，因為有些人沒有把錢投入進去，卻總是在分享基金池的增長收益。
於是，貢獻多的人不想自己被人當傻瓜耍，合作精神被破壞了，他們不希望自己付出而讓其他的成員坐享其成。所以，樂於貢獻的參與者們開始選擇放棄投資，他們逐漸減少了投向公共基金池的資金額。就這樣，經過輪遊戲之後，平均貢獻值降到了 3 分。最後教授們發現，幾乎所有的參與者，都將自己的全部資金留了下來，不想投入進去，這麼一來基金池很快就幹枯了。
接著，兩位研究者為這個遊戲增加了一個新的條件：在新一輪的遊戲中，參與者可以花一部分錢對坐享其成的人進行必要的懲罰，以減少後者的基金額。盡管這樣做也會減少自己的基金額，但他們還是非常願意付出這種代價。
因為，現在他們可以采取行動反擊了，教訓那些懶蟲和坐享其成的家夥。
這是一種懲罰製度，它利用了人們的報複欲望，報複是一種很強的心理動CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
力，同時也是一種激勵措施。相信我，所有的獎懲製度都是在利用人的本性上的弱點。你不可能隻要求你的員工做好自己的事，而對隔壁辦公室裏的懶惰之徒睜一隻眼閉一隻眼。你需要製定相應的製度，或獎勵或懲罰，為員工創造公正的環境。
遊戲開始發生改變，在第二組進行的遊戲中，每個人的平均貢獻值與第一組相比非常接近，但是後來卻在慢慢增加，有時甚至上升到 20 分。由於參與者們普遍產生了責任感，通力合作成了他們每個人的主導行為標準。於是這些人的平均貢獻值達到了 18.2 分，在他們中間，有 82.5% 的參與者將所有的資金投向了公共基金池。
偷懶者害怕被懲罰，從而加入了積極投資的陣營，由此便提升了工作的進度和效率。隻有在這個基礎上，我們對於工作進度的量化管理，才有了實現的可能性。
如果你沒有采取任何的獎懲措施來確保成員為團隊的整體利益負責，有些人就會變得徘徊起來。他們是團隊中的懶蟲，企圖坐享其成，然後引發其他人的憤怒情緒，使其他起初願意投入和承擔責任的成員選擇放棄努力。當這樣的人越來越多後，你的團隊就變得極度自私，時間一長就會失去盈利的機會，成為一個爛團隊。
在實驗進入最後階段時，兩位教授說：“隨著時間的推移，團隊合作的熱情會明顯減弱，並最終降到非常低的水平。這些事實表明，缺乏懲罰措施時，參與者必然無法進行穩定的合作。”
我非常讚同上述觀點，我通常會讓參加管理培訓的各家公司的中層幹部們去了解並參與討論，若想讓一個團隊擁有高效率，僅僅關注那些能幹之士就能做到嗎？不是的，懲罰團隊中的懶惰之徒，有時會顯得更加重要，這對於團隊中的積極分子來說也是一種激勵，常常會讓他們有更好的表現，因為他們看到了公平，從而更樂於投入。如此一來，通過最公正的管理和最能體現優勝劣汰法則的獎懲製度，整個團隊的盈利就會上升。
懲罰製度有利於監督進度，催生一種團隊內的互惠行為。即，當你不合作時，大家的利益都會受損，而懶惰者的利益會損失得更多，從而促使每名團隊成員自動監督共事者的投入力度，共同懲罰懶惰者。就團隊的合作精神和生產效率而言，這非常重要。如果一支團隊經理人對手下的懶惰之徒視而不見聽之任之，在其他團隊成員看來這將是不可接受的事情之一。如果你是這樣的人或正犯此類錯誤，危機將很快到來。
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個人責任與共同負責
為什麼要具體到個人的責任？因為具體到個人責任會增加員工的責任感，為團隊創造更多的收益。個人要擔負的責任與團隊的共同責任必須協調一致，它們既是獨立考核的，又互為一體，難以分割。事實上，每一種製度的基礎，都需要到個人的身上去尋找成因和其合理性。所有的團隊製度，歸根結底都是對每一名個體的管理、激勵和監控。隻有明確了個人責任，才有談到共同負責的必要性，否則，後者就將是不成立的命題。
我在國內見過一家公司，他們的狀況是這樣的：
沒有責任目標，也就是說，每個部門都沒有一個具體量化的工作任務，部門的考核就缺乏一個統一的標準。
因為沒有標準，就談不上考核工作的好壞，也就不可能很好地進行獎罰，達到鼓勵先進和鞭策落後的目的。
由於存在以上原因，結果導致很多員工沒有責任心。這些人雖然也在努力地工作，沒有閑餘時間，看上去也沒有偷懶，但純粹是在瞎忙瞎混，濫竽充數，吃大鍋飯，幹好幹壞一個樣，反正領導是憑他個人的印象來確定工資收入，想給多少就給多少，一拍腦門，就決定了，毫無說服力。
於是，在這家公司，獎罰措施始終不到位，製度起不到積極導向的作用，挫傷了一群想幹事之人的忠誠心，反而保護了一批瞎混的害群之馬，使整個公司缺乏生機和活力。當我去他們公司考察時，發現這家公司已經到了關門的地步，幾乎無可救藥了。
一個人進入一支團隊，他最怕的是什麼？一定是遇上了自己無法與其產生默契的某些團隊成員，因為這會極大影響自己的事業以及進取心，並最終影響自己努力奮鬥成果的收獲，尤為甚者，會影響到自己做好本職工作。假如一個人在公司連做好本職工作都沒辦法積極投入，可想而知他對你的忠誠度會有多低。